孫強：我曾勸黃光裕不要從供應商身上榨錢

美國華平投資集團董事總經理孫強

　　09年6月12日-13日，沃頓商學院09全球校友論壇在京舉行。騰訊財經作為戰(zhàn)略伙伴對此次論壇進行了全程直播。美國華平投資集團董事總經理孫強，在6月13日的中國私募股權投資分論壇上表示，黃光裕應該更加低調一些，不要那么激進，應該多補償一些他的供應商。如果從供應商身上榨錢的話黃光裕成功不了。

　　孫強：我在1989年的時候從沃頓畢業(yè)，在紐約工作了三年，在一個負責并購的公司，1991年來到亞洲高盛，95年的時候加入華平投資。實際上華平投資是一個非常不太一樣的私募基金。我想跟大家分享幾個故事，在這個過程中有哪些機會和挑戰(zhàn)。在中國有很多機會，大家都了解了。但是挑戰(zhàn)還有很多是中國獨一無二的。早期在風險剛開始的時候去挑戰(zhàn)，一開始很多人給你商業(yè)計劃書，想讓你給他投錢，這種情況怎么處理呢？當時劉亞東他們和我們共同建立了私募，當時的一些企業(yè)非常小，主要是做互聯網，也就是剛開始做互聯網，他們去香港，希望能夠融資，大概是兩千萬到三千萬美元的融資，其中有一個投資者想要了解他們到底在做什么，之后有一個人說我覺得沒有什么現實意義，你建立一個屋子，就像管道一樣。當時田先生非常絕望，他想找到一個公司能夠了解中國、了解中國的技術。當時最主要的挑戰(zhàn)他們希望達到一億美元的估價，但是不知道將來能夠賺多少錢，不知道利潤是多少。所以當時我們給他們建立一個現金流、凈收入的模型。

　　還有一些沃頓教授教給我們的模型，對于他們來說，可能1900萬美金非常容易，我們當時覺得可以賺到300萬美元，所以給他們提供了3000萬美元，我覺得差距比較大。當我去機場的時候，他們把我們叫回來說還是坐下來談一談吧。另外一家公司的評估是9千萬，我們評估的是3千萬，當時我們提出給他們9千萬美元的融資。如果他們能夠達到900萬凈利潤，如果賠錢的話，就會把估價下調。這是1997年的情況。之后對于很多公司進行估值。

　　比較有名的例子，蒙牛、橫大（音）最新的投資。在人們的估值和實際估值中有很大的差別。他們預計他們的增長和我們預計他們的增長預期。對于小公司來說，他們不知道將來能夠賺多少錢，當我們投資進來的時候，田立新先生告訴我們說，我知道可以賺錢。在月底時我們銀行帳戶里的錢比月初的時候多，我說你不能雇一個CFO來控制財務，這就是公司開始專業(yè)化的過程。

　　第二個挑戰(zhàn)是在一個不斷增長型的公司中，這是最常見的，也是最多的公司，很多公司在IPO上市前的公司，要先幫助這個公司來擴展業(yè)務。對于這樣的公司來說，剛開始的創(chuàng)始人會非常有野心，但是要和現實形成鮮明對比。如果增長速度很快、野心很大，如果過于擴張，過多借債，或者說他的并購不是很理想的話，就會影響到這個公司的未來。這方面有一個很好的例子，就國美電器。我們也對他們進行了投資，大家知道它的主席黃光?，F在在監(jiān)獄里，股市上的國美大概也停牌了6個月。在黃光裕入獄前我們進行了三個小時的討論，關于戰(zhàn)略。當時我跟黃光裕說你應該更加低調一些，不要那么激進，補償一些你的供應商。如果從供應商身上榨錢的話你成功不了。他說我的成功就是來自于這種激進。如果我不這樣做的話我就不會成功了。

　　第二位電器是蘇寧，往往第二位總是會打敗第一位的。對于我們來說，挑戰(zhàn)就是如果你太激進、太擴張的話就沒有很好的管理模式。當時公司也需要CFO，我們介紹了六位候選人，但是都達不到他們的要求。他們希望有頂級CFO了解上市公司，同時也要了解ERP、并購，一年就給人家付20萬美金。

　　對于第三個挑戰(zhàn)就是原來我們投資到哈醫(yī)藥公司，它原來是一個國有企業(yè)，他們管理他們的利潤。這個公司每年凈收入在管理層間進行討論。比如說今年是兩億，他說不行，今年只有一億，我們投資了一年后就會發(fā)現，可能不同部門的經理給他們每個雇員，包括廚房里的大廚都發(fā)了一萬元人民幣的獎金，而且還不會告訴投資者這樣的情況。他們有這樣的權力，把公司的利潤的一部分發(fā)給員工當做紅利。今年3月份這個人退休的時候，整個工廠大概有600個員工去總部抗議，有些人在那里哭。他們想讓他們的頭兒永遠在這里待下來，因為每年給大家發(fā)一個LED的液晶電視，這些都不會告訴投資者。而且很多出租車司機還穿著他們發(fā)的衣服。所以怎樣管理國有企業(yè)。

　　對于投資者來說這三個問題，讓大家了解一下我們在私募中經歷的挑戰(zhàn)和風險。謝謝！