綠源集團董事長倪捷：6%是最佳銷售利潤率

　　把產(chǎn)品的銷售利潤率控制在6%以下，但要求保證銷售總量或利潤總量30%的增長率，倪捷是如何做到的呢?

　　2008年，在金融危機的寒冬下，總部位于浙江金華的綠源集團的銷售業(yè)績卻逆勢增長30%;2009年第一季度，綠源的業(yè)績，再次同比增長50%。3月，綠源又對外宣布，電動汽車樣車已經(jīng)成功設(shè)計……在銀行負債率為零的情況下，綠源集團何以能在競爭激烈的電動車行業(yè)中殺出一條血路來?綠源集團董事長兼首席學(xué)習(xí)官倪捷告訴《浙商》記者，秘密在于他找到了產(chǎn)品的最佳銷售利潤率，從而掌握了市場占有率與銷售利潤率的平衡。

　　規(guī)模與利潤率的辯證法

　　《浙商》：剛才我在廠區(qū)轉(zhuǎn)了一下，發(fā)現(xiàn)許多提貨的車輛還排起了隊。去年7月，你提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的口號。二次創(chuàng)業(yè)的路徑是怎樣的?

　　倪捷：我們的想法其實很簡單。“二次創(chuàng)業(yè)”的核心其實就是要保證企業(yè)的可持續(xù)增長。而我們的可持續(xù)增長，第一條就是“要嚴(yán)格控制產(chǎn)品的銷售利潤率”。

　　《浙商》：這是為什么?

　　倪捷：如果你的產(chǎn)品有20%的利潤率，你做的時候，當(dāng)然是開心的不得了。但這么高的利潤空間，會招引很多不講規(guī)則的競爭者進入。他會說：我不要20%的利潤，我只要10%的利潤就夠了。那么，他就有10%的打擊你的空間，甚至可以把你消滅掉。但假如你的產(chǎn)品利潤率不是20%，而是6%，你又很專業(yè)，那么他來跟你競爭，他的利潤率就必須在6%以下，4%或者2%。但此時，你如果把利潤壓低到4%或者2%，他怎么辦?他會感覺到一點利潤沒有，相當(dāng)沒意思。所以，低利潤率的競爭，不僅可以讓利消費者，而且是良性的，是正常的。

　　《浙商》：中國經(jīng)濟要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，政府和專家不是都倡導(dǎo)走產(chǎn)品高附加值的路子嗎?

　　倪捷：這問題問得好。中國經(jīng)濟要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，現(xiàn)在一個主要的觀點，就是向產(chǎn)品的高附加值轉(zhuǎn)移，要提高檔次，提高產(chǎn)品利潤率，這是對的。但是我覺得要適可而止。

　　最重要的是第二個轉(zhuǎn)移，從主要關(guān)注國際市場轉(zhuǎn)向主要關(guān)注國內(nèi)市場，以擴大內(nèi)需、以滿足中國消費者的消費需要為主要的經(jīng)濟目標(biāo)。而這個轉(zhuǎn)移，往往與第一個轉(zhuǎn)移是矛盾的。第二個轉(zhuǎn)移，需要的是以比較合適的價格、比較合適的品質(zhì)、比較合適的成本的。在這個過程中，不僅從產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)到市場營銷各個環(huán)節(jié)，都需要一個全新的思維。這個思維與他們長期所習(xí)慣的、面對國際市場的思維是不同的。所以企業(yè)家們面臨著在這方面的殘酷選擇，那么這個過程的長短，決定了中國經(jīng)濟能在多長的時間里，依靠自己的力量走出谷底，出現(xiàn)反彈。

　　《浙商》：你的意思是，產(chǎn)品的利潤率要比較低，但要把市場擴大。

　　倪捷：是的，光有低利潤率是不能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的，我們還有第二條，就是“利潤總量或者銷售總量按照20%甚至30%的速度遞增”。

　　當(dāng)利潤率定在6%上下時，企業(yè)就要不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，擴大市場。企業(yè)的強弱不是看你的利潤率，而是看你的利潤總量。

　　《浙商》：請給我畫一個綠源的成長邏輯圖?

　　倪捷：綠源就是這樣：一開始利潤率稍微高一點，最高的時候也就是10%左右，但我們慢慢把它降了下來，堅決地降下來。但我們的利潤總量，卻是在以30%的速度增長。你算一下，1.3的10次方，是13.7。假如綠源今年銷售10億元，10年以后，就是137億元，再過10年，就是1876億元。如果你是百年企業(yè)的話，會有多大?還了得啊!

　　利潤總量30%的增長率

　　《浙商》：您把利潤率控制在6%以下的話，企業(yè)的內(nèi)部管理是不是要抓得很好?

　　倪捷：對!要抓得很好，特別得好。同時，還要不斷繼續(xù)投入，將你每年所得利潤的大部分投入到技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)中去，以確保利潤總量30%的增長。一個好的老板，不能今年賺了5000萬元，去買個別墅，明年賺了一個億，又去買個飛機，買個礦，那樣就無法保證利潤總量30%的增長。不能隨意揮霍企業(yè)的經(jīng)營成果，這樣就可以建立百年企業(yè)。所有的企業(yè)都應(yīng)該這樣去做，哪怕養(yǎng)豬都是這樣。[page]

　　《浙商》：您的意思是，做企業(yè)需要專業(yè)精神?

　　倪捷：是這樣。我們浙商在過去不乏闖勁，不乏機會主義，不乏頭腦。但是，現(xiàn)在頭腦不是最重要的了。浙江人能想到的，山東人也能想到?，F(xiàn)在需要的是一種扎扎實實、不斷創(chuàng)造的精神。你說搞一次資本運作賺了多少錢，有什么意義?關(guān)鍵是專業(yè)精神。哪怕你做彈簧，也要以極其專業(yè)的精神來做，一天到晚都要想著怎么做彈簧，跟做彈簧有關(guān)的書都買來讀，跟做彈簧有關(guān)的檢測設(shè)備、制造設(shè)備都去買來，跟做彈簧有關(guān)的學(xué)術(shù)文章都去拜讀，跟做彈簧有關(guān)的專家都去拜師學(xué)藝，把主要的利潤都投向這些方面，保證能夠?qū)崿F(xiàn)30%的增長。

　　《浙商》：現(xiàn)在很多稍微上點規(guī)模的企業(yè)，都去搞房地產(chǎn)。

　　倪捷：他為什么要搞房地產(chǎn)呢?其實道理很簡單，是因為他們沒把企業(yè)目的搞清楚。其實企業(yè)，不是以賺錢為目的;在某種意義上說，它是公益事業(yè)，它應(yīng)該把目標(biāo)鎖定在自己力所能及的事情上。還有一種情況，是企業(yè)家盲目地自信。他做成功了一件事，就把這個成功經(jīng)驗盲目地外推，認(rèn)為做其他事情也能成功。如果他做10件事情，8件事情失敗的話，就會把企業(yè)做垮了。這樣，他去銀行借款的話，銀行當(dāng)然不會借給他，因為他有失敗的經(jīng)歷。但如果綠源去借款，他們一定會借給我們。但我們在銀行，沒有任何貸款，一分錢也沒有，零負債。因為我們沒有必要去借，自有資金就夠了。你經(jīng)營了10年了，還要去借銀行的錢?10年可以賺多少錢啊，為什么不用自己賺來的錢去擴張?

　　《浙商》：綠源在銀行沒有貸款，你是否認(rèn)為“民營企業(yè)貸款難”不是一個問題?

　　倪捷：其實民企貸款難，這里既有中國金融體制的問題，也有民營企業(yè)家自身的問題。很多民營企業(yè)家每天都在跟各種各樣的人吃飯、交流，交流完了后，有各種各樣的商業(yè)機會。今天有人講搞個房地產(chǎn)賺錢，明天有人講開個礦賺錢，他都聽進去了。而且他有一個很大的問題，就是總認(rèn)為存量資產(chǎn)是一定會增值的。他買了一塊地，雖然沒產(chǎn)生什么效益，花了100萬元，但他認(rèn)為幾年后會增值到500萬元，這樣就把資金沉淀到里面去了。他把經(jīng)濟形勢一直看成是好的，他沒有想到，他所認(rèn)為的500萬一直無法變現(xiàn)。而且投了一些與自己的主業(yè)無關(guān)的項目。過去賺到的利潤，沒有真正地用到主業(yè)擴張上，而是用在輔業(yè)的發(fā)展上，牽扯了很多精力。其實一個企業(yè)，將10年的利潤全部存起來放在主業(yè)上，這個企業(yè)沒有道理不發(fā)展的。

　　造電動車我還沒底

　　《浙商》：我剛才在公司的試驗區(qū)，看到了幾輛電動汽車的樣車。綠源是要向這個方向發(fā)展嗎?

　　倪捷：電動汽車，我們在做一些基礎(chǔ)性研究。總體的原則是，想利用綠源在電動交通工具中長達12年的經(jīng)驗，對電動汽車做一些力所能及的科研工作。目前做的電動汽車的工作，完全是非贏利的。沒有贏利目標(biāo)，也沒有靠電動汽車拿來賺錢的想法。我們的研究經(jīng)費是投入性的。我自己認(rèn)為，我們可能會為電動汽車技術(shù)上的健康發(fā)展作出我們自己的貢獻。

　　《浙商》：那么，時機成熟時，你們也會生產(chǎn)電動汽車嗎?

　　倪捷：什么時候生產(chǎn)，如何組織生產(chǎn)，這些事情我們現(xiàn)在還沒底，也沒考慮。但是我自己認(rèn)為，電動汽車如果不把幾個核心技術(shù)問題解決掉，它的商業(yè)化是困難的。

　　《浙商》：指的是哪幾個核心技術(shù)?

　　倪捷：最重要的是電池使用成本問題。我們現(xiàn)在已經(jīng)成功80%了，但還需要把整個電腦系統(tǒng)裝起來，為控制電池使用成本作出貢獻。

　　現(xiàn)在的電動汽車，一組電池，大約需要3萬塊錢。這是含在車價里面的，賣給消費者時，消費者是沒有感覺的。但廠家給予電池，最長的壽命預(yù)期是3年。那就是每年1萬元錢的電池折舊費。每年1萬元，平均每天27塊錢，相當(dāng)于5升汽油。車子還沒開，都要每天為其支付5升汽油的費用，你說這個消費者會答應(yīng)嗎?所以，現(xiàn)在做電動汽車的廠家，在3年后都會面臨著嚴(yán)重的退貨要求。這個問題不解決，電動汽車就無法產(chǎn)業(yè)化。綠源當(dāng)前的任務(wù)，就是解決這個問題。我們要創(chuàng)造一種合理的模式，將這一問題順利解決。至于如何解決，還不能向你公開。我能講的，就是我們已經(jīng)做了大量的原理性實驗，成功了80%，但還有一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，我還沒有想清楚。我是要徹底解決這個問題。這個問題一旦解決，把美國電動汽車遇到的問題也解決了。

　　《浙商》：你做這個研究，有沒有外援?

　　倪捷：沒有。確切地講，是我本人帶領(lǐng)一個團隊在搞。這就是上世紀(jì)80年代研究生干的事情。如果我不當(dāng)企業(yè)家，我就是教授，這應(yīng)該是我搞的事情。所以，當(dāng)董事長，只占了我5%的時間，比如接受媒體采訪，拜訪官員，抓好企業(yè)戰(zhàn)略等。當(dāng)學(xué)習(xí)官的時間，大概占了百分之二三十的時間，比如找中層干部、普通員工談話，尋找解決其工作中存在的問題，開拓思路等;但當(dāng)首席技術(shù)官的時間，至少占了我60%以上的時間。以前我做行業(yè)代言人的角色，花了大量的時間。現(xiàn)在我在這個角色上的時間已經(jīng)盡量壓縮，我現(xiàn)在將大量精力放在電動汽車電池的研究上了。