福奈特董曉凱：連鎖經(jīng)營最核心的隊伍是店長

　　賣自行車的，做冰淇淋的，烘培餅干的，生產(chǎn)襪子的……在唐納·芬恩的書中，有一只只“阿爾法狗”。

　　維基百科對“阿爾法”(alpha)的社會學定義是：某個種族或社群的領(lǐng)頭羊。

　　而唐納·芬恩在其著作《阿爾法狗》里提到的形形色色的“阿爾法”企業(yè)，便是在自己的行業(yè)中異軍突起的，這些行業(yè)的相似之處是：完全競爭的傳統(tǒng)細分市場，科技含量低，有著無數(shù)對手的角逐。

　　在中國，洗衣，這個或許從西施浣紗開始就存在的古老行業(yè)，便是這樣一種形態(tài)。

　　根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計，2008年，以生活服務(wù)為主的洗衣店的市場總量，約為300億元。但在協(xié)會關(guān)于2008年洗衣行業(yè)的企業(yè)排名中，即使是排名第一的北京福奈特洗衣服務(wù)有限公司(以下簡稱：福奈特)亦才3.5億的銷售規(guī)模，占整個市場的1%多，緊跟其后的是1.9億規(guī)模的榮昌，1.65億規(guī)模的北京布蘭奇和上海象王。

　　這是個如此“灌木”叢生的市場，卻還沒有一棵“喬木”。

　　但隨著持續(xù)的消費升級和消費習慣的改變，這會是個越發(fā)龐大的市場，而要成為這樣一個散碎而同質(zhì)的行業(yè)的“阿爾法狗”，或許沒有所謂的野蠻創(chuàng)新，只需要那么一點點不同來脫穎而出。

　　福奈特的第一個穿藍色制服的“店長”是一個法國姑娘，1997年，她在西單街頭第一家全落地窗的門店里，收衣，洗衣，熨衣。

　　前店后廠的風格，大型的干洗機，透明的操作流程，自動磁卡取衣……這些，和藏在酒店某個角落的洗衣部，或者街道上窄小而不那么專業(yè)的洗衣店相比，在路人眼中，難免有了點“法蘭西”風情。

　　福奈特的創(chuàng)始人白品洲，在美術(shù)學院學習油畫、在比利時開餐廳、游歷整個歐洲的白品洲，就是想要那么一點點“品質(zhì)”來顯得與眾不同。他把法國的洗衣技術(shù)、意大利的干洗設(shè)備和自己對店面的設(shè)計品位融合在了一起。事實上，那位法國姑娘就是白品洲請來培訓自己的店員的外國培訓師之一。

　　采取特許經(jīng)營的福奈特，因為一開始的一點“與眾不同”，很快得到了擁躉者，當年的3家店，發(fā)展到了如今630多家門店，其中近80家為直營店。

　　不過，無論是透明的全落地窗，還是干凈的藍白設(shè)計，一旦稍成規(guī)模，“硬件”總是很容易就引來一堆的模仿者。而打造不太一樣的“內(nèi)功”，實現(xiàn)內(nèi)生性增長，便成了白品洲和福奈特的首選。

　　在法國“店長”離開后，福奈特總部二層可容納100多人的培訓室，幾乎沒有閑置過。店長初級班、中級班、高級班，前臺班、技術(shù)班、技術(shù)提高班——每年，有近3萬人次的培訓，在這里進行，他們來自各個加盟或直營店，參加所有培訓只需支付較少的住宿費。

　　6月29日，一批年齡在20歲左右，看起來稍顯稚嫩的店長開始為期七天的“店長特訓營”，他們的上課PPT中，有面對顧客時的“馬斯洛需求分析”，有“學習海底撈的服務(wù)”，有福奈特自己的培訓師和你探討究竟該雇傭一個話多還是話少的普通店員……歸根究底，整個培訓是在傳授“統(tǒng)一的店面形象，統(tǒng)一的操作標準，統(tǒng)一的企業(yè)文化”。在福奈特副總經(jīng)理董曉凱看來，連鎖服務(wù)業(yè)最難做到的就是標準化的復(fù)制，而這些行業(yè)中最核心的隊伍的不是投資的老板，而是負責“上傳下達”的店長。[page]

　　不僅僅是日復(fù)一日的培訓，在福奈特約100人的管理團隊中，負責市場開拓的僅4人，公司財務(wù)的2人，管理直營系統(tǒng)的4人，其余90%的人力和資源都是直接為客戶服務(wù)的，用董曉凱的話說，這些都是花錢的“成本中心”，而不是“利潤中心”。這些部門包括培訓部、文化中心(企業(yè)文化建設(shè)，直供門店的雜志報紙編寫，加盟店人力資源咨詢等)、營運中心(到各個區(qū)域為加盟店協(xié)調(diào)問題)，以及技術(shù)部，而往往“哪里設(shè)備或流程出了問題，技術(shù)人員打個‘飛的’就過去了。”

　　不過，這樣的客戶服務(wù)，帶來的是90%以上的續(xù)簽率，25%以上的二店、三店率(同一個投資人加盟)，這在這個行業(yè)非常罕見。在福奈特，合同是三年一簽，除了最初交納的8萬元加盟費，2萬元保證金，每年還需3萬元品牌使用費。

　　而在挑選加盟商上，如果在福奈特提供的“性格取向測試”中，結(jié)果是不那么“務(wù)實、執(zhí)行力強”等，福奈特亦可能把潛在的加盟客戶往外推。因為，這個行業(yè)始終是賺“慢錢”的，回收投資少則1—3年，多則可能5年，接下去的利潤可能為30%左右。而如果和福奈特的理念不符，那么后續(xù)的“服務(wù)”費用亦非常高。

　　但處于“灌木”叢生的洗衣行業(yè)，福奈特亦遇到了發(fā)展的瓶頸，2000年到2005年的火速增長期后，進入了緩慢增長期，甚至瓶頸期。尤其是經(jīng)濟危機的到來，雖然洗衣的顧客沒有明顯減少，但更多的投資人卻捂緊了錢袋甚至錢包空空。

　　事實上，面對發(fā)展的瓶頸，福奈特亦圍繞“為了干凈”的品牌，早在探索新的業(yè)務(wù)支撐點。2007年，其引進法國三十多年歷史的改衣品牌瑪奴拉，如今已開出約30家店，其中90%直營。2008年，又推出包括家居凈、衣領(lǐng)凈等在內(nèi)的日化產(chǎn)品，除了門店銷售，還進入了歐尚、好又多等超市渠道。但后者，事實上，已是另一套操作邏輯，目前還僅僅處于草創(chuàng)階段。

　　但亦有好消息。董曉凱曾做過一個市場調(diào)查，在2000年年初，北京市場上就有著5000多家洗衣店，如今則只有不到3000家了，而其中20%的品牌店，占據(jù)了80%的市場份額，典型的二八原則分布。這說明，這個零散的行業(yè)亦在慢慢整合。

　　要成為行業(yè)的“阿爾法”，某些與眾不同的基因如此重要，唐納·芬恩把其歸納為七點：

　　客戶服務(wù)；員工敬業(yè)度；科技(如互聯(lián)網(wǎng))運用；社區(qū)聯(lián)系；品牌塑造；企業(yè)聯(lián)盟；企業(yè)再造。福奈特或許可以說用功在前兩者上。

　　那么，如果還是發(fā)展期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)想對號入“阿爾法”座，或許也該找找自己的基因能對上哪幾條了，或者說，你還有更新鮮一點的“阿爾法”基因嗎？