揭秘李嘉誠(chéng)賺錢商經(jīng)的三大心法

　　李嘉誠(chéng)賺錢的三大心法是：掌控自主權(quán)、持續(xù)技術(shù)改進(jìn)、個(gè)人角色管理，短短幾個(gè)字你能學(xué)會(huì)其中的多少精髓？

　　時(shí)至今日，李嘉誠(chéng)對(duì)外界仍是一個(gè)謎。為何在太多企業(yè)家輕易斷送一家企業(yè)的同時(shí)，李嘉誠(chéng)幾乎碰不到“天花板”？

　　他輕描淡寫地回答：“其實(shí)是很簡(jiǎn)單的，我每天90％以上的時(shí)間不是用來想今天的事情，而是想明年、五年、十年后的事情。”

　　李嘉誠(chéng)說，“我內(nèi)心已有非常好的保障，若一個(gè)人不知足，即使擁有很多財(cái)產(chǎn)也不會(huì)感到安心。舉例來講，如果看著比爾？蓋茨的財(cái)富和你自己的距離那么大，那么你永遠(yuǎn)不會(huì)快樂。”李嘉誠(chéng)說：“重要的是內(nèi)心的安靜，表面看來很忙，但內(nèi)心其實(shí)沒有波動(dòng)，因?yàn)樽灾鲋裁垂ぷ鳌Ｎ抑?，但不表示沒有上進(jìn)心。”

　　李嘉誠(chéng)用一個(gè)手勢(shì)說明這一點(diǎn)，右手掌先呈15度角平緩的滑過，到一個(gè)點(diǎn)上，則一下變成50度，做攀升狀。其涵義為：28歲的時(shí)候，他已經(jīng)知道自己此生可以跟貧窮說再見，接下來只是樂于工作而工作，這一做就是50年。

　　這些還是不夠我們學(xué)習(xí)他的全部精髓。今天就給大家揭開李嘉誠(chéng)賺錢的三大心法，看你能學(xué)都少？

　　心法之一：掌控自主權(quán)

　　人們?cè)?jīng)試圖用“股神”巴菲特的思想框架來解釋李，但一個(gè)與李共事逾十年的人士說，李嘉誠(chéng)的秘密是“心法”。

　　熟悉之人看來，讓李嘉誠(chéng)安寢無憂的，除了名利之心淡泊，還有一個(gè)更為基礎(chǔ)的原因：他的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都擁有著良好的現(xiàn)金流。

　　李對(duì)現(xiàn)金流高度在意，富有盛名。他經(jīng)常說的一句話是：“一家公司即使有盈利，也可以破產(chǎn)，一家公司的現(xiàn)金流是正數(shù)的話，便不容易倒閉。”而在確?，F(xiàn)金流同時(shí)，他還努力將負(fù)債率控制到一個(gè)低位：“自1956年開始，我自己及私人公司從沒有負(fù)債，就算有都是‘假貸’的，例如因稅務(wù)關(guān)系安排借貸，但我們有一筆可以立即變?yōu)楝F(xiàn)金的相約資產(chǎn)存放在銀行里，所以遇到任何風(fēng)波也不怕”。此外，他永遠(yuǎn)采用極為保守的會(huì)計(jì)方式，如收購(gòu)赫斯基能源公司之初，他便要求開采油井時(shí)，即使未動(dòng)工，有開支便報(bào)銷——這種會(huì)計(jì)觀念雖然會(huì)在短期內(nèi)讓財(cái)務(wù)報(bào)表不太好看，但能夠讓管理者有更強(qiáng)烈的意識(shí)，關(guān)注公司的脆弱環(huán)節(jié)。

　　隱藏在數(shù)字背后的，是這樣一個(gè)邏輯：沒有現(xiàn)金流的威脅，負(fù)債與否取決于自己，就讓多數(shù)問題不是被動(dòng)決定，李便擁有了對(duì)生意盡可能大的自主權(quán)。在與李嘉誠(chéng)合作極多的人士看來，“把握自主權(quán)”正是他的核心觀念。

　　在骨子里，李嘉誠(chéng)是個(gè)極度厭惡風(fēng)險(xiǎn)的人。一個(gè)細(xì)節(jié)是：在長(zhǎng)江中心70層的會(huì)議室里，擺放著一尊別人贈(zèng)予李嘉誠(chéng)的木制人像。這個(gè)中國(guó)舊時(shí)打扮的賬房先生，手里本握有一桿玉制的秤，但因?yàn)閾?dān)心被打碎，李干脆將玉秤收起，只留下人像。

　　雖然李并不吝惜對(duì)外重復(fù)闡釋自己的方法論：“發(fā)展中不忘穩(wěn)健，穩(wěn)健中不忘發(fā)展”，但因其聽起來簡(jiǎn)單得近乎空洞，且太多人過于重視李嘉誠(chéng)“發(fā)展”一面的經(jīng)驗(yàn)，就忽視了兩者之間的平衡——分析人士經(jīng)常認(rèn)為多元化的業(yè)務(wù)組合和國(guó)際化的市場(chǎng)搭配讓和黃富有抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力，卻少于追問：什么在支持李無休止的展開擴(kuò)張？為何多元化通常讓其它公司現(xiàn)金流緊張，和黃卻能進(jìn)行一些規(guī)模極大的市場(chǎng)培養(yǎng)？和黃于2001年開始投資的3G業(yè)務(wù)（全球范圍內(nèi)，和黃的3G子公司名為“3”）正是一個(gè)李嘉誠(chéng)進(jìn)軍新業(yè)務(wù)的鮮活樣本：雖然和黃從未對(duì)外宣布其投資總量，但市場(chǎng)估計(jì)為250億美元。這很容易被視為一次豪賭，對(duì)于和黃而言，卻堪稱一次極富耐心，準(zhǔn)備周詳?shù)男袆?dòng)。

　　李嘉誠(chéng)所以賣掉其2G業(yè)務(wù)（歐洲的Orange和美國(guó)的Voicestream），而不是以其原有用戶為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)換代，一個(gè)最主要的考慮是：既然這是一次技術(shù)變革帶來的機(jī)會(huì)，而新技術(shù)具體什么時(shí)間崛起并不可知，如果保留原由業(yè)務(wù)，則可能出現(xiàn)對(duì)于新、老業(yè)務(wù)投資選擇中游移不定的尷尬。在市場(chǎng)高位上出售2G業(yè)務(wù)，不僅獲得了極充裕的現(xiàn)金，更是一種不留包袱的下定決心之舉。

　　退出Orange兩個(gè)月后，和黃就購(gòu)得了在英國(guó)經(jīng)營(yíng)3G業(yè)務(wù)的執(zhí)照。而在開展3G業(yè)務(wù)同時(shí)進(jìn)行的，是李在財(cái)務(wù)層面進(jìn)行的準(zhǔn)備。當(dāng)他決心將公司的部分財(cái)力傾注于3G業(yè)務(wù)時(shí)，他已經(jīng)有一個(gè)幾年內(nèi)可能虧損的數(shù)字預(yù)期，并依此要求地產(chǎn)、港口、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、赫斯基能源等幾塊業(yè)務(wù)將利潤(rùn)率提高，將負(fù)債率降低到一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小的程度：2001年時(shí)，赫斯基能源為和黃貢獻(xiàn)的利潤(rùn)不過9億港元，到2005年已經(jīng)升至35億，同一時(shí)期，原本利潤(rùn)維持在一個(gè)穩(wěn)定區(qū)間的港口業(yè)務(wù)和長(zhǎng)江基建的的利潤(rùn)分別從27億變?yōu)?9億，及22億變?yōu)?4億。即使3G投資巨大，但到2006年6月底時(shí)，和黃的現(xiàn)金與可變現(xiàn)投資仍有1300億元。

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　　心法之二：持續(xù)技術(shù)改進(jìn)

　　李嘉誠(chéng)看重自主權(quán)的另外一個(gè)體現(xiàn)在于，他非常注重跨資產(chǎn)間價(jià)值的挖掘。

　　比如他對(duì)于零售業(yè)務(wù)不遺余力的投入，并非僅僅因?yàn)榭粗亓闶蹣I(yè)務(wù)擁有極佳的現(xiàn)金流，更因?yàn)?，零售是一個(gè)可以與地產(chǎn)密切結(jié)合的業(yè)務(wù)。即使他并不追求所謂的“協(xié)同效應(yīng)”（因?yàn)槟遣豢闪炕?，但?dāng)零售、地產(chǎn)、港口等業(yè)務(wù)處于一個(gè)平臺(tái)上經(jīng)營(yíng)，以李的團(tuán)隊(duì)之善于成本控制，總能夠找到很多額外的盈利空間。

　　除了橫向的業(yè)務(wù)之間的價(jià)值發(fā)掘，單一業(yè)務(wù)的潛力發(fā)現(xiàn)也頗有可為。當(dāng)李嘉誠(chéng)認(rèn)為健康、美容類產(chǎn)品將成為未來零售業(yè)最主要的成長(zhǎng)動(dòng)力，便不惜成本在法國(guó)、英國(guó)、俄羅斯等各國(guó)尋找經(jīng)營(yíng)不善的零售網(wǎng)點(diǎn)，逐漸將已經(jīng)被證明成功的產(chǎn)品移植到收購(gòu)來的店面中去。

　　這兩種整合的關(guān)鍵問題是一個(gè)：和黃的團(tuán)隊(duì)有多少技術(shù)和管理能力？

　　因李嘉誠(chéng)太善于資本市場(chǎng)的進(jìn)退，硬幣的另一面就幾乎很少被關(guān)注：李嘉誠(chéng)是一個(gè)非常熱愛借由技術(shù)改善實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的人。在多數(shù)電信運(yùn)營(yíng)商擔(dān)心成本低廉的VoIP將搶奪其話費(fèi)市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)他聽說這種新技術(shù)可以無限度降低成本，他果斷敲定讓和黃成為全球第一個(gè)安裝有Skype軟件的3G業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商。

　　1979年，李嘉誠(chéng)入主和黃時(shí)，和黃旗下的港口業(yè)務(wù)只是一塊收入有限而且勉強(qiáng)盈虧平衡的生意。但李相信集裝箱為主角的全球貿(mào)易將成為一個(gè)重大趨勢(shì)，因此，在1982年中英談判時(shí)，即使香港商界民心不穩(wěn)，李嘉誠(chéng)仍根據(jù)對(duì)于局勢(shì)的判斷和對(duì)資金的把握，果斷投資于香港第6號(hào)貨柜碼頭，只用2億港元就獲得了4個(gè)泊位。數(shù)年后他再競(jìng)標(biāo)面積與6號(hào)相若的7號(hào)碼頭時(shí)，價(jià)位已經(jīng)高到了40億港元。

　　而在擁有一定的業(yè)務(wù)規(guī)模后，李嘉誠(chéng)持續(xù)要求港口業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理技巧的改善。因?yàn)橄愀鄹劭诳臻g有限，最主要的改善在于，其它港口碼放2、3層的集裝箱，在這里需要摞至6、7層高。

　　這并非簡(jiǎn)單的吊機(jī)和碼放方式的改變，更為需要對(duì)所有集裝箱的出、入時(shí)間進(jìn)行良好統(tǒng)籌，否則，僅在搬運(yùn)騰挪中就將損失極多時(shí)間。因此，從1980年代中期起，和黃一直自主開發(fā)碼頭的電子管理系統(tǒng)，直到近年升級(jí)為nGen管理系統(tǒng)，可以事無巨細(xì)的顯示碼頭內(nèi)集裝箱的各種資料。甚至，和黃港口在香港的子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，專門發(fā)明了由電腦控制搬運(yùn)集裝箱的“電子龍”型吊機(jī)，較全部裝載工序由人工控制效率大為提升。

　　克服了空間狹窄的劣勢(shì)，香港國(guó)際貨柜碼頭反而因其效率，成為了國(guó)際著名的“補(bǔ)時(shí)港口”（catch-upport）：那些在運(yùn)輸過程中被延誤的時(shí)間，可以在香港得以補(bǔ)償。在這樣一個(gè)完整的管理體系下，1990年代初，和黃港口業(yè)務(wù)開始國(guó)際化，1991年購(gòu)得英國(guó)最大港口菲力斯杜后，15年間，和黃已經(jīng)成為業(yè)務(wù)遍及21個(gè)國(guó)家，經(jīng)營(yíng)43個(gè)港口共251個(gè)泊位的全球最大的私營(yíng)港口公司。

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　　心法之三：個(gè)人角色管理

　　李嘉誠(chéng)的言語、目光和笑容，都不免讓人產(chǎn)生疑問：早年經(jīng)受的戰(zhàn)亂、苦難，以及隨后六十六年的辛苦工作，這些負(fù)面影響究竟是被一種怎樣的力量化解，而沒有讓他成為一個(gè)性格極端的人？

　　是命運(yùn)？—在很多場(chǎng)合，李都會(huì)提到自己的一生“蒙上天眷顧”。

　　但李嘉誠(chéng)回答說：“性格才是命運(yùn)的決定因素。好像一條船，船身很重要，因?yàn)闄C(jī)器及其它設(shè)備都是依附在這條船里面。”

　　很長(zhǎng)時(shí)間以來，因?yàn)槔畹谋簧窕?，他的性格都為外界所忽視：李是一個(gè)性情急燥還是溫和的人？他可曾有脆弱或失去自控的時(shí)候？

　　如果過往的經(jīng)歷可以呈現(xiàn)出李嘉誠(chéng)的部分性格，那至少可以說明兩點(diǎn)：他隨時(shí)準(zhǔn)備自己應(yīng)付挑戰(zhàn)，同時(shí)，樂于在高度自控下獲得內(nèi)心自由。關(guān)于后者，一個(gè)最恰當(dāng)?shù)年U釋是他自身的體驗(yàn)：在參與地皮招標(biāo)時(shí)，李會(huì)不停地、很快地舉手出價(jià)，但當(dāng)價(jià)錢超過市場(chǎng)的規(guī)律，他左手想舉起時(shí)，右手便立即“制止”左手。

　　很早年時(shí)，李嘉誠(chéng)就證明了，他從來不憚?dòng)诟淖冏约海⒂肋h(yuǎn)清楚什么時(shí)候該挑戰(zhàn)下一級(jí)臺(tái)階。

　　在其記憶中，第一次強(qiáng)烈的自我改變發(fā)生在十歲時(shí)。那一年，李嘉誠(chéng)升入初中，在沒有任何人的提醒下，他突然意識(shí)到了自己對(duì)家庭的責(zé)任。這讓他一改往日的貪玩，開始發(fā)奮，每晚主動(dòng)背書、默寫。這種一夜之間的改變甚至曾令其父不解。

　　12歲時(shí)，因?yàn)楦赣H患肺病，李嘉誠(chéng)去閱讀相關(guān)書籍，希望找到救治方法，反而發(fā)現(xiàn)自己有著得肺病的一切癥狀。當(dāng)時(shí)，李不僅需要負(fù)擔(dān)其家族的經(jīng)濟(jì)，還需療養(yǎng)肺病。但那時(shí)他已經(jīng)深知個(gè)人角色管理的方法：沒有太多選擇，除了須將工作處理妥當(dāng)，還攢錢買下舊書自修。今日回想起，他仍承認(rèn)，這是一生最困難的階段。

　　早年的經(jīng)歷不僅將李塑造成一個(gè)勤奮的推銷員，更養(yǎng)成其對(duì)于生活細(xì)節(jié)毫不講究的習(xí)慣：多年之后，李有一晚下班較晚，到家后拿起桌子上的飯就吃，雖然感覺味道有些臭，卻未做聲張的吃下了兩碗——飯后問明，原來這是兩碗給狗準(zhǔn)備的飯。

　　但到22歲創(chuàng)立公司時(shí)，李嘉誠(chéng)很容易就完成了一次質(zhì)變：他告訴自己，光憑能忍、任勞任怨的毅力已經(jīng)不夠。新的挑戰(zhàn)是：在沒有找到成功的方程式前，如何讓一個(gè)組織減少犯錯(cuò)、失敗的可能？

　　或許本質(zhì)而言，李嘉誠(chéng)的全部獨(dú)特之處，正系于其永遠(yuǎn)懂得把握角色變更的時(shí)機(jī)和方法。在一次演講中，他談及個(gè)人管理的藝術(shù)，就是應(yīng)在人生不同的階段不停反思自問：“我有什么心愿？我有宏偉的夢(mèng)想，我懂不懂得什么是節(jié)制的熱情？我有拼戰(zhàn)命運(yùn)的決心，我有沒有面對(duì)恐懼的勇氣？我有信息有機(jī)會(huì)，有沒有實(shí)用智慧的心思？我自信能力天賦過人，有沒有面對(duì)順流逆流時(shí)懂得適如其分處理的心力？”

　　而其一生中最大的一個(gè)疑問是：富有后，感覺不到快樂又如何？

　　29歲的一個(gè)晚上，李嘉誠(chéng)坐在露天的石頭上回顧自己過去的7年：從22歲創(chuàng)業(yè)，到27、28歲“像火箭上升一樣積攢財(cái)富”，他在當(dāng)時(shí)已經(jīng)知道，自己將成為富有人士。但他并不知道，內(nèi)心的富貴由何而來？

　　那幾年間，他正開始在意自己的衣著、手表，研究玉器。但在那一晚，他意識(shí)到：更重要的是自己內(nèi)心知足，有正確的人生觀，而在工作上得到的金錢除了足夠家人生活使用外，其它的錢有正確用途，能在教育醫(yī)療方面能夠幫助別人，生活雖然樸素，亦能令自己感到非常快樂。

　　1980年起，李決定設(shè)立個(gè)人基金會(huì)，其宗旨是“通過教育令能力增值以及通過醫(yī)療及相關(guān)項(xiàng)目建立一個(gè)關(guān)懷的社會(huì)”，并希望“在我離開這個(gè)世界后做的事，一定要比我在世時(shí)做的只多不少”。到今天，他的基金會(huì)已在過去26年捐贈(zèng)近80億港元，最近他再表示會(huì)將不少于1/3的個(gè)人資產(chǎn)放入基金之中。

　　而曾表示“從未考慮過要退休”的李，在這次采訪中表露了一個(gè)新的計(jì)劃：在2008年時(shí)減輕工作量，每個(gè)月抽出三天全天時(shí)間，每天花不少于8小時(shí)時(shí)間參與到李嘉誠(chéng)基金會(huì)的公益工作中。