B2C網(wǎng)站1號(hào)店于剛：做比超市還便宜的網(wǎng)上超市

　　最近，有一家“1號(hào)店”的B2C網(wǎng)站突然在年輕時(shí)尚的白領(lǐng)人群中風(fēng)靡。

　　從事社會(huì)學(xué)研究的洪豪正在做一項(xiàng)有關(guān)配方奶的課題，一位受訪者向他極力推薦1號(hào)店，她自己一直從1號(hào)店購(gòu)買配方奶給孩子喝，方便快捷，價(jià)格也便宜，可以替代逛街，還能開發(fā)票刷卡，感嘆“從此不用自己到超市去扛牛奶了”。

　　1號(hào)店成立一周年之際，上千名網(wǎng)友在1號(hào)店的網(wǎng)站論壇上踴躍留言。除了贊美聲投訴聲，更多的是為“1號(hào)店”的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，他們不遺余力地提出自己的想法，有的甚至認(rèn)真專業(yè)得像商業(yè)策劃書，這番情形不像是與消費(fèi)者的互動(dòng)，而卻似管理者之間的討論會(huì)。

　　在復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院舉辦的國(guó)際管理學(xué)論壇電子商務(wù)分論壇上，1號(hào)店的董事長(zhǎng)于剛作了一場(chǎng)報(bào)告，引來(lái)諸多研究電子商務(wù)的學(xué)者們趨之若鶩，報(bào)告廳里聽者如云，黑壓壓站了一大片，提問(wèn)交流的人絡(luò)繹不絕。

　　B2C網(wǎng)站早已為大家所熟識(shí)，為何成立僅一年的“1號(hào)店”網(wǎng)站受到如此多的關(guān)注和熱捧？這種電子商務(wù)理念的與眾不同之處在哪里？

　　成長(zhǎng)歷程：做第一個(gè)吃螃蟹的人

　　打造網(wǎng)上“沃爾瑪超市”模式

　　2007年11月，全球500強(qiáng)企業(yè)戴爾原中國(guó)區(qū)總裁劉峻嶺和原全球采購(gòu)副總裁于剛突然宣布離職，此后便消失在公眾視野之中。2008年，他們同時(shí)回到公眾視野，從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)身為創(chuàng)業(yè)者，身份“歸零”，并宣布：將在中國(guó)做一個(gè)“比超市還便宜的網(wǎng)上超市”。

　　第一個(gè)吃螃蟹的人出現(xiàn)，1號(hào)店自此誕生。

　　用鼠標(biāo)去逛超市。1號(hào)店要打造的模式是網(wǎng)上的“沃爾瑪超市”，讓用戶可以以“比超市更便宜的價(jià)格”購(gòu)買到包括食品飲料、家居家電等商品，立足于生活必需品的供應(yīng)。

　　“如果單純打造一個(gè)網(wǎng)上超市的概念，1號(hào)店顯然無(wú)法與家樂福等大型超市推出的網(wǎng)上超市所抗衡。”于剛希望1號(hào)店帶給消費(fèi)者的體驗(yàn)，不僅僅停留在網(wǎng)上購(gòu)物。

　　1號(hào)店越過(guò)了垂直電子商務(wù)平臺(tái)階段，沒有鎖定某個(gè)狹窄的特定行業(yè)，而是創(chuàng)新地提出以“家”為經(jīng)營(yíng)主題，銷售涵蓋與家息息相關(guān)的各類商品，包括食品飲料、美容護(hù)理、家居家電、廚衛(wèi)清潔、母嬰玩具等幾大類產(chǎn)品。

　　“1號(hào)店的定位為‘家’。我們要給顧客創(chuàng)造價(jià)值，一來(lái)我們的產(chǎn)品更便宜，二來(lái)我們免費(fèi)送貨上門。只有你為客戶創(chuàng)造他們滿意的價(jià)值，你的企業(yè)才會(huì)被顧客認(rèn)可。1號(hào)店要為顧客提供一種全新的生活方式。正是這種生活方式的改變，帶給客戶不一樣的體驗(yàn)與價(jià)值。”[page]

　　于剛介紹說(shuō)，超市行業(yè)的平均毛利率為20%-25%，1號(hào)店超市省去了實(shí)體店面和大量人員，多了配送和包裝，成本算下來(lái)比傳統(tǒng)超市還低3-5個(gè)百分點(diǎn)。

　　為此，1號(hào)店直接將價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)瞄準(zhǔn)家樂福。消費(fèi)者如果發(fā)現(xiàn)并報(bào)告購(gòu)買的產(chǎn)品價(jià)格高于家樂福的價(jià)格，就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。

　　在1號(hào)店的網(wǎng)站上，為商家所作的網(wǎng)上宣傳和直投廣告(EDM)也在利潤(rùn)貢獻(xiàn)中占有相當(dāng)比例，這一部分收入相應(yīng)地也可取代傳統(tǒng)超市的上架費(fèi)和海報(bào)費(fèi)。

　　于剛坦言：“全球性的金融危機(jī)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)卻是一次機(jī)會(huì)，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)于商品的價(jià)格更加敏感，而B2C電子商務(wù)的高效率和低成本可以充分體現(xiàn)其優(yōu)越性。不過(guò)，我們也清醒地意識(shí)到，過(guò)去籠罩在我們頭上的光環(huán)正在褪去，我們需要真正地轉(zhuǎn)型成企業(yè)的創(chuàng)始人而從零做起。”

　　由網(wǎng)友評(píng)選的2009年中國(guó)購(gòu)物網(wǎng)站口碑排行顯示，1號(hào)店作為一個(gè)新進(jìn)者口碑排名已位居第三，于剛透露，1號(hào)店每月正以平均不低于40%的速度在快速增長(zhǎng)中，上線產(chǎn)品逼近兩萬(wàn)件，1號(hào)店的會(huì)員在今年年初已經(jīng)突破40萬(wàn)人，每單平均購(gòu)買件數(shù)為16.7件。

　　而這樣全新的商務(wù)模式也得到了VC的青睞，據(jù)介紹，1號(hào)店已經(jīng)完成了第二輪風(fēng)投融資。

　　成長(zhǎng)秘訣：后臺(tái)物流管理系統(tǒng)是核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　“沃爾瑪近幾年的發(fā)展速度是9%～10%。而亞馬遜的電子商務(wù)，這些年以每年30%左右的速度在發(fā)展。”于剛說(shuō)。

　　于剛是業(yè)界公認(rèn)的物流管理專家，在戴爾工作之前，他還曾擔(dān)任過(guò)亞馬遜全球副總裁，對(duì)亞馬遜全球的物流管理體系進(jìn)行過(guò)改造，將供應(yīng)鏈成本降低的同時(shí)提高了商品的有貨率，在采購(gòu)和供應(yīng)鏈領(lǐng)域積累了幾十年的經(jīng)驗(yàn)。

　　在他看來(lái)，電子商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)突破性的成就，應(yīng)該來(lái)自供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)模式，除非企業(yè)家和風(fēng)險(xiǎn)投資家愿意耗費(fèi)更多的時(shí)間和金錢從事網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、管理系統(tǒng)、信息服務(wù)等內(nèi)容的研發(fā)，否則很難取得顛覆性的新技術(shù)，最多也只是一些改進(jìn)性的變化。

　　在決定成立“1號(hào)店”時(shí)，于剛遍訪了包括SAP、ORACLE在內(nèi)的主要軟件廠商，然而他發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的管理軟件很難真正適應(yīng)“網(wǎng)上超市”這種獨(dú)特的商業(yè)模式。于剛最終決定自行研發(fā)后臺(tái)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。試圖打造一套具有“別人不可復(fù)制”特性的后臺(tái)管理系統(tǒng)。于是，公司招聘的第一位員工就是首席技術(shù)官。

　　“這塊我們起點(diǎn)很高，相信這也是‘1號(hào)店’最終的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”于剛說(shuō)，考慮到未來(lái)的擴(kuò)張性，這套系統(tǒng)要有很高的柔性特征，不僅對(duì)細(xì)節(jié)處理要求很高，還對(duì)未來(lái)全國(guó)配送聯(lián)網(wǎng)體系做了提前設(shè)計(jì)。

　　對(duì)于B2C網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)的難度，于剛表示，“上萬(wàn)種商品，不同的保質(zhì)期、不同的商品價(jià)值，什么時(shí)候庫(kù)存應(yīng)該預(yù)警、什么時(shí)候該補(bǔ)貨。從供應(yīng)商的進(jìn)貨、采購(gòu)、到貨，到入庫(kù)、上架，然后出貨，還涉及到管理財(cái)務(wù)、資金的流動(dòng)、會(huì)員退貨等等，是非常復(fù)雜的環(huán)節(jié)。沒有一個(gè)先進(jìn)的系統(tǒng)，根本沒法做到有效管理和業(yè)務(wù)擴(kuò)展。”

　　最開始的三個(gè)月里，于剛和20多人的IT團(tuán)隊(duì)花了大量的時(shí)間和精力研發(fā)系統(tǒng)，建立了十幾套系統(tǒng)模塊，包括供應(yīng)商管理系統(tǒng)、倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)、會(huì)員管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、管理報(bào)表系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)等。然后實(shí)現(xiàn)這些系統(tǒng)的無(wú)縫對(duì)接。

　　他并不擔(dān)心1號(hào)店的業(yè)務(wù)受到復(fù)制者的影響。他認(rèn)為，“電子商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)到最后，其實(shí)是后臺(tái)物流管理系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)。在整個(gè)電子商務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈中起到關(guān)鍵作用的就是物流管理，一個(gè)強(qiáng)有力的物流管理體系不僅商業(yè)價(jià)值大，而且一旦建成其競(jìng)爭(zhēng)門檻還很高。1號(hào)店用創(chuàng)新的技術(shù)平臺(tái)和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)直接連接優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商和忠誠(chéng)的消費(fèi)群體，減少了中間環(huán)節(jié)，縮短了供應(yīng)鏈，也減少了相應(yīng)的成本。”[page]

　　成長(zhǎng)煩惱：規(guī)模、配送、用戶體驗(yàn)紛至沓來(lái)

　　“我們現(xiàn)在每周引進(jìn)幾百個(gè)新品種，但速度還不夠快。”于剛表示。

　　顯然，近兩萬(wàn)種品類確實(shí)無(wú)法與沃爾瑪、家樂福等大賣場(chǎng)展開抗衡，而電子商務(wù)只有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，和供應(yīng)商談判才能拿到最好的價(jià)錢，設(shè)施成本、IT和物流成本才能攤薄。

　　無(wú)可避免的一點(diǎn)是，1號(hào)店雖然處于高速增長(zhǎng)中，但仍沒有擺脫燒錢的階段。

　　對(duì)此，于剛表示目前并不急于盈利。“1號(hào)店如果要把盈利點(diǎn)提前也并不難，只需要專攻毛利率高的產(chǎn)品，但我們現(xiàn)在還不急于盈利，只希望先把市場(chǎng)鋪開做大。”

　　“亞馬遜也是到了第七年才盈利。”他說(shuō)，中國(guó)電子商務(wù)優(yōu)先從B2B和C2C領(lǐng)域發(fā)展起來(lái)有著特殊國(guó)情， 但從發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，未來(lái)B2C會(huì)逐漸取代或蠶食C2C市場(chǎng)。許多B2C企業(yè)很長(zhǎng)時(shí)間還沒有盈利并非因?yàn)槠渖虡I(yè)模式存在問(wèn)題，而是管理和執(zhí)行力以及營(yíng)業(yè)規(guī)模的原因，一旦達(dá)到規(guī)模和有優(yōu)秀的管理，盈利只是遲早的事情。而至于1號(hào)店究竟要達(dá)到多少營(yíng)收規(guī)模才能盈利，他坦言尚處于摸索期。

　　在上海青浦，1號(hào)店建立了6000平米的大型倉(cāng)儲(chǔ)中心，但這僅僅只能滿足江浙滬三地的需求，其他一線城市的倉(cāng)儲(chǔ)中心的建立是當(dāng)務(wù)之急。“比如講，液體物品依靠空運(yùn)很麻煩，必須就近有倉(cāng)儲(chǔ)中心實(shí)現(xiàn)陸運(yùn)。”

　　同時(shí)，由于條件限制，生鮮食品目前也只能通過(guò)第三方合作來(lái)提供。據(jù)了解，一號(hào)店正在與第三方談冷鏈儲(chǔ)藏和配送的合作以滿足這方面的需求。

　　商品配送途中的防護(hù)也是目前1號(hào)店面臨的一個(gè)瓶頸，現(xiàn)在于剛和劉峻嶺正把它作為一個(gè)研究課題在攻破。

　　成立才短短1年，雖然逐漸擁有口碑，擺在1號(hào)店面前的仍然是一摞摞需要解決的問(wèn)題，于剛稱之為“成長(zhǎng)必經(jīng)的煩惱”。“在不同階段會(huì)遇到不同問(wèn)題，比如物流、后臺(tái)系統(tǒng)、市場(chǎng)推廣等，我們?cè)诓粩嗟乜朔?wèn)題，解決問(wèn)題。”