沃頓：創(chuàng)新有時需要集體智慧

　　無論是數(shù)據(jù)傳輸高速化，汽車動力低成本化，還是除塵方式清潔化，合適的創(chuàng)新總能為企業(yè)帶來巨大利潤。然而，當(dāng)今全球市場瞬息萬變，研發(fā)資源又極為有限，企業(yè)生存尚且困難，創(chuàng)新更是舉步維艱。

　　然而，讓全球經(jīng)濟(jì)疲軟的這股風(fēng)潮也能為創(chuàng)新指明新的方向。最近在沃頓商學(xué)院麥克技術(shù)創(chuàng)新中心（Mack Center for Technological Innovation）舉行的一次會議上，學(xué)術(shù)界和商業(yè)界人士紛紛表示，與其重新開始，企業(yè)不如跳出窠臼，挖掘“創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”市場。

　　“創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”指的是由公司外部人員、機(jī)構(gòu)或企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)體系，旨在幫助企業(yè)解決問題或提供創(chuàng)意。盡管企業(yè)之間的聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作已經(jīng)有幾百年的歷史了，專家們認(rèn)為，此種聯(lián)系在當(dāng)今世界顯得尤為重要。

　　會議發(fā)言人，馬薩諸塞州的創(chuàng)新激勵公司（InnoCentive）總裁和首席執(zhí)行官德維恩·斯普拉德林（Dwayne Spradlin）說，關(guān)鍵在于要有不同的想法。把有創(chuàng)新想法的人聚集到一起，目的是為了做到更好、更快、更有效益……在這種經(jīng)濟(jì)氛圍下，從全新的角度思考創(chuàng)新過程以及業(yè)務(wù)重組，對企業(yè)來說，這種機(jī)會非常可貴。”

　　此次會議的主題定為“創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)：新視角、開放思維和管理模式”（Innovation Networks: New Insights, Open Questions and Management Fashions,"）。會議就創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，以及企業(yè)如何管理外部合作者等問題進(jìn)行了探討。雖然與會者一致認(rèn)為，跳出原有的思維模式和關(guān)注點(diǎn)對企業(yè)是有利的，但是如何在創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)上取得更大的成功，仍然是一個難題。對企業(yè)而言，接受外來創(chuàng)新并不容易，他們往往不懂得有效利用網(wǎng)絡(luò)來獲得最大收益。與會者達(dá)成的共識是，企業(yè)必須改變自身文化，來確保網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新利益最大化。

　　會議組織者和麥克技術(shù)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)人之一，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授哈比·辛格（Harbir Singh）說，盡管聯(lián)盟和合作非常重要，但是實(shí)際成功率只有40%。他反問與會者，“為什么成功率這么低？如何才能超過40%？”

　　建立外部網(wǎng)絡(luò)，也就是辛格所指的“企業(yè)延伸”，而不至于偏離企業(yè)核心，讓企業(yè)為此絞盡腦汁。辛格認(rèn)為，“為了確保外部延伸成功，企業(yè)應(yīng)該在合作與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展能力上進(jìn)行投資。但是，以‘企業(yè)核心’為本，又強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心至上，合作與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展能力次之……歸根結(jié)底，是資源分享與資源保護(hù)之間的矛盾。”

　　哈佛商學(xué)院教授，與會嘉賓仁杰·古拉提（Ranjay Gulati）認(rèn)為，合作必然導(dǎo)致一些根本問題的產(chǎn)生。他說，“你會問，我是誰？公司是什么？‘我們’是誰？‘他們’又是誰？我們在和誰競爭？和誰合作？誰是好人，誰是壞人？”

　　盡管如此，事實(shí)證明這一切都是值得的。在寶潔公司（Procter &Gamble）任職多年的知識創(chuàng)新副總裁，拉里·休斯頓（Larry Huston）通過戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作將公司的創(chuàng)新生產(chǎn)力提高了60%。休斯頓創(chuàng)立并領(lǐng)導(dǎo)了寶潔的“聯(lián)合與發(fā)展戰(zhàn)略”，其中涉及上百位外部研發(fā)合作者。該戰(zhàn)略假定，對于每一位寶潔的科學(xué)家所做的工作，公司外部都會有200位從事類似工作的人員。休斯頓說，有了這種理念，企業(yè)的智力資產(chǎn)不再只是“怎么做”，還包括“認(rèn)識誰”。結(jié)果是：400多種新產(chǎn)品創(chuàng)造出超過10億的收入---其中大部分來自于與公司外部的合作。比如，2007年，共有186家企業(yè)參與了125種上市新產(chǎn)品的運(yùn)作。休斯頓說，“從本質(zhì)上說，企業(yè)的概念被更新為由180萬員工所組成的機(jī)構(gòu)。你要做的就是建立起一個良好的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，與其他人一起創(chuàng)新。”

　　“從發(fā)明到聯(lián)合”

　　作為俄亥俄州辛辛那提的4iNNO咨詢公司的執(zhí)行董事，麥克技術(shù)創(chuàng)新中心的高級人員，休斯頓幫助企業(yè)重新制定創(chuàng)新發(fā)展計(jì)劃，并開拓網(wǎng)絡(luò)市場。他說，“大多數(shù)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)智商，而我們考慮的是從發(fā)明向聯(lián)合的轉(zhuǎn)變。”[page]

　　創(chuàng)新激勵公司的斯普拉德林提供了不同的視角，“在你看來，實(shí)驗(yàn)室是你的整個世界，還是整個世界是你的實(shí)驗(yàn)室？”

　　對創(chuàng)新激勵公司來說，答案顯然是后者。該公司的基本原則是把問題拋給市場，然后看看反饋是什么。企業(yè)、協(xié)會或機(jī)構(gòu)組織給出一個難題，然后對能夠提供最佳解決辦法的人給予物質(zhì)獎勵。斯普拉德林說，“拋出問題，同時提供物質(zhì)激勵，你就可以刺激大眾踴躍思考解決辦法。”

[page]

　　創(chuàng)新激勵公司宣稱，該公司目前擁有來自全球200個國家的175,000位“解決者”。其中90%是個人，10%是機(jī)構(gòu)，60%擁有碩士或博士頭銜。去年，約有50%發(fā)表在該公司網(wǎng)站上的“難題”得到了實(shí)際解決。

　　斯普拉德林說，學(xué)術(shù)界針對贏得創(chuàng)新公司獎勵的解決者做了一個調(diào)查，其結(jié)果“令人吃驚但又合情合理”。“調(diào)查結(jié)果顯示……大多數(shù)解決者的專業(yè)背景與難題“相差不過六個領(lǐng)域”。“這就是說，要是貴公司化學(xué)實(shí)驗(yàn)室的斯坦福博士生們能解決這些問題，有可能早就被他們攻克了。”

　　有例子為證：1989年，埃克森·瓦爾迪茲號（the Exxon Valdez）溢油事故發(fā)生二十年之后，威廉王子海灣（Prince William Sound）的海底仍殘留著多達(dá)8萬桶石油，這些石油被副極地氣溫凍結(jié)而無法被抽到海面。此次溢油事故之后議會設(shè)立了溢油防治技術(shù)研究所（The Oil Spill Recovery Institute）。2007年，該研究所與創(chuàng)新激勵公司合作，試圖在2萬美元的有限預(yù)算內(nèi)解決這個困擾全球石油專家的難題。三個月后，來自中西部的一名建筑工程師找到了解決辦法。他假設(shè)不停振動石油會保持其半流動狀態(tài)，如同澆筑水泥?；诖?，他的建議是，改造抽油設(shè)備，讓石油不停振動，抽油就可以順利進(jìn)行。事實(shí)證明果然如此。

　　斯普拉德林說，“把問題拋給別人，你需要的只是不同的思維方式。現(xiàn)在的機(jī)構(gòu)還不懂得這樣做。因此，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的作用才會如此強(qiáng)大。”

　　會議發(fā)言人，美國默克公司（Merck）全球許可和外部研究高級副總裁邁爾文·特納（Mervyn Turner）也認(rèn)為集體的力量非常強(qiáng)大。這個新澤西州的制藥業(yè)巨頭每年與全球其他企業(yè)形成的戰(zhàn)略合作與聯(lián)盟共有幾十個。特納說，“要尋找創(chuàng)新機(jī)會，了解創(chuàng)新的含義，企業(yè)就必須拓寬視野。對全球性創(chuàng)新持歡迎態(tài)度，而不是抵制。”

　　特納補(bǔ)充說，要充分利用外部網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)自身必須足夠強(qiáng)大。“我們的結(jié)論是，要想把握好外部機(jī)會，企業(yè)自身必須有很強(qiáng)的研發(fā)能力。”他說，每年6千個外部機(jī)會中，企業(yè)能夠利用的只有45或50個。“每年，我們大約要對6千個機(jī)會說‘不’…企業(yè)需要優(yōu)秀的機(jī)構(gòu)來幫助做出選擇，通過合作發(fā)展企業(yè)能力…并且有條不紊地對整個過程開展評估。”

　　在航空及國防產(chǎn)業(yè)，一個合同對企業(yè)造成的有利或不利的影響往往長達(dá)幾十年之久，企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)的管理顯得尤為重要。佛羅里達(dá)州的PCE投資銀行負(fù)責(zé)航空及國防業(yè)務(wù)的麥克·朗曼（Michael Langman）說，“在航空及國防工業(yè)領(lǐng)域，每一家企業(yè)都有聯(lián)盟伙伴，并對聯(lián)盟進(jìn)行管理。”他說，在航空及國防產(chǎn)業(yè)，外部網(wǎng)絡(luò)通常取代了內(nèi)部創(chuàng)新。“合作式競爭是必然，因?yàn)殚_發(fā)新一代機(jī)型的成本太高了。”

　　企業(yè)依賴跨越多個國家的“風(fēng)險共享合作聯(lián)盟”來滿足產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需求。比如，美國雷神公司（Raytheon）通過組織全美64家企業(yè)形成的聯(lián)盟最終贏得了價值11.2億美元的合約。

　　朗曼說，“網(wǎng)絡(luò)管理相當(dāng)重要。它是制勝的法寶。如果一家航空公司購買了707，那么在20或30年后它才有可能購買新一代機(jī)型……在國防工業(yè)，同樣如此。如果不加入網(wǎng)絡(luò)，你的企業(yè)就有可能停滯發(fā)展二十年。這與時尚或消費(fèi)產(chǎn)品大不相同。”

　　創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)不僅要求企業(yè)進(jìn)行有效的管理，還需要企業(yè)持有遠(yuǎn)見---有時候還必須改變企業(yè)文化。通用電氣公司（GE）的情況正是如此。通用電氣認(rèn)識到保持競爭優(yōu)勢的必要性，于是開始系統(tǒng)性地建立創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。會議發(fā)言人，通用電氣全球創(chuàng)新策略合作負(fù)責(zé)人帕西亞·麥格拉斯（Patia McGrath）說，“通用電氣在歷史上并不擅長合作，而是更傾向于憑企業(yè)自身去發(fā)展。”

　　但是，現(xiàn)在整個企業(yè)上上下下都投入到了找出主要的網(wǎng)絡(luò)參與者及確定其重要程度的工作之中。各項(xiàng)目組以小組為單位列出最基本的網(wǎng)絡(luò)圖，一共有五個類別：客戶、競爭對手、對公司有影響力的人或機(jī)構(gòu)，科學(xué)研究工作者與供應(yīng)商。這些類別又被再次細(xì)分、分析并畫成網(wǎng)絡(luò)圖。所有項(xiàng)目小組的網(wǎng)絡(luò)圖拼接起來，企業(yè)的整個網(wǎng)絡(luò)圖就變得一目了然，而如何擴(kuò)展和利用網(wǎng)絡(luò)力量的行動計(jì)劃也初具雛形。

　　麥格拉斯說，“單個網(wǎng)絡(luò)圖看起來已經(jīng)不錯，而一旦拼接起來…一些重要的脈絡(luò)變得清晰可見。”可借鑒之處在于：“如果這樣的做法簡單而經(jīng)濟(jì)---所投入的只是人們的時間而已---企業(yè)不妨采用。”