陳春花：企業(yè)逆勢(shì)增長(zhǎng)之道

　　企業(yè)逆勢(shì)增長(zhǎng)之道 (之一)

　　■ 文 / 陳春花 華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授

　　南京大學(xué)博士后，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。曾先后出任山東六和集團(tuán)總裁，康佳集團(tuán)、科龍集團(tuán)、TCL集團(tuán)、美的家電、南方航空、廣東電信等公司管理顧問。長(zhǎng)期致力于企業(yè)組織與文化管理研究。專著有《冬天的作為》、《領(lǐng)先之道 》、《中國(guó)管理10大問題解析》、《超越競(jìng)爭(zhēng)》等。

　　全球金融危機(jī)所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)變化，讓中國(guó)企業(yè)體驗(yàn)了前所未有的寒冬。由金融機(jī)構(gòu)倒閉引發(fā)的多米諾骨牌效應(yīng)，隨著時(shí)間推移在實(shí)體經(jīng)濟(jì)中蔓延，企業(yè)經(jīng)營(yíng)開始陷入困境。是否有比大幅裁員和停業(yè)更好的選擇？如何避免倒閉的滅頂之災(zāi)？怎樣在危機(jī)中保證企業(yè)生存與增長(zhǎng)？一連串的問題迫切地需要找到答案。

　　釋放員工能量

　　在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的環(huán)境中，降低成本的有效方法是提高效率。而效率來源于員工，員工愿意改變和貢獻(xiàn)效率是在危機(jī)中實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的前提要素之一。

　　靠員工來取得事業(yè)的成功

　　正如管理大師德魯克指出的那樣，提升經(jīng)濟(jì)績(jī)效的最大契機(jī)完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須認(rèn)識(shí)到你的員工能夠做出的潛在貢獻(xiàn)，并且讓他們得到發(fā)展。

　　企業(yè)和員工之間是一種互為主體的關(guān)系。1936年美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條的時(shí)候，IBM成功地渡過了這場(chǎng)危機(jī)，一位IBM主管如此認(rèn)為：“說我們?cè)诮?jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期能夠維持雇用人數(shù)是因?yàn)楣境砷L(zhǎng)，其實(shí)是不正確的。公司成長(zhǎng)是因?yàn)槲覀兂兄Z要努力保住員工的工作，因此必須想辦法為既有產(chǎn)品尋找新的使用者和新的用途，也必須找到市場(chǎng)上未滿足的需求，并且開發(fā)新產(chǎn)品來滿足這些需求。我相信，如果不是因?yàn)槲覀冊(cè)诮?jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，致力于維持穩(wěn)定的雇用政策，今天不會(huì)成為全世界首屈一指的辦公室設(shè)備制造商和外銷廠商。”

　　員工帶來競(jìng)爭(zhēng)力

　　企業(yè)的差距從長(zhǎng)期來講也是人力資源的差距。企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力、對(duì)變化的適應(yīng)力、對(duì)戰(zhàn)略的適應(yīng)力，是保證企業(yè)不斷延長(zhǎng)生命周期的核心要素。而這些適應(yīng)力的強(qiáng)弱將很大程度上影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。員工正是獲得這些適應(yīng)力的真實(shí)來源。

　　員工貢獻(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的成本

　　企業(yè)最重要三項(xiàng)資產(chǎn)是：?jiǎn)T工、顧客和文化。通常，一家公司資產(chǎn)的50%90%都是無形的，但是現(xiàn)實(shí)中很少有公司認(rèn)真地分析過或計(jì)劃保護(hù)過這些資產(chǎn)。

　　對(duì)于很多管理者而言，他們更關(guān)心盈利和規(guī)模的增長(zhǎng)，更關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所作的調(diào)整和變化，沒有人花比較多的時(shí)間來思考：?jiǎn)T工的創(chuàng)造力如何被發(fā)揮出來？如何提供員工成長(zhǎng)的平臺(tái)？如果管理者不能注重利用和開發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，那么公司最有效的一項(xiàng)創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費(fèi)掉了。因?yàn)榻佑|顧客最多、創(chuàng)造價(jià)值最直接的正是員工。公司只要把員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業(yè)就會(huì)具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　盡管西南航空公司成功的原因很多，但是我覺得最突出的原因是員工對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)和服務(wù)品質(zhì)的貢獻(xiàn)。美國(guó)西南航空公司(簡(jiǎn)稱西南航空公司)一直堅(jiān)持這樣的觀點(diǎn)：我們認(rèn)識(shí)到員工就是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們將會(huì)提供各種資源和服務(wù)，幫助員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā)展和獲利能力，同時(shí)保持西南航空公司的價(jià)值觀以及特有的企業(yè)文化。

　　西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的單位成本達(dá)10美分左右，比西南航空公司高出20%30%。西南航空公司的這一成本優(yōu)勢(shì)一部分來源于員工突出的生產(chǎn)率。例如：西南航空公司的飛機(jī)從到達(dá)登機(jī)口到起飛一般只需要15分鐘，聯(lián)合航空公司和大陸航空公司一般需要35分鐘。西南航空公司登機(jī)口一般只有一名服務(wù)人員，地勤人員只有6個(gè)人甚至更少，其他航空公司一般是3名服務(wù)人員和12名地勤人員。

　　一位在波士頓咨詢集團(tuán)工作的航空業(yè)專家哈羅德·瑟金(Harold Sirkin)說：“西南航空公司之所以如此出色，是因?yàn)槠鋯T工能團(tuán)結(jié)一致，盡力使航班周轉(zhuǎn)加快，這是西南航空公司文化的一部分。如果工作需要飛行員幫忙裝卸行李，他們也會(huì)照樣做的?！?/p>

　　員工決定服務(wù)的品質(zhì)

　　企業(yè)必須真正了解員工到底掌握了什么技能，因?yàn)閱T工直接面對(duì)顧客，他們的能力和水平?jīng)Q定了企業(yè)服務(wù)的品質(zhì)。不僅要了解員工到底掌握了什么技能，以及這些技能是否被合理使用，還要保證最有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，以獲得顧客滿意的服務(wù)品質(zhì)。

　　在許多情況下，很多公司認(rèn)為能力不足的員工應(yīng)該更換，我并不贊同這種觀點(diǎn)。員工(尤其是一線員工)是不能輕易調(diào)整的，因?yàn)橐痪€員工決定著公司的成本、品質(zhì)和銷售量，如果一線員工被調(diào)整，也就是成本、品質(zhì)和銷售量被調(diào)整。正因如此，管理者關(guān)注一線隊(duì)伍的建設(shè)，關(guān)注一線員工能力和水平的建設(shè)更為明智。

　　優(yōu)秀的服務(wù)型企業(yè)要求員工必須承擔(dān)流程賦予的責(zé)任，必須直接面對(duì)客戶需求，提高解決問題的能力。

　　優(yōu)秀的服務(wù)型企業(yè)還要通過對(duì)價(jià)值用戶的細(xì)化服務(wù)，一體經(jīng)營(yíng)，形成模板，示范性地帶動(dòng)整個(gè)用戶群體的成長(zhǎng)。對(duì)內(nèi)要關(guān)注好績(jī)優(yōu)員工的能力提升，對(duì)外要選擇優(yōu)秀用戶群體與公司共同發(fā)展。這樣的企業(yè)可以提供一種用戶價(jià)值服務(wù)模式，這種用戶價(jià)值服務(wù)模式表現(xiàn)為以下特征：一是掌握市場(chǎng)信息；二是完善數(shù)據(jù)庫(kù)管理；三是動(dòng)態(tài)選擇價(jià)值用戶；四是分析價(jià)值用戶的關(guān)鍵問題；五是針對(duì)關(guān)鍵問題提供解決方案；六是持續(xù)跟蹤和反饋。

　　由此可以看到服務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)：一方面，以每個(gè)用戶滿意代替使所有客戶滿意；另外一方面，以顧客忠誠(chéng)代替顧客滿意。

　　我曾入住青島海景花園酒店。一個(gè)冬天的早晨，我的車無法啟動(dòng)，酒店的門衛(wèi)問我是否需要幫忙，可以打電話讓車隊(duì)的人來。我問：“這么早、這么冷你能叫來車隊(duì)的人嗎？”他的回答非常有意思：“只要是客人的問題，總經(jīng)理我也能叫來。”正是因?yàn)楹＞盎▓@酒店的一線員工有權(quán)調(diào)動(dòng)酒店的所有資源，所以它的服務(wù)倍受稱贊也就不足為奇了。

　　正如俗語所言，“最長(zhǎng)的腳趾最先知道疼”，一線員工因?yàn)橹苯咏佑|顧客，他們最清楚顧客所想所需，如果我們能夠給予一線員工所有資源的使用權(quán)，他們就會(huì)在第一時(shí)間解決顧客的問題，而這也是服務(wù)的基本要求。

　　山姆·沃爾頓曾經(jīng)說過：“與你的員工分享你所知道的一切；他們知道得越多，就越會(huì)去關(guān)注；一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了?！比绻覀兡軌蜃寙T工參與到顧客成長(zhǎng)的服務(wù)中，他們一定可以給顧客帶來極大的價(jià)值體驗(yàn)。

　　員工貢獻(xiàn)效率

　　為什么美國(guó)汽車制造商花費(fèi)了那么長(zhǎng)時(shí)間才在效率上縮小了與豐田汽車公司的差距？在很大程度上，這是因?yàn)榈滋芈善嚦腔?0多年的時(shí)間才弄清楚，豐田汽車公司能夠持續(xù)不斷改進(jìn)的關(guān)鍵在于它奉行了一條全新的管理原則：一線員工不是一部沒有靈魂的制造機(jī)器上的齒輪，而是問題解決者、創(chuàng)新者和變革推動(dòng)者。

　　美國(guó)公司依靠?jī)?nèi)部專家來設(shè)法改進(jìn)流程，而豐田汽車公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權(quán)，以便隨時(shí)解決問題并防止新問題的發(fā)生。這樣做的結(jié)果是：年復(fù)一年，豐田汽車公司從員工身上獲得的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收獲。

　　當(dāng)我們選擇員工參與到公司的業(yè)務(wù)中時(shí)，需要做的是信任他們，提供一起工作的平臺(tái)，為員工創(chuàng)造一種和諧的工作氛圍，這種工作氛圍能使每一名員工都發(fā)揮作用并承擔(dān)責(zé)任，自我獨(dú)立，自我負(fù)責(zé)。處于這種氛圍中的員工能夠釋放創(chuàng)造力，能夠以自己適合的工作方式給其他員工提供支持和幫助，因?yàn)槭菃T工喜歡的方式，帶來的就是效率和工作品質(zhì)以及令人振奮的創(chuàng)造。

　　釋放員工能量的行動(dòng)

　　成功是對(duì)努力工作的最好激勵(lì)。我們需要圍繞釋放員工的能量來行動(dòng)，包括激發(fā)員工事業(yè)心、尊重員工的貢獻(xiàn)、授權(quán)員工去改革、人先于利潤(rùn)、控制只能來自于個(gè)人。

　　激發(fā)員工事業(yè)心

　　人們想為一項(xiàng)事業(yè)，而不僅僅是為了謀生而工作。認(rèn)識(shí)到員工是一個(gè)獨(dú)立的人，這是其中的一方面；怎樣使得他們?nèi)プ龀鏊麄兡軌蜃龅降呢暙I(xiàn)，又怎樣使得他們奮勇爭(zhēng)先地成長(zhǎng)和發(fā)展，則是另外一個(gè)方面。

　　公平而又充滿競(jìng)爭(zhēng)的報(bào)酬是實(shí)現(xiàn)愿望的第一步，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你還必須留意傾聽你的員工，了解他們的關(guān)注點(diǎn)，明白他們的感情和抱負(fù)，你必須給予他們尊重。此外，你還必須給他們一種任務(wù)的感覺，為事業(yè)而工作的感覺。在你的公司里面，事業(yè)體現(xiàn)在公司的目標(biāo)中，這些目標(biāo)是所有員工渴望的目標(biāo)，提供了所有員工期望發(fā)展道路的指南和指導(dǎo)點(diǎn)。如果員工能夠站在事業(yè)的角度來看待工作，認(rèn)為自己的績(jī)效將影響到事業(yè)的興衰存亡的時(shí)候，那么他們就會(huì)承擔(dān)起全部的責(zé)任。

　　美的集團(tuán)下屬的美的微波爐管理團(tuán)隊(duì)，是一支充滿了激情并富有韌勁的團(tuán)隊(duì)。這種激情體現(xiàn)在對(duì)工作的熱愛與自豪上。每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的成員，不僅僅把美的微波爐的工作當(dāng)作一種養(yǎng)家糊口的收入來源而已，更多地是把這一份工作當(dāng)作一份事業(yè)來看待。“成為真正的行業(yè)冠軍”是他們?yōu)橹畩^斗的目標(biāo)。

　　雖然國(guó)慶七天全部都泡在商場(chǎng)里、飛機(jī)上、火車上已成習(xí)慣，雖然周末休息經(jīng)常被“自愿”取消，雖然睡覺從來不敢關(guān)機(jī)甚至連功能差的手機(jī)都不能用，然而，大家都沒有因?yàn)槔鄱丝s，那是因?yàn)椋恳粋€(gè)人心中都有一股勁——我們要成為這個(gè)行業(yè)的冠軍。如果有一天真正做到的時(shí)候，這個(gè)經(jīng)歷將成為每一個(gè)美的微波爐人人生的一件大事，因此，累也是值得的！

　　美的微波爐正是在一群干事業(yè)的年輕人手上創(chuàng)造出的奇跡。從格蘭仕稱霸的幾乎壟斷市場(chǎng)到格蘭仕、美的雙寡頭競(jìng)爭(zhēng)格局的形成，美的微波爐僅用了7年時(shí)間便打造了自己的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位。

　　尊重員工的貢獻(xiàn)

　　認(rèn)可并尊重員工也是促進(jìn)員工釋放能量的一個(gè)重要方面，即便他們?cè)谑聵I(yè)上達(dá)到頂峰，他們?nèi)匀恍枰獎(jiǎng)e人的認(rèn)同。

　　有一次，一位經(jīng)理去視察一家醫(yī)院，他看到一位工人在拖地板，就問這位工人，地板干凈的時(shí)候是什么樣子，這位工人解釋說：“干凈就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到電燈泡的影子?！边@次經(jīng)歷提醒了這位經(jīng)理，只有那些干具體工作的人才最清楚怎樣去滿足顧客。

　　要滿足顧客的期望，只有不斷提升員工的工作效率，激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性。

　　我喜歡德魯克的一句話：“如果你把‘功績(jī)’從你的詞匯表中抹掉，用‘貢獻(xiàn)’取而代之，那么你將在經(jīng)營(yíng)中獲得最佳的成果。貢獻(xiàn)能夠使你把工作重心放到合適的地方——客戶、員工和股東?！弊寙T工明白他們能夠做出獨(dú)特的貢獻(xiàn)是把他們組織起來并獲得成功的核心。

　　授權(quán)員工去改革

　　企業(yè)要更具競(jìng)爭(zhēng)力，最好的辦法就是更靈活，不斷革新。既然企業(yè)的靈魂是它的職員，那就意味著他們——尤其是第一線的員工，這些直接與顧客打交道的人——必須愿意和能夠去革新。在一個(gè)充滿改革精神的企業(yè)里，管理者會(huì)傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然后授權(quán)他們?nèi)ジ?。授?quán)與改革是相輔相成，互相促進(jìn)的。

　　人先于利潤(rùn)

　　如何調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造力和對(duì)顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，取決于以什么方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，人本的管理最好的注解就是：用愛來經(jīng)營(yíng)。

　　哈羅德·孔茨、海因茨·韋里克把構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者的要素概括為四種綜合才能：一是有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運(yùn)用權(quán)力的能力；二是對(duì)人們?cè)诓煌瑫r(shí)間和不同情境下的激勵(lì)因素進(jìn)行了解的能力；三是鼓舞人們的能力；四是以某種活動(dòng)方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵(lì)并使人們響應(yīng)激勵(lì)的能力。這四種綜合的領(lǐng)導(dǎo)才能所突出強(qiáng)調(diào)的就是如何尊重人和激發(fā)人。

　　任何一個(gè)組織或群體都是由許多不同個(gè)性和品格的個(gè)人所組成的，領(lǐng)導(dǎo)工作就是要讓不同個(gè)性和品性的個(gè)人能夠在特定組織或群體中和諧相處，發(fā)揮出群體合作的影響力，以實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)。這樣看來，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上就是一種影響力，它是藝術(shù)性地影響人們心甘情愿地、滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力奮斗的過程。

　　控制只能來自于個(gè)人

　　在企業(yè)界，有一個(gè)觀念被越來越多的人接受：將員工變成一個(gè)老板。

　　真正的控制，只能是來自于員工個(gè)人。只有這種控制才能夠達(dá)成管理的績(jī)效。約翰·斯卡利用“樂團(tuán)指揮”這個(gè)詞來描述他在蘋果計(jì)算機(jī)公司創(chuàng)造一種授權(quán)文化的努力。在我們看來，約翰·斯卡利所賦予樂團(tuán)指揮的特征與我們所講的控制在于個(gè)人而非領(lǐng)導(dǎo)的觀念相類似。約翰·斯卡利的觀點(diǎn)是：

　　樂團(tuán)指揮是激發(fā)創(chuàng)造性的重要因素，比如樂團(tuán)指揮必須巧妙地引發(fā)藝術(shù)家的創(chuàng)造靈感，有時(shí)他會(huì)給予指導(dǎo)，因?yàn)樗绖?chuàng)作是一個(gè)學(xué)習(xí)過程——他必須保證舞臺(tái)和布置應(yīng)有助于發(fā)揮——在蘋果，我們領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)藝術(shù)家團(tuán)體

　　傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為管理和創(chuàng)造性是矛盾的。管理機(jī)制要求統(tǒng)一、集中、確定；相反，創(chuàng)造性則需要擴(kuò)大其對(duì)立面，即直覺、不確定性、自由和打破傳統(tǒng)。蘋果的指揮家們致力于消除各種障礙，并保證資源能夠隨需所取，幫助建立完成工程所需的各種支持。指揮者應(yīng)允許藝術(shù)家們盡情發(fā)揮，而不必關(guān)心體制問題。

　　對(duì)于員工而言，真正擁有活力的表現(xiàn)，則需要可以表現(xiàn)的平臺(tái)。因此，企業(yè)需要給員工一個(gè)自我發(fā)展的機(jī)會(huì)，不是用控制的手段而是用激發(fā)的力量。企業(yè)需要一個(gè)機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)的職能和職責(zé)僅取決于一件事情：?jiǎn)T工發(fā)展的客觀需要。管理者可以進(jìn)行管理，甚至可以擁有至高無上的權(quán)力，但是，管理機(jī)構(gòu)的性質(zhì)、職能和職責(zé)則是根據(jù)任務(wù)來決定，而不是通過權(quán)力來決定，控制應(yīng)該來自于員工自身而非權(quán)力。 (未完待續(xù))