被底特律毀掉的商業(yè)模式

　　首先，草率的地產(chǎn)貸款行為給金融部門制造了一個危機。之后，隨之而來的信貸緊縮引發(fā)了一場涉面更廣的消費衰退現(xiàn)象。緊接著，汽車銷售量驟然下降，迫使底特律的汽車制造商采取了嚴厲的削減成本措施。這些聽起來都似曾相識。

　　其實，這些正是對20世紀90年代早期那場經(jīng)濟蕭條的確切描述。那么，今天汽車行業(yè)發(fā)生的危機和先前那場危機之間有著什么樣的聯(lián)系呢？事實上，18年前，汽車制造商采用的一些比較模糊但卻意義深遠的戰(zhàn)略，對那之后逐漸衰落的汽車市場，以及今天人們所面臨的可怕的市場有著很大的影響。

　　其中，尤其是底特律三大汽車制造商—通用公司（General Motors）、福特公司（Ford）和克萊斯勒公司（Chrysler），這三家公司與1000多家汽車零部件供應商打交道的方式，就是在那個時期形成的。根據(jù)最近在汽車零部件供應商中做的一份調查表明，這種方式對行業(yè)中一些不利于原始設備商供應生產(chǎn)的現(xiàn)象有很重大的影響。他們之間的這種合作形態(tài)迫切需要進行改變，這不僅是針對于為數(shù)眾多的汽車行業(yè)供應商—根據(jù)最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，美國有多于60萬的汽車行業(yè)工作者；同時，這種形態(tài)的改變也能夠讓整個行業(yè)的基礎變得更具創(chuàng)新性和可持續(xù)發(fā)展性。

　　要了解這個問題產(chǎn)生的根源，需要回過頭去看一看通用公司長期以來采取的一項措施。20世紀90年代早期，在經(jīng)濟衰退時期，通用公司拼命想管住成本，任命洛佩斯（Jose Ignacio Lopez）為高級采購執(zhí)行官。此項任命，放在今天一定會引起很大的關注，而在當時卻沒有引起人們多大的注意。當時，福特公司、克萊斯勒公司和通用公司的采購經(jīng)理沒有掌控什么權力。這個職位扮演的角色簡單明了，就是按照工程項目上的批復和指定方案訂購產(chǎn)品。

　　然而，幾乎在一夜之間，洛佩斯改變了人們之前對采購經(jīng)理的所有觀點。他將企業(yè)和供應商現(xiàn)有的合同一把撕毀，要求供應商答應立即將價格降低20%。許多供應商紛紛抗議，但是最終對他的要求做出讓步。洛佩斯的成功決策讓通用公司搜刮了一筆財富。為了表示鼓勵，通用公司為采購作業(yè)制定了一個帶有侵略性的新標準—這個標準后來為許多公司復制使用，不僅包括福特公司和克萊斯勒公司，還有供應鏈中許多大腕級的市場玩家。在此之后的16年里，底特律和它力量日益強大的采購部門，從供應商那里拿到更大的折扣，以及更多的好處。采購部門能從通過談判壓低的價格中拿到分紅。供應商們，久而久之，開始相信這樣一個鐵律：打勝仗的總是最低價（lowest price always wins）。

　　作為回應，供應商十幾年來一直勤勉地致力于降低成本，在精益生產(chǎn)、流程再造和起到類似作用的管理環(huán)節(jié)進行投資。但是，即使供應商真的能成功地將成本降下來，這時候出現(xiàn)的典型情況是，供應商降下來的成本被轉移到和供應商打交道的采購商身上，成了采購商的囊中利潤。

　　通過和供應商談判最終拿到較低的價格，這場勝利需要以付出巨大的費用作為代價?？铺乩諣I銷咨詢集團最近針對200個汽車零件供應商做了一項調查，調查結果顯示，72%的被調查者表示某種非成本的優(yōu)勢取代了汽車零件供應商之間的競爭。這些非成本的優(yōu)勢包括專利技術，以及各種增值服務。但是很明顯，在價格談判上，供應商中的大多數(shù)，最終仍然只能以低價成交，僅為正常價格的75%。而令人感到悲哀的是，事實上，很多供應商對自己供應的產(chǎn)品進行了真正的創(chuàng)新，但是，卻很少有供應商能夠從自己創(chuàng)造的價值中得到回報。

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　　就短期看，這對于底特律的汽車制造商的確是相當不錯的一筆交易。但就長遠發(fā)展而言，如果供應商不能夠從價格談判中獲得足夠的回報，那么整個供應體系的廠商對于產(chǎn)品的投資和創(chuàng)新將受到阻礙。由此甚至造成一種現(xiàn)象，也就是說，所有的人都將價格視為高于其他一切，從而引起一連串向下發(fā)展的螺旋事件。想想底特律三大汽車巨頭市場占有率的下降，事實上，這也將最終影響到它們奉行的采購哲學。

　　考慮到如此發(fā)展下去，雙方的交易將會嚴重失衡，大多數(shù)供應商叮囑自己的銷售人員，絕對不要向特定的汽車制造商透露關于企業(yè)創(chuàng)新的任何信息。這不僅因為供應商無法通過創(chuàng)新得到應有的回報，也因為他們擔心，一旦如此，汽車制造商將迫使他們更改現(xiàn)有的合作合同，將創(chuàng)新方案列入合同內容。

　　相反，其他外國汽車制造商一直以來都愿意給供應商一些獎賞，只要供應商能夠為汽車的設計、開發(fā)和生產(chǎn)過程帶來價值，做出貢獻。因此，豐田汽車、本田汽車和其他一些汽車制造商能夠引領許多方面的創(chuàng)新，也就不足為怪了。

　　如果北美的汽車制造行業(yè)想對自我徹底地進行改造，那么汽車制造商和供應商就必須改變雙方打交道的方式。比如，底特律的汽車三大巨頭必須考慮，是對采購部門的采購激勵機制修修補補，還是完全拋棄，脫胎換骨地進行更新改造。與此同時，它們需要更好的“記分卡”（scorecards），以便獎勵那些為自己帶來價值和創(chuàng)新的供應商。

　　供應商必須意識到，自己的角色是教育采購者和其他利益相關者，幫助對方明白這是一樁明智的生意，因為它“花得多也得到的更多”（pay more for more）。歷史證明，供應商不能夠指望采購商自己認識到這一點，而是要用行動主動告訴他們。

　　一位在底特律三大汽車巨頭之一工作的采購經(jīng)理這么告訴我：“我們不介意為供應商支付更高的價格，如果他們能證明自己的產(chǎn)品最終能幫助我們降低成本。但是，判斷為供應商支付更高的價格是不是明智之舉，并不是我們的任務，而是供應商的任務。”

　　對于供應商而言，這其中涉及他們創(chuàng)造的經(jīng)濟價值的記錄，或者通過零部件，或者通過服務，比如減少廢料和減少作業(yè)環(huán)節(jié)，或者采用了可以讓市場運作更有效的模式，或者提高了燃油利用率，諸如此類，往往是汽車制造商難以很好了解和認識到的。在這些方面取得成果的供應商，才能夠有足夠的資本進行新一輪的研發(fā)投資，從而為未來的創(chuàng)新和增長創(chuàng)造條件。否則，那些高工資國家的高質量汽車零部件供應商，一旦與低工資國家（例如墨西哥、中國、印度和東歐國家）的低質量汽車零部件供應商面對面進行競爭，仍將會丟掉自己的生意。

　　這種改變不僅僅具有可能性，人們越發(fā)認識到這種改變的迫切性。若想不經(jīng)過一番改變，又希望在現(xiàn)有的危機中出現(xiàn)真正的創(chuàng)新，讓企業(yè)具有可持續(xù)發(fā)展性，這種想法是不切實際的。