LinkedIn創(chuàng)始人發(fā)家史：兩年內營收增9倍

LinkedIn的創(chuàng)始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)

　　導讀：美國媒體今天撰文稱，社交網站LinkedIn的創(chuàng)始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)回憶其創(chuàng)業(yè)歷程時透露，LinkedIn曾在兩年內營收增長九倍，并表示使公司上市并不符合其目標。以下為文章全文：

　　在硅谷若是遇到合適的人，你或許就邁出了成功的第一步。著名天使投資者霍夫曼對此應該深有體會。今年41歲的霍夫曼是為各個行業(yè)專業(yè)人士量身打造的社交網站LinkedIn的創(chuàng)始人。該網站如今擁有4100萬會員，遍布全球200多個國家和地區(qū)，其中還有財富500強企業(yè)的高層管理人員。

　　霍夫曼于2002年創(chuàng)建了LinkedIn。在短短6年時間內，LinkedIn已成為硅谷最具競爭力的公司之一，擁有350名員工和得到全美企業(yè)認可的知名度。LinkedIn從2006年起開始盈利，其管理層表示，LinkedIn去年一年籌集到近8000萬美元的資金，市值達到10億美元。畢業(yè)于美國名校斯坦福大學的霍夫曼從一開始就深諳構建和平衡人際網絡關系的重要性。

　　除了LinkedIn，霍夫曼還是硅谷60多家初創(chuàng)企業(yè)的投資者或顧問，其中就包括Facebook。20世紀90年代初，霍夫曼在牛津大學學習哲學，計劃從此從事學術研究。但后來他卻改變了自己的人生規(guī)劃，重返硅谷，為實現創(chuàng)建一個軟件公司的夢想而奮斗?；舴蚵涨敖邮芰瞬稍L，透露自己艱辛的創(chuàng)業(yè)歷程。以下內容為霍夫曼的自述。

　　首次創(chuàng)業(yè)嘗試受挫

　　那是1993年，互聯網革命剛剛開始，美國在線正開始向用戶推銷軟盤，試圖讓每一個人獲得接觸互聯網的機會。在牛津大學學習時，我意識到自己希望與人們的生活建立更廣泛的聯系。因為我曾就讀于斯坦福大學，當時我就想開一家軟件公司，軟件可以走進千千萬萬人的生活。我利用人脈關系與兩個風險投資者取得了聯系。

　　他們一見面就問我：“你以前搞過軟件嗎？你要我們向你公司投資數百萬美元。你以前做過這個嗎？”我回答，“沒做過，確實沒做過。”然后他們就說：“先去找份工作干干去吧。”于是，我通過關系在蘋果公司找了一份差事。我通過斯坦福大學好友的室友的確找到了不錯的發(fā)展機遇。我的職業(yè)生涯就是這樣起步的。我一切都是從頭做起的，了解創(chuàng)業(yè)所需要的一切條件。

　　第一步是純粹的軟件開發(fā)。離開蘋果以后，我又來到富士通公司，負責管理和業(yè)務開拓。我看著互聯網市場一步步走向繁榮，確實想涉足這一領域，闖出屬于自己的一片天地。1997年7月，我從富士通離職，8月創(chuàng)建了自己的第一家公司Socialnet。我創(chuàng)建Socialnet的想法是，既然網上有數百萬人在活動，那么我們可以建立何種應用以將他們聯系起來？

　　Socialnet專注于網絡交友，同時還從事其他一些活動，比如尋找高爾夫球友、同學等。我們從一些非常好的風險投資者那里籌集到資金。無論最開始做什么事情，你都會從中吸取很多教訓。我從中吸取的教訓是，當你正在創(chuàng)建一種了不起的產品時，你必須理解產品銷售策略。如何才能與數百萬乃至數億的用戶建立聯系？SocialNet是一個失敗的例子。我們曾認為可以與報業(yè)建立合作，但是根本行不通。

　　當我在SocialNet忙著焦頭爛額時，我在斯坦福大學結識的好友彼得·泰爾(Peter Thiel)建立了一個規(guī)模很小的對沖基金，他還遇到了一個名叫馬克斯·萊文奇恩(Max Levchin)的伙伴。(注：兩人后來創(chuàng)建了在線支付系統(tǒng)PayPal。)后來，我決定離開SocialNet建立別的業(yè)務。我找到彼得，他對我說：“千萬不要選擇那條路，加入我們的行列。我們就好比守著火藥箱，而火箭即將開始發(fā)射。”(注：霍夫曼接受了彼得的邀請，加入PayPal，擔任負責業(yè)務開發(fā)的執(zhí)行副總裁。)[page]

　　敏銳把握重要商機

　　供職PayPal期間，我逐步掌握了經營之道和問題解決之道。人們以前從未解決過PayPal的問題，所以，我開始招募一些在銀行、監(jiān)管部門、互聯網領域以及支付領域內的專業(yè)人士來幫助解決這些問題。在此過程中，你可以將分散的信息整合起來。這讓我意識到工作模式正在經歷一場變革。

　　你在工作時無法做到對一種理念的完善，因為如果你開始與很多人交流，開始研究市場動向，從事上述各類活動時，你不可能干好手頭上的工作。我有想法，但一直沒有付諸實施，“這是癥結所在。”在我們將PayPal賣給eBay之后，我頓時有一種豁然開朗的感覺，擁有了更多自由的空間。我決定創(chuàng)建LinkedIn，因為這個專門為專業(yè)人士量身打造的空間真的很有趣。

　　通過在PayPal的工作，我有了一定的積蓄，我決定將其全部投到LinkedIn。大家也許都清楚，如果我們在銀行沒有一分錢存款，心里不免會發(fā)慌，“事情能否一切順利？我們是否會從風險投資者那里獲得足夠的資金？”由于LinkedIn一開始是由我個人出資，因此不存在這樣的擔心。

　　我堅信，經濟低迷之時創(chuàng)建公司是絕佳時機，因為它給了你很大的空間。籌集資金雖然很困難，可一旦資金到位，你便獲得了別人沒有的優(yōu)勢。2002年，對于硅谷的很多互聯網企業(yè)來說是一個寒冬。投資消費類網站的冒險遭到嘲笑，但這也因此獲得了競爭上的優(yōu)勢。我們可以向他們展示我們的獨特魅力。

　　在困境中摸索前進

　　起步之初，我們的運轉相當緩慢，因為我們想要確保整個體系都運轉正常。我認為，與公司有聯系的13個人邀請了112人加入。我們遭遇的第一個挑戰(zhàn)是，“你如何讓一百萬人加入這個網站？”只有吸引到更多的會員，像搜索和信息共享這樣的功能才可以體現它們的價值。2003年，公司的重點是轉變發(fā)展思路和實現會員增長。

　　對于吸引百萬用戶加入并以此建立業(yè)務模式，我還是相當有信心的。我們在2005年確定了三大收入來源。第一個是網上招聘，第二個是訂閱服務，我們認為這項業(yè)務能快速促進公司利潤增長，強化網友之間的溝通和搜索能力。要想完成工作，人們則必須要和陌生人交流，這也是我們公司當前業(yè)務的核心所在。我們最初并沒有考慮要涉足廣告行業(yè)。但有兩件事說服我最終下定決心，推出這項業(yè)務，一個是公司員工素質相當不錯，另外一個是我們開始意識到可以建立獨特的業(yè)務產品。

　　2006年夏，我意識到公司存在兩個嚴重問題，一個是必須擴大公司規(guī)模，另一個是公司應該從單一產品模式向多元化產品模式發(fā)展。行業(yè)內存在的一個現象是，一些員工做搜索，一些員工做平臺，還有員工做通訊錄。我們需要的是同時從事上述項目。我曾說過：“開發(fā)新產品與招募深諳管理之道的人才相比，哪個挑戰(zhàn)更大？”

　　我認為是產品開發(fā)挑戰(zhàn)更大。于是，我決定在解決產品問題的同時招募新人擔任公司CEO。我齊頭并進，后來請來了丹·尼耶(Dan Nye)。幸運加上努力，谷歌前高管迪普·尼沙爾(Deep Nishar)也于2008年12月加盟LinkedIn，擔任負責產品開發(fā)的副總裁。(注：在霍夫曼接管產品開發(fā)之職不到兩年后，尼沙爾的到來讓他可以專心從事別的業(yè)務。)[page]

　　重新出山擔任CEO

　　創(chuàng)業(yè)過程中，我曾這樣的問過自己：我能在哪個領域內對世界產生最大程度的個人影像？我認為LinkedIn可以實現我的抱負，這不僅僅是一項投資，還涉及別的方面的事情。我希望，通過LinkedIn可以做更多的事情，帶動新一輪的創(chuàng)新潮流。當我和丹·尼耶談論這件事的時候，他表示：“你就是我的后盾，我們應不斷地去嘗試。我們應該更有效地去完成這樣的一件事。”于是，我們共同決定，由我重新擔任公司CEO。

　　(注：在尼耶供職LinkedIn兩年間，會員人數從900萬增至3500萬，銷售收入增加了900%。另外，公司新增數百名員工，業(yè)務拓展到了歐洲。然而，尼耶并未滿足眼前的成績，他在一次采訪中表示：“一路走來，我們發(fā)現公司的管理結構有點錯綜復雜。當我們聘請尼沙爾時，我和雷德都認為，這是讓尼沙爾擔任CEO的良機。我們有兩個CEO，他是最大的股東。公司正按他的構想運作。”2008年12月，即尼沙爾上任一周后，霍夫曼重新擔任LinkedIn CEO，尼沙爾也離開了公司。)

　　經營哲學一直未變

　　縱然公司在銀行有現金，但我們仍決定在銀行存更多的現金。我們必須去尋找真正有前景的產品。雖然公司推出了一些，但我們需要拓展產品種類，向優(yōu)秀的研發(fā)團隊購買有前景的產品，將其投入到我們的服務中去。這就是我們在去年不斷募集資金的原因。這一計劃仍在籌備中，我們仍在尋找頗有前景的商機。另外，在經濟困境下保持巨額銀行存款有利于我們伺機出動收購新的目標。

　　(注：去年晚些時候，在從風險投資者那里獲得7570萬美元的融資以后不久，LinkedIn便裁員10%，削減了約36個崗位。LinkedIn表示，此舉旨在令公司資源重新達到平衡。)我認為，我們已經擁有了足夠上市所需要的資金。不過，我們的業(yè)務重點在于構建公司網絡。我認為上市并不能幫我們實現這一目標。作為一個私營企業(yè)運作，投資、創(chuàng)新以及建立一整套服務體系，這些才有利于達到這一目標。

　　LinkedIn的經營哲學一直沒有改變，即便有所改變，那就是變得更加充實。我們始終在為各行業(yè)的專業(yè)人士服務，便于他們通過網絡從事自己的事情。我們希望讓全世界的專業(yè)人士都加入LinkedIn。我們應該同世界任何一個角落的專業(yè)人士息息相關，我認為我們做到了這一點，但是，網站仍舊需要更多人去充實，去變得更加活躍。(楊琳)