陳義紅：對賭Kappa的閃電創(chuàng)富者

　　或許是因為他把太多的目光和關注都投向了自己的公司運營、產品設計，作為中國動向公司董事長的陳義紅絕非媒體眼中紅人，但如果說起他所代理的KAPPA品牌，那就幾乎人盡皆知了。

　　陳義紅一向低調，一如他在中國動向發(fā)布的2008年報媒體見面會上，輕描淡寫地告訴大家，中國動向已經取得了三年前與摩根斯坦利（大摩）對賭協議的完勝。

　　動向的成功讓這份對賭協議曾經危險的一面不那么引人注目：若業(yè)績達不到標準，大股東要向大摩轉讓20％的股份；業(yè)績如果超過預期，大股東將獲得大摩無償轉讓的1％股份。

　　或許因為被金融風暴席卷以后的日子里，有太多的公司、富豪在對賭中落敗，損失慘重，在外人看來，這樣的對賭總是那么的驚心動魄。如同此前公布年報業(yè)績的碧桂園，被看成了“對賭協議”的受害者，該公司與美林國際簽署的股價掉期合約，導致的浮虧一度超過12億元。

　　而在與大摩的對賭中，中國動向更是須以20倍風險，博1倍收益。在很多業(yè)內人士眼中這樣的條款是難以接受的。但陳義紅的對賭取勝，卻似乎毫無任何奇險之處，甚至在兩年就已經提前勝出。

　　而值得關注的還在于，4年的時間里，陳義紅用敏銳的判斷力和強勢的領導力，帶領中國動向以極低的試錯成本，完成了品牌代理——這一非常初級的商業(yè)模式，在中國謀求高額回報與驚人增長速率的精彩演繹。同時，他自己則只用了兩年，身家就從4000萬元暴增到186億，儼然一位絕世“閃電創(chuàng)富”高手。

　　提前勝出的賭局

　　實際上，隨著中國動向集團2007年10月10日于香港成功上市，這場對賭的勝負早已提前揭曉，性質是皆大歡喜。懸念僅在于：低調的陳義紅會不會去紀念它？

　　“從如今的業(yè)績看，當時與大摩的對賭，賭注下得確實有些保守。”這是陳義紅在見面會上說出的最不保守的話。但卻言如其實。

　　2009年3月25日，中國動向發(fā)布2008年全年業(yè)績：全年銷售額較2007年增長94.2％，達到33.2億人民幣；盈利達到13.1億，純利率40.1％；毛利率更是驚人地達到58.5％.

　　而中國動向為了獲得大摩資金支持而對賭了兩個數據，一個是2006年的公司純利潤不得低于1.8億元，一個是2008年的純利潤不得低于3.5億元。最終，中國動向在2006年實現了3.3億元的純利潤，2008年時的純利潤就是驚人的13.1億元。

　　正如陳所言，如今的成績超出了包括他在內的所有人的預計。而在中國市場競爭飽和的今天，僅靠KAPPA一個品牌的代理，就能取得市場前三甲的地位，在零售行業(yè)內確是孤例。

　　從李寧公司的CEO，到代理Kappa業(yè)務——動向公司的職業(yè)經理人，再到這家分拆后的代理公司的董事長，陳義紅如坐過山車般，經歷了大公司方向制定者——小公司產品經理——小公司老板的角色轉換。

　　“如果李寧預料到動向的今天，還會將它出售嗎？”這樣的問題顯然過于無聊，但必須承認，陳義紅接手時的動向，并沒有行業(yè)優(yōu)勢。隨著中國逐漸成為“世界工廠”和胃口最大的消費品市場，世界知名的公司已經紛紛登陸中國，代理這一模式已經由改革開放中前期的遍地開花，步入它的黃昏。

　　而本土精明商人們的一般想法是：找到一位國產體育明星（比如姚明），創(chuàng)立一個民族品牌，利用人們間歇爆發(fā)的愛國思潮獲利；或者起一個“國際化”的品牌名，利用媚外心理打造初期品牌。陳義紅卻并未做此選擇。實際上，中國動向崛起的每一步，都刻有鮮明的陳義紅個性印記。

　　首先，軍人出身的陳并非喜好抱樸守靜之人，所以他瞧準機會（自然也有李寧對“元老”的刻意特惠安排）收購了動向，自己開始掌舵。

　　之后，被昔日老板李寧評價為“不適合做職業(yè)經理人”，喜歡“越位”的陳義紅，拒絕按照意大利總公司的經營套路和設計理念循規(guī)蹈矩，拾階而上（而這幾乎是所有代理公司的本分做法）。他吸取在李寧工作時期的正反兩方面教訓，產品戰(zhàn)略上大膽設想，經營戰(zhàn)術上小心拓展，使得動向慢慢擠進了中國體育運動品市場中，十分隱蔽的一片藍海——時尚體育用品市場。

　　從2005年9月掌舵動向起，僅經歷了不到1年的試錯期，在付出了并非可觀的代價后，陳義紅帶領動向從群強環(huán)伺的體育運動產品市場中突圍而出，并在2007年成功上市，利潤甚至超過了李寧集團。

　　“我了解市場，了解品牌，了解消費者，了解這個行業(yè)，我熟悉這個行業(yè)的規(guī)則。剛好有很多機會放在我面前，我又抓住了它們。”已過知天命年歲的陳義紅如此總結自己的成功。[page]

　　陳義紅的李寧時代

　　1989年，原國家體委體育服務公司下屬“十佳公司運動鞋有限公司”成立，有著八年多鞋產品營銷經驗，時任北京前門鞋廠銷售科長的陳義紅成為十佳公司第一批公開招聘的員工。而此時，李寧剛剛接過李經緯的聘書，成為健力寶集團總經理助理。當年年末，“李寧”品牌在健力寶誕生。

　　李寧公司創(chuàng)業(yè)之初，面臨著專業(yè)人才匱乏的困局，而陳義紅豐富的體育用品銷售經驗，特別是他的運動員背景，立刻進入了李寧的視野。在李寧的力邀之下，1991年1月，陳義紅率部加盟李寧公司，負責組建鞋業(yè)部，并出任經理，由此開始了他在李寧公司長達14年的職業(yè)生涯。

　　據李寧傳記《冠軍的心》記載，當時陳義紅向李寧提出“投資50萬，全年銷售額500萬”的目標，集團上下對此也都充滿期待。

　　或許是因為他把太多的目光和關注都投向了自己的公司運營、產品設計，作為中國動向公司董事長的陳義紅絕非媒體眼中紅人，但如果說起他所代理的KAPPA品牌，那就幾乎人盡皆知了。

　　陳義紅一向低調，一如他在中國動向發(fā)布的2008年報媒體見面會上，輕描淡寫地告訴大家，中國動向已經取得了三年前與摩根斯坦利（大摩）對賭協議的完勝。

　　動向的成功讓這份對賭協議曾經危險的一面不那么引人注目：若業(yè)績達不到標準，大股東要向大摩轉讓20％的股份；業(yè)績如果超過預期，大股東將獲得大摩無償轉讓的1％股份。

　　或許因為被金融風暴席卷以后的日子里，有太多的公司、富豪在對賭中落敗，損失慘重，在外人看來，這樣的對賭總是那么的驚心動魄。如同此前公布年報業(yè)績的碧桂園，被看成了“對賭協議”的受害者，該公司與美林國際簽署的股價掉期合約，導致的浮虧一度超過12億元。

　　而在與大摩的對賭中，中國動向更是須以20倍風險，博1倍收益。在很多業(yè)內人士眼中這樣的條款是難以接受的。但陳義紅的對賭取勝，卻似乎毫無任何奇險之處，甚至在兩年就已經提前勝出。

　　而值得關注的還在于，4年的時間里，陳義紅用敏銳的判斷力和強勢的領導力，帶領中國動向以極低的試錯成本，完成了品牌代理——這一非常初級的商業(yè)模式，在中國謀求高額回報與驚人增長速率的精彩演繹。同時，他自己則只用了兩年，身家就從4000萬元暴增到186億，儼然一位絕世“閃電創(chuàng)富”高手。

　　提前勝出的賭局

　　實際上，隨著中國動向集團2007年10月10日于香港成功上市，這場對賭的勝負早已提前揭曉，性質是皆大歡喜。懸念僅在于：低調的陳義紅會不會去紀念它？

　　“從如今的業(yè)績看，當時與大摩的對賭，賭注下得確實有些保守。”這是陳義紅在見面會上說出的最不保守的話。但卻言如其實。

　　2009年3月25日，中國動向發(fā)布2008年全年業(yè)績：全年銷售額較2007年增長94.2％，達到33.2億人民幣；盈利達到13.1億，純利率40.1％；毛利率更是驚人地達到58.5％.

　　而中國動向為了獲得大摩資金支持而對賭了兩個數據，一個是2006年的公司純利潤不得低于1.8億元，一個是2008年的純利潤不得低于3.5億元。最終，中國動向在2006年實現了3.3億元的純利潤，2008年時的純利潤就是驚人的13.1億元。

　　正如陳所言，如今的成績超出了包括他在內的所有人的預計。而在中國市場競爭飽和的今天，僅靠KAPPA一個品牌的代理，就能取得市場前三甲的地位，在零售行業(yè)內確是孤例。

　　從李寧公司的CEO，到代理Kappa業(yè)務——動向公司的職業(yè)經理人，再到這家分拆后的代理公司的董事長，陳義紅如坐過山車般，經歷了大公司方向制定者——小公司產品經理——小公司老板的角色轉換。

　　“如果李寧預料到動向的今天，還會將它出售嗎？”這樣的問題顯然過于無聊，但必須承認，陳義紅接手時的動向，并沒有行業(yè)優(yōu)勢。隨著中國逐漸成為“世界工廠”和胃口最大的消費品市場，世界知名的公司已經紛紛登陸中國，代理這一模式已經由改革開放中前期的遍地開花，步入它的黃昏。[page]

　　而本土精明商人們的一般想法是：找到一位國產體育明星（比如姚明），創(chuàng)立一個民族品牌，利用人們間歇爆發(fā)的愛國思潮獲利；或者起一個“國際化”的品牌名，利用媚外心理打造初期品牌。陳義紅卻并未做此選擇。實際上，中國動向崛起的每一步，都刻有鮮明的陳義紅個性印記。

　　首先，軍人出身的陳并非喜好抱樸守靜之人，所以他瞧準機會（自然也有李寧對“元老”的刻意特惠安排）收購了動向，自己開始掌舵。

　　之后，被昔日老板李寧評價為“不適合做職業(yè)經理人”，喜歡“越位”的陳義紅，拒絕按照意大利總公司的經營套路和設計理念循規(guī)蹈矩，拾階而上（而這幾乎是所有代理公司的本分做法）。他吸取在李寧工作時期的正反兩方面教訓，產品戰(zhàn)略上大膽設想，經營戰(zhàn)術上小心拓展，使得動向慢慢擠進了中國體育運動品市場中，十分隱蔽的一片藍海——時尚體育用品市場。

　　從2005年9月掌舵動向起，僅經歷了不到1年的試錯期，在付出了并非可觀的代價后，陳義紅帶領動向從群強環(huán)伺的體育運動產品市場中突圍而出，并在2007年成功上市，利潤甚至超過了李寧集團。

　　“我了解市場，了解品牌，了解消費者，了解這個行業(yè)，我熟悉這個行業(yè)的規(guī)則。剛好有很多機會放在我面前，我又抓住了它們。”已過知天命年歲的陳義紅如此總結自己的成功。

　　陳義紅的李寧時代

　　1989年，原國家體委體育服務公司下屬“十佳公司運動鞋有限公司”成立，有著八年多鞋產品營銷經驗，時任北京前門鞋廠銷售科長的陳義紅成為十佳公司第一批公開招聘的員工。而此時，李寧剛剛接過李經緯的聘書，成為健力寶集團總經理助理。當年年末，“李寧”品牌在健力寶誕生。

　　李寧公司創(chuàng)業(yè)之初，面臨著專業(yè)人才匱乏的困局，而陳義紅豐富的體育用品銷售經驗，特別是他的運動員背景，立刻進入了李寧的視野。在李寧的力邀之下，1991年1月，陳義紅率部加盟李寧公司，負責組建鞋業(yè)部，并出任經理，由此開始了他在李寧公司長達14年的職業(yè)生涯。

　　據李寧傳記《冠軍的心》記載，當時陳義紅向李寧提出“投資50萬，全年銷售額500萬”的目標，集團上下對此也都充滿期待。

　　于是，陳義紅負責并且親自參與生產第一款李寧牌運動鞋的全過程。由于這雙鞋的特殊意義和大家對于“李寧”的期望，這雙跑鞋尚未面世就已被命名為“李寧001”號鞋。陳親自做消費者調查，拿來耐克的鞋參照，之后與設計師切磋，又親自下基層選料。陳義紅傾注了自己的全部熱情于這“第一炮”上。

　　但他的第一次創(chuàng)新就付出了不菲的代價——由于過于求新，鞋的材料強度與鞋形設計不匹配，受力時就會開裂，價值20萬元的新鞋根本無法上市。

　　雖然，彼時年僅28歲的李寧并沒有追究陳義紅團隊的責任，而是給與鼓勵，而做過軍人的陳義紅自然不會讓自己的失誤重現。他總結教訓，重整旗鼓。到了1991年底，陳義紅所領導的鞋業(yè)部僅用了8個月時間就實現銷售收入680萬元，超過了當初500萬的承諾。

　　在陳義紅的助力下，李寧服裝公司在1993年實現了盈利。帶著年收入6.7億元的經營業(yè)績，陳義紅于1997年被擢升為李寧集團總經理。然而，商海總有波峰和波谷，陳義紅從成為李寧集團CEO的那一刻起，命運的天平已經朝著另一方開始傾斜。

　　1997年，亞洲金融危機的到來，國家宏觀調控對團購量的削減，李寧集團盲目的多元化，內外不利因素加在一起，使得李寧集團在此后4年的時間里裹足不前。陳義紅上任后許諾的10億元年收入目標，也就成了鏡花水月。

　　事后證明，陳習慣將資源盡數投入到品牌宣傳的做法，顯然是過于自信了。“他靠悟性做生意。那不是一個品牌公司的做法，”李寧日后評價說，“未來的李寧公司要靠一個流程、一個崗位和組織能力來完成一個生意，而不是靠一個人。”

　　進入2001年以后，陳義紅已經變成了李寧認為必須根治的一個問題?！侗秤袄顚帯芬粫涗洰敃r李寧的處理方法是：李寧先建議陳義紅找一個助手。陳義紅明白這一委婉說法后的指責，他雖然不能接受，但還是同意找一個人來做助手。而這個助手就是陳義紅后來的接班人張志勇。

　　張志勇的經營思路與陳義紅大相徑庭。于是，一段日子以后，陳李兩個有著超越一般意義友情的男人，在一次喝酒時，有了下面的對話：

　　“你不應該再插手具體業(yè)務了，否則張志勇沒辦法工作。”

　　“好吧。那我走好了。”

　　陳義紅就此終止了他的“李寧時代”，而這或許是他創(chuàng)業(yè)之前，陳義紅最寶貴的一次試錯經驗。[page]

　　老套路與新智慧

　　從CEO的位子上退下后，大約在半年的時間里面，陳義紅選擇了賦閑蟄居。若干年以后，陳義紅憶及這段蟄居的時光說：“那一年，在外人看來覺得我很苦惱，實際上我那個時候沒有那么直接的責任和權力，反而更加輕松，沒有包袱。也有時間來總結自己，個人的下一步要做什么，最重要的是已經知道自己未來的路。”

　　2002年，李寧公司再次進行了組織框架上的調整，一拆為三：一是北京李寧公司，負責李寧品牌的研發(fā)、生產和銷售；二是上海一動體育公司，負責體育經紀、賽事代理等新業(yè)務；三是北京動向體育公司（中國動向前身），專門負責國際品牌的代理工作，也就是Kappa品牌中國區(qū)的代理。

　　李寧邀陳義紅重新出山，擔任動向的負責人。陳義紅接受了這個建議。在新的北京動向體育公司里，李寧公司持有80％股份，陳義紅則持有其余20％股份。

　　李寧事后回憶說，對陳義紅的安排是“解決元老問題”。當然，陳義紅絕不會滿足于做一個代理銷售商。此時，陳義紅已經開始認真醞釀自己的二次創(chuàng)業(yè)。

　　Kappa一開始在中國并不受歡迎。由于定位在高端的“專業(yè)體育品牌”，再加上出于對意大利先進設計思想的完全依賴，KAPPA將其服裝、鞋等系列產品原汁原味地搬到中國來，完全歐式、沒有適當注入中國本土流行元素的體育服飾，并沒能獲得中國消費者的認可。

　　2002年北京動向的銷售收入約1500萬，2003年達到了4000萬，但由于渠道成本急劇攀升，動向事實上已處于虧損狀態(tài)。

　　當時由于業(yè)績不佳，作為KAPPA全球80余家代理商之一的動向，在每年KAPPA的全球訂貨會上，他們的看貨時間都被安排在臨近深夜、即將散場的時刻。“那是一段難熬的經歷。”陳義紅回憶說。

　　但是，陳義紅畢竟不同于常人。在新的小天地里面，他再一次開始發(fā)揮自己的一把手潛能，他拒絕吃一碗單純品牌代理的“夾生飯”，開始尋求屬于自己的光榮與夢想之路。

　　在經歷了1年半左右時間的探索（其間還向李寧借了幾千萬元周轉）后，陳義紅制定了動向（Kappa品牌）的發(fā)展策略——運動＋時尚。

　　戰(zhàn)略制定后，陳義紅遇到的第一個難題，就是說服團隊。畢竟，不是每一個人都有對未知事物的超前嗅覺。

　　陳義紅見辦公室不奏效，就把戰(zhàn)略會議挪到夜場。“為了讓那些沉湎于運動的經理們轉型，我們正式的經理會從會議室改到酒吧、KTV這樣的地方去開，逐漸演變成頭腦風暴式的討論。我們到底要什么樣的產品？當你置身在那樣的環(huán)境，就會發(fā)現原來中國真正需要Kappa這類品牌是哪一種人，哪一種生活方式。比如我們把衣服做小不是要省成本，而是把衣服做給身材好的那些人去穿。我們要告訴消費者Kappa是美的合體。”中國動向CEO秦大中回憶說。

　　可以想象到的是，這種不理解不只來自管理層內部，過于大膽前衛(wèi)的設計，也使得經銷商望而卻步。陳義紅為此再出驚人之舉——經銷商不用預付款即可拿貨試銷，而且對業(yè)績出色的店員進行額外獎勵。

　　對此秦大中極力反對——此舉不僅存在巨大的庫存風險，而且由于是免費試銷，還將占用大量的現金流，秦為此與陳有過不少次面紅耳赤、不歡而散的爭論。而對于戰(zhàn)略執(zhí)行，陳依然是老套路風格——一旦下定決心，便不再更改，并且不允許別人懷疑。軍人出身的陳經常用林彪指揮錦州戰(zhàn)役作類比：“必須有背水一戰(zhàn)的勇氣。”

　　陳沿用的老套路還包括對設計的執(zhí)著。2004年，陳義紅開出了每年30多萬美金的高薪，聘請來韓國的Kappa設計師洪宣杓（正是洪的設計給了陳義紅創(chuàng)業(yè)的方向感）。要知道，這比當時包括陳在內的動向全部高管的年薪加起來還要多。

　　洪宣杓所領導的設計室坐落于北京亦莊的一幢造型考究的獨立建筑中，在員工心目中享有很高的地位。洪大肆招募那些有想法的年輕設計師，并向他們宣稱只需要對意大利人所提供的設計圖做必要的參考即可。陳義紅和秦大中都保持著對設計師最大程度的寬容，甚至包含了某種敬畏。

　　《冠軍的心》一書寫道：“（對設計細節(jié)的事必躬親）后來成了讓陳義紅離開的原因之一。富有戲劇性的是，再后來，同樣的方式幫助陳義紅在另一家企業(yè)獲得了成功，他全程主導和參與產品的開發(fā)正是日后他自己的公司發(fā)揮優(yōu)勢的先決條件。是的，陳義紅始終沒有改變過。”

　　正如秦大中對自己老板的評價：“陳義紅喜歡個人英雄式的成功，他是一個不穿鎧甲的硬漢。”[page]

　　機遇接踵到來

　　但是，動向仍然還處于虧損狀態(tài)，而且已經被視作李寧集團內的包袱資產。

　　2004年6月28日，李寧集團在香港上市。出于戰(zhàn)略整合的目的，咨詢公司建議李寧，要么將僅租用五年的Kappa品牌代理權徹底買斷，要么就干脆徹底剝離動向這塊“雞肋”資產。

　　但持有Kappa品牌在大陸及澳門所有權的意大利BASICNET集團，考慮到李寧日后必是自己強大的競爭對手，拒絕李寧的買斷要求。陳義紅抓住了這個難得的機會。

　　陳義紅行使了股東的優(yōu)先權，于2005年8月底正式買下了李寧公司手中的動向80％股份，當上了自己的老板。為了籌得收購動向的資金，陳義紅甚至不惜賣掉自己在李寧集團的所有股份。秦大中也隨之離開李寧，在動向集團任首席執(zhí)行官，擁有4％左右的股份。這是陳義紅東山再起的第一個轉折點。

　　不久以后的2006年年中，動向便遇到了第二個關鍵的轉折點——BASICNET集團急需現金，愿意出售KAPPA在中國及澳門地區(qū)的品牌所有權及永久經營權。

　　對此，陳義紅勢在必得。然而，在意大利的談判桌上，BASICNET集團開出1億美元的一次性費用。顯然，這對于剛剛有起色的動向來說，是不可能獨立支付的數字。然而，陳注意到：在談判桌上，當自己給出2700萬美元的還口價時，對方雖未接受，但也并未惱怒，而只是著急地反復要求一次性付清代理費。

　　當陳義紅走出談判地點時，他發(fā)現，摩根斯坦利的投資人正在守候。其中一位正是后來動向集團的執(zhí)行董事高煜。他是摩根斯坦利亞洲有限公司直接投資部的副總裁，主要專注于中國市場的PE投資。隨后，陳義紅先和大摩簽定對賭協議，引進大摩3800萬美元戰(zhàn)略投資。顯然，在某種意義上，動向成為了摩根斯坦利眼中的另一個“蒙牛”。

　　經過1個月的拉鋸，陳義紅和大摩最后以3500萬美元拿下了Kappa在中國和澳門的品牌所有權。至此，動向快速成長的外部環(huán)境已經完全具備。

　　而經歷過若干必要的低谷后，此時的陳義紅已經具備了新的商業(yè)智慧。

　　首先，他放棄了李寧時期堅持的大成本品牌宣傳。動向只是通過贊助的形式，做一些小規(guī)模的推廣。而這一思路與旁觀者不謀而合。

　　招商證券的研究報告稱：“公司產品定位的差異化以及與BASICNET集團（Kappa品牌中國大陸、澳門、日本以外地區(qū)的擁有者）的合作關系，令公司可以同時進行體育和娛樂兩種營銷手法。”

　　報告表示，中國動向充分利用BASICNET集團的全球品牌資源，借助集團與意大利頂尖球隊的合作關系，以較低的營銷成本獲得全球體育營銷的宣傳效果。另一方面，公司運用雜志、聯合品牌等渠道進行娛樂營銷，贊助娛樂明星的運動狀態(tài)，巧妙地將體育與娛樂整合于一起，明確其運動時尚的市場地位。

　　其次，陳在鋪設渠道上小心翼翼。在2008年中收購日本Phenix之前，僅有不到40家經銷商。這使得陳義紅和秦大中有精力和時間與每位經銷商都保持著極其密切的私人關系，從而降低磨合成本。

　　長期以來，KAPPA堅持用1500家店面來對抗其他動輒三四千家以上的對手，但卻能以1/3的渠道數量來實現幾乎相當的銷售額。陳義紅并不單純追求店面面積，而是異常關注單店的每平方贏利能力，這時常讓百盛、銀泰等渠道合作者們大感驚奇。

　　在這種“輕公司”思想的主導下，動向獲得了業(yè)界最高的毛利率。其不久前公布的2008年報顯示，毛利率竟高達58.5％！

　　此外，陳義紅還吸取了李寧公司發(fā)展早起的多元化經營受挫教訓，以及后期的過早國際化的教訓，使得動向在獨立發(fā)展后一路順風。[page]

　　一個人的動向未來

　　即使如今的陳義紅再足智多謀，即使動向管理團隊的執(zhí)行力再強，也要受到經濟環(huán)境的限制。金融危機到來，幾乎席卷了每一個市場環(huán)節(jié)。動向將作何打算呢？

　　對此，陳義紅對記者說：“我們定義今年的市場是猴市，很難把握。我并不希望在市場看不清的時候，還去追求速度，我講究安全?？床磺迨袌?，就學‘豬堅強’，活著就有希望。而且不僅僅是活著，還要知道你后面要干什么——利用經濟周期對公司進行調整，等市場回暖的時候比別人跑得更快，活得更好。”

　　保守求生之余，動向也有拓展戰(zhàn)略。

　　“我認為現在是很好的布局階段，我們的門店會保持20％以上的增速，今年將新開650家店，并首次開出60家KAPPA品牌折扣店。”陳義紅對記者透露。

　　此外，從2009年1月開始，動向分別與六家位于杭州、太原、沈陽、天津、南京及寧波的主要經銷商合租合營企業(yè)。在零售行業(yè)中，這種模式還是第一次出現。動向將采取資本運作入股的方式參與合營，比例是不超過30％.動向人員不參與日常管理，而只參與董事會。

　　動向現在有中、日兩個團隊共700多人。如何進行有效管理，也是擺在陳義紅面前的一大挑戰(zhàn)。對此，陳義紅坦承“難度很大”。他透露，動向目前正在制定一種新的架構模型，把日本團隊最優(yōu)秀的能力發(fā)揮到整個集團中，日本團隊的綜合能力和管理模型優(yōu)于中國，日本講的是流程，包括規(guī)劃、生產工藝，材料、輔料、細節(jié)等，這些和中國有很大不同。同時中國優(yōu)秀的員工也正在影響著日本市場。

　　擺在陳義紅面前的最后一個問題是：已經“奔6”的他，如何選定自己的接班人？如何像當初李寧那樣，解決企業(yè)危機時的“元老問題”？

　　對于記者提出的這個問題，陳義紅回答得坦然：“說實話，如果我沒了，動向也有垮掉的風險。摩根士丹利在投資委員會上曾講過，陳義紅這個人非常非常重要，他們的審批委員就說，既然這么重要，是不是要派幾個人保護他，不能出任何問題，萬一出問題，這個企業(yè)就有風險。”

　　但無論未來怎樣，陳義紅已經用他的動向，為中國的商業(yè)教科書增添了一個頗有營養(yǎng)價值的案例。