吉列前董事長(zhǎng)詹姆斯：要做實(shí)戰(zhàn)型領(lǐng)導(dǎo)者

　　做一個(gè)實(shí)干者很難，尤其企業(yè)高層，他需要奉獻(xiàn)和堅(jiān)持。在商業(yè)世界里，產(chǎn)品可能泡湯，工廠可能關(guān)閉，員工可能讓你失望，這些都是商業(yè)領(lǐng)域的一部分。不管擋在前面的是什么，你必須找到一條出路，拿出解決辦法，采取行動(dòng)。

　　我給大家講一個(gè)故事，主角是當(dāng)時(shí)在通用汽車擔(dān)任董事的羅斯·佩羅。在佩羅看來，就決策方式而言，沒完沒了、繞來繞去的討論，缺乏行動(dòng)，是通用汽車的特色，這讓他深感失望。佩羅跟通用汽車的董事會(huì)說，“在我的家鄉(xiāng)，如果看到一條蛇，就會(huì)立刻打死它。而在這里，你們會(huì)指定一個(gè)委員會(huì)來討論怎么對(duì)付蛇，甚至還要為此去請(qǐng)一個(gè)顧問。”

　　我的態(tài)度和佩羅一樣，我喜歡蛇殺手！

　　實(shí)干最重要

　　在我的職業(yè)生涯中，事業(yè)和成功的主要?jiǎng)恿σ幌蚴?ldquo;把事情做完”。盡管我對(duì)規(guī)劃和研究的重要性深信不疑，而且我也有那樣的熱情，但最讓我惱火的莫過于規(guī)劃和研究的濫用。看到寶貴的時(shí)間、資源和精力浪費(fèi)在根本不該開始或者早就該終止的努力上，這是最令人痛苦的。

　　在我試圖探究吉列成本膨脹的一些根本原因時(shí)，一個(gè)明顯的問題是產(chǎn)品或庫存的激增。吉列只有5項(xiàng)核心的全球業(yè)務(wù)——吉列刀片和剃須刀、歐樂B（Oral-B）牙刷、金霸王電池、博朗電動(dòng)剃須刀以及吉列剃須準(zhǔn)備用品。而且，這些業(yè)務(wù)都各有自己的全球性品牌，分別占同類產(chǎn)品總銷售額的80％以上。這種全球性的統(tǒng)一和存在本該在各個(gè)方面產(chǎn)生巨大的力量——無論是在制造和運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域，還是在采購、營(yíng)銷、銷售等價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。

　　然而，一些關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)卻給出了恰恰相反的結(jié)果。就壓縮庫存總量而言，吉列不是同行業(yè)中最優(yōu)秀的。在按照客戶的要求快速而準(zhǔn)確地發(fā)貨方面，我們的表現(xiàn)也不是最出色的。

　　說到庫存，情況很糟糕。吉列的庫存超過2萬件，而且還在逐年增長(zhǎng)。不幸的是，同庫存的實(shí)際數(shù)量相比，與此相關(guān)的問題甚至增長(zhǎng)得更快。而且，隨著庫存數(shù)量越來越多，對(duì)問題的關(guān)注往往會(huì)越來越少。

　　當(dāng)我在一次會(huì)議上向高管們問起庫存問題時(shí)，他們的反應(yīng)是長(zhǎng)時(shí)間沉默。大家你看看我，我看看你，似乎都在說：“我可不想談?wù)撨@片令人討厭的沼澤。”最后，在吉列干了20多年的全球分銷負(fù)責(zé)人邁克·考希格開口了。

　　邁克解釋說，前任首席執(zhí)行官要求一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)研究庫存的問題，而他們?cè)谶^去18個(gè)月里就在做這件事。邁克說，他領(lǐng)導(dǎo)了庫存單位削減委員會(huì)，其成員是十多位最高層管理者。他們舉行了無數(shù)次會(huì)議，討論了削減庫存單位的標(biāo)準(zhǔn)，也制訂了實(shí)施削減的行動(dòng)計(jì)劃。但是，每當(dāng)他們即將采取行動(dòng)時(shí)，總是有人出來反對(duì)。

　　在聽完邁克的詳細(xì)敘述之后，我問他在這18個(gè)月里，他們究竟消除了多少庫存。我知道那個(gè)數(shù)字肯定很低，但我絕對(duì)沒想到它會(huì)是0。我很少失去冷靜，但那一次我發(fā)火了。我跟他們說：“庫存單位削減委員會(huì)有兩條路走：要么你們找出可以在今后3個(gè)月內(nèi)落實(shí)50％的削減庫存的辦法，并在這個(gè)周末給我確定下來，要么就由我來替你們做這件事。”

　　最終，委員會(huì)完成了任務(wù)，而且是超額完成。在9個(gè)月內(nèi)，吉列的庫存從2萬多件下降到了7000件，減少了2/3。我還應(yīng)該特別指出的是，在接下來的5年里，邁克·考希格晉升了好幾次，最終升任吉列的全球技術(shù)和制造總裁。

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　　行動(dòng)是重中之重

　　不采取行動(dòng)的弊端，在任何組織中都是一個(gè)最大的問題。

　　在食品領(lǐng)域中，納貝斯克的銷售和配送系統(tǒng)曾經(jīng)是同行們羨慕的對(duì)象。與卡夫以及大多數(shù)其他的食品制造商不同，納貝斯克采用的是直達(dá)店鋪的配送系統(tǒng)。

　　直達(dá)店鋪的配送有很多好處，但這個(gè)系統(tǒng)的成本很高：配送車隊(duì)、管理和維護(hù)要花很多錢；把產(chǎn)品擺上貨架要花很多時(shí)間；作為這個(gè)系統(tǒng)的核心，老資歷的銷售人員的薪水很高。

　　因此，納貝斯克求助于有經(jīng)驗(yàn)的顧問。帶著秒表的人跟蹤了銷售代表，記錄了他們與店鋪經(jīng)理聊天、把產(chǎn)品擺上貨架以及設(shè)置產(chǎn)品展示的時(shí)間?；貋碇?，這些人提出了建議。

　　因?yàn)檐囮?duì)的成本高，所以卡車的數(shù)量削減了；因?yàn)槠秃途S護(hù)成本高，所以送貨的次數(shù)削減了；因?yàn)殚L(zhǎng)期銷售人員的薪水高，所以他們被解雇了。代替他們的是一群新手——剛畢業(yè)的學(xué)生。他們的起薪非常低，以至于銷售部門的員工離職率達(dá)到了快餐店的水平。

　　那些沒有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的新銷售人員像走馬燈一樣來了又走，客戶們抱怨連連。他們的長(zhǎng)期合作伙伴被納貝斯克解雇了，店鋪里積壓了大量消費(fèi)者不愛買的產(chǎn)品，而銷路好的產(chǎn)品卻經(jīng)常斷貨。正如前面提到的，當(dāng)我來到納貝斯克時(shí)，經(jīng)過重組的銷售隊(duì)伍已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)了大約兩年了。在那段時(shí)間里，銷量停滯，市場(chǎng)份額全面下滑?？蛻魝冏兊迷絹碓綉嵟?。很多被解雇的銷售人員去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，他們正在進(jìn)一步侵蝕我們的業(yè)務(wù)。

　　更糟的是，當(dāng)時(shí)納貝斯克的管理層確信，通過一些小修小補(bǔ)，局面就會(huì)好轉(zhuǎn)。實(shí)際上，管理層的立場(chǎng)和態(tài)度就等于是不作為。他們過于依賴重組和節(jié)約。

　　我沒像他們那樣抱有幻想，原來的管理層必須走人。我們組建了一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，由里克·倫尼負(fù)責(zé)。我和里克在卡夫合作過多年，他現(xiàn)在是好時(shí)公司的首席執(zhí)行官。里克有著豐富的銷售及綜合管理經(jīng)驗(yàn)，非常適合這個(gè)職位和挑戰(zhàn)，他立刻就開始著手對(duì)銷售部門進(jìn)行重大改革。

　　我們的新計(jì)劃需要這樣一種體系：它可以恢復(fù)老系統(tǒng)最有價(jià)值的部分，并結(jié)合重組體系的某些精簡(jiǎn)措施。最重要的是，它可以重現(xiàn)老的銷售團(tuán)隊(duì)特有的士氣。

　　然而，行動(dòng)的代價(jià)絕不是嘴上說說這么簡(jiǎn)單。我還得去跟納貝斯克的董事會(huì)說，先前的重組必須廢棄，而建立新的銷售部門需要花費(fèi)1億多美元。盡管我是一個(gè)未經(jīng)驗(yàn)證的新任首席執(zhí)行官，但董事會(huì)還是勉強(qiáng)批準(zhǔn)了新計(jì)劃。

　　里克·倫尼迅速著手解決這個(gè)問題，實(shí)施大規(guī)模的重組，恢復(fù)了銷售代表與店鋪之間一對(duì)一的聯(lián)系。盡管長(zhǎng)達(dá)一年的變革讓納貝斯克70％的銷售人員擔(dān)任了新的職位，并讓5000人的銷售隊(duì)伍吸納了2000多位新人，但效果卻是立竿見影的。之前一直在下滑的銷量開始增長(zhǎng)了。在一年之內(nèi)，納貝斯克銷售隊(duì)伍恢復(fù)了往日的輝煌，重新成為食品領(lǐng)域中最強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)之一。我喜歡可以交付結(jié)果的人，他們能說到做到、兌現(xiàn)承諾。