百年陶氏：韌的戰(zhàn)斗才

　　——百年陶氏在新商業(yè)環(huán)境下能否翻越變革險(xiǎn)峰

　　重大的公司變革涉及廣泛，從戰(zhàn)略方向調(diào)整、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，到人員團(tuán)隊(duì)變化、組織架構(gòu)再造以及公司文化的重構(gòu)等等，這些變化皆為適應(yīng)外部環(huán)境的改變。而如此復(fù)雜的變革也注定CEO們要承受巨大的壓力。

　　變革的成敗取決于很多內(nèi)外部因素，比如變革目標(biāo)、變革時(shí)機(jī)的選擇、組織與制度保障、內(nèi)外部利益的協(xié)調(diào)等等。變革過程中，公司CEO們時(shí)常會(huì)遇到難以逾越的挫折，有時(shí)候，一件意想不到的突發(fā)事件就可能會(huì)讓所有努力功虧一簣。

　　過去幾年里，有著112年歷史的全球化工業(yè)領(lǐng)先企業(yè)陶氏化學(xué)公司CEO兼董事長利偉誠就一直為推動(dòng)公司的整體變革而努力。去年，利偉誠遭遇了變革的生死考驗(yàn)，但他堅(jiān)持了下來，初步實(shí)現(xiàn)了既定的目標(biāo)。

　　成功的公司變革者是幸運(yùn)的，但成功絕非偶然，他們的一個(gè)共性是在遇到不可預(yù)測的挫折時(shí)能憑借“韌的戰(zhàn)斗”逾越障礙，最終把清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行下去，這也是陶氏這家世界500強(qiáng)+百年老店由“沉重的肉身”返老還童的關(guān)鍵

　　□ 主筆 王強(qiáng)

　　連日來的暴雨令上海潮濕而悶熱，8月5日，上海難得出現(xiàn)了藍(lán)天白云。午飯時(shí)間，位于上海張江高科技園區(qū)張衡路936號(hào)的陶氏化學(xué)公司(Dow Chemical)上海中心的餐廳里比往常熱鬧很多。老員工們發(fā)現(xiàn)，原本寬敞的餐廳很難找到空位。

　　“本周羅門哈斯的400多名員工開始入駐陶氏中心辦公了。”陶氏亞太、中東及非洲地區(qū)全球高級(jí)副總裁麥健銘向《商務(wù)周刊》解釋到。羅門哈斯在上海的辦公大樓就位于與陶氏一街之隔的對(duì)面。

　　這一切來之不易，尤其是對(duì)于陶氏化學(xué)公司董事長利偉誠(Andrew Liveris)而言，能最終收購羅門哈斯(Rohm &Haas)這家全球領(lǐng)先的特種化學(xué)品生產(chǎn)商，為其一直推動(dòng)的公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略添加了一個(gè)重要的注腳。

　　半年前，利偉誠卻承受著來自內(nèi)外的巨大壓力。今年1月27日，美國股票投資分析電視節(jié)目“Mad Money”主持人Jim Cramer這樣公開羞辱陶氏的CEO：“利偉誠可能是有史以來將一家公司經(jīng)營得最糟糕的CEO。他的經(jīng)營方向在哪里呢？是把這家公司搞垮！” Jim Cramer用嘲諷的口吻評(píng)價(jià)到，利偉誠給羅門哈斯的錢太多了，可以用overpaying(多付錢)來形容。

　　外界也注意到，一直是達(dá)沃斯論壇?？偷睦麄フ\缺席了今年年初的這一商業(yè)領(lǐng)袖盛會(huì)。當(dāng)時(shí)，利偉誠確實(shí)遭遇到了職業(yè)生涯中前所未有的困難。自利偉誠接掌這家百年化工公司，就一直試圖讓它變得更輕，其中主要的一步棋就是并購羅門哈斯。

　　創(chuàng)建于1909年的羅門哈斯在特殊材料創(chuàng)新技術(shù)和解決方案的創(chuàng)新和開發(fā)方面一直處于全球業(yè)界領(lǐng)先地位，在電子化學(xué)品、涂料以及建筑和包裝材料等領(lǐng)域都具有很強(qiáng)的優(yōu)勢。利偉誠很早就希望收購羅門哈斯創(chuàng)造協(xié)同增長，通過擴(kuò)大特殊化學(xué)品和高新材料業(yè)務(wù)，陶氏的業(yè)務(wù)組合將向高增長、高利潤的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，促使陶氏向利潤增長型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

　　但收購這樣一家領(lǐng)先公司需要巨額資金，去年，陶氏在宣布正式收購羅門哈斯時(shí)，曝出的總收購價(jià)格高達(dá)188億美元。為了籌劃資金，除了利用“股神”巴菲特、科威特投資局的財(cái)務(wù)支持以及花旗集團(tuán)等的債務(wù)融資外，利偉誠還初步與科威特國有公司Petrochemical Industries Inc。(KPC)達(dá)成協(xié)議，雙方通過成立合資公司，陶氏將獲得95億美元的現(xiàn)金。

　　但雄心勃勃的并購開始不久，金融危機(jī)來臨，KPC撕毀了原先的合作合同，緊接著，由于資金壓力，陶氏不能按期執(zhí)行收購合約，羅門哈斯一紙?jiān)V狀把陶氏告上法庭。這些意外似乎讓利偉誠的努力夭折了。

　　然而，后來的事實(shí)并沒有讓Cramer一語成讖，通過艱苦的努力，利偉誠沒有把這家全球最大的化學(xué)品公司搞垮，而是最終把羅門哈斯收入麾下。

　　事實(shí)上，自2005年以來，利偉誠推動(dòng)的公司轉(zhuǎn)型計(jì)劃就承受著巨大壓力。他布下的棋局如此龐大，涉及到公司的業(yè)務(wù)調(diào)整、組織構(gòu)架重構(gòu)、管理模式變化以及外部客戶關(guān)系的再造。過去幾年，更加錯(cuò)綜復(fù)雜的外部商業(yè)環(huán)境變得讓所有這一切更迫切，也更艱難——當(dāng)然，如果變革成功，陶氏的未來也會(huì)是更大的大場面。

　　利偉誠的理想

　　無論從哪個(gè)角度看，操刀變革一家百年老店+世界500強(qiáng)，都是一件極其辛苦和冒風(fēng)險(xiǎn)的事情，但對(duì)于公司的CEO來說，又不得不頂著巨大的壓力工作。在陶氏的歷史上，因?yàn)樽兏锸〉腃EO不是沒有，最近的例子就發(fā)生在利偉誠之前。

　　2000年年末，威廉·施達(dá)偉(William Stavropoulos)辭去陶氏公司CEO職位時(shí)，考慮再三后選擇為陶氏公司工作了32年的宿將邁克爾·帕克做接班人。當(dāng)帕克接任公司首席執(zhí)行官時(shí)，全球化工行業(yè)陷入一個(gè)嚴(yán)重的衰退期。不僅如此，陶氏化學(xué)公司那時(shí)還剛剛以116億美元收購了聯(lián)合碳化公司(Union Carbide)。這是陶氏公司有史以來最大的一次收購，位于密歇根州米德蘭市的陶氏公司也因此背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。

　　面對(duì)困境，帕克沒有表現(xiàn)出當(dāng)年施達(dá)偉應(yīng)對(duì)公司財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)的果敢和迅速。在公司發(fā)展繁盛期成長起來的帕克雖然采取了裁員措施，但在削減開支方面舉步不前，隨后，陶氏化學(xué)公司從連續(xù)7年贏利的黃金期迅速陷入連年虧損。已經(jīng)當(dāng)上董事長的施達(dá)偉不得不在2002年底重新坐回了自己原先的辦公室。

　　施達(dá)偉不得不再次尋找接班人。曾任集團(tuán)業(yè)務(wù)部總裁、負(fù)責(zé)功能化學(xué)產(chǎn)品事業(yè)部(Performance Chemicals)的利偉誠進(jìn)入了他的視線，2003年11月，利偉誠被任命為公司新任總裁兼COO。這一年，利偉誠49歲，進(jìn)入陶氏已經(jīng)27年。2004年末，利偉誠正式接替了施達(dá)偉的CEO職務(wù)。

　　按照公司的決定，除了繼續(xù)把重點(diǎn)放在改善公司財(cái)務(wù)業(yè)績的執(zhí)行計(jì)劃方面外，利偉誠還開始負(fù)責(zé)制定陶氏的長期發(fā)展戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。

　　成立于1897年的陶氏化學(xué)公司經(jīng)歷了上百年的發(fā)展，憑借強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢，其基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)已經(jīng)確定了全球領(lǐng)先的地位。但到1990年代中期，陶氏化學(xué)卻處在一個(gè)十字路口，那就是陶氏一直立足的根本已經(jīng)風(fēng)光不再：陶氏的一些看家產(chǎn)品是在二戰(zhàn)期間聲名鵲起的，經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，很多高難度工藝門檻降低，全球競爭越來越激烈，基礎(chǔ)化工品業(yè)務(wù)受產(chǎn)業(yè)景氣周期影響較大，同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)的邊際利潤遞減。

　　更令陶氏等化工巨頭頭疼的是，由于國際油價(jià)飛漲，中東的石化公司依靠廉價(jià)的上游原材料成本大舉進(jìn)入基礎(chǔ)石化領(lǐng)域。2000年以后，陶氏化學(xué)的市場地位受到了重大挑戰(zhàn)，北美和歐洲的業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)萎縮。

　　為了應(yīng)對(duì)外部商業(yè)環(huán)境的變化，在施達(dá)偉時(shí)代，陶氏就開始嘗試公司轉(zhuǎn)型，比如關(guān)閉低利潤的工廠，出售非核心資產(chǎn)，成立高利潤的功能化學(xué)品事業(yè)單元，并開始了一系列高姿態(tài)的收購活動(dòng)。2001年陶氏完成對(duì)美國聯(lián)合碳化公司的購并，成為當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)轟動(dòng)一時(shí)的新聞。購并使陶氏企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，但如此大宗交易由于遭遇到基礎(chǔ)化學(xué)品利潤進(jìn)一步降低等問題，并沒有達(dá)到最終預(yù)期。

　　顯然，施達(dá)偉在卸任前，陶氏并沒有實(shí)現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)型。利偉誠時(shí)代的陶氏依然面臨著迫切的轉(zhuǎn)型壓力。由于上游石油和天然氣的價(jià)格更加高企以及競爭的進(jìn)一步加劇，陶氏曾經(jīng)引以為傲的基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)已經(jīng)不再能被倚為支柱。2004—2007年，陶氏基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)板塊的息稅前利潤就不斷下跌，從最初的16億美元下挫至2007年的8.13億美元。2008年，陶氏的基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)總銷售額為56億美元，但息稅前利潤已經(jīng)只有1500萬美元。

　　“我相信未來油氣的價(jià)格和原材料的價(jià)格還是會(huì)上升?！?月2日，利偉誠在出席上海陶氏中心揭幕儀式時(shí)接受本刊采訪時(shí)認(rèn)為，這不但會(huì)導(dǎo)致未來陶氏原材料成本持續(xù)上升，進(jìn)一步侵蝕利潤空間，而且還會(huì)帶來更激烈的同質(zhì)化競爭。

　　所以，上任伊始，他就試圖讓陶氏擺脫對(duì)上游石油及天然氣等原材料的成本束縛，徹底轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，保證高利潤增長。與此同時(shí)，伴隨著陶氏業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，利偉誠還從內(nèi)部的組織架構(gòu)和管理模式上對(duì)陶氏進(jìn)行大規(guī)模改造。

　　“所謂轉(zhuǎn)型，意味著致力于以不同的方式開展工作。我們正在從高度集中及標(biāo)準(zhǔn)化的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛?個(gè)迥然不同的業(yè)務(wù)模式和1個(gè)精簡高效的公司中心組成的新型架構(gòu)?！崩麄フ\說，“今天的重組將有力支持陶氏未來的發(fā)展。鑒于當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的急劇蔓延，我們正在加快實(shí)施這些措施，而且我們必須調(diào)整自身以適應(yīng)市場低迷的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?！?/p>

　　“輕資產(chǎn)”之輕

　　在困難時(shí)期，雖然很多公司高管都知道問題癥結(jié)所在，但在執(zhí)行上卻表現(xiàn)得千差萬別。與邁克爾·帕克的猶豫不決相比，利偉誠在消減開支、關(guān)閉和出售低利潤的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)、改善公司財(cái)務(wù)靈活性方面非常果斷。

　　1976年就加入陶氏的利偉誠認(rèn)為，陶氏多年立足的烯烴類等基礎(chǔ)化學(xué)品受行業(yè)周期和成本波動(dòng)的影響太大，為了下一個(gè)百年的發(fā)展，首要的是減輕基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)的比重，雖然這在情感上有些難以割舍。

　　2005年，陶氏開始在上游產(chǎn)業(yè)實(shí)施“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略?！拜p資產(chǎn)”戰(zhàn)略的首要措施就是裁員閉廠，出售一些非戰(zhàn)略性資產(chǎn)。這前后，陶氏首先關(guān)閉了在北美的30多個(gè)工廠。2006年4月1日，施達(dá)偉正式退休，利偉誠兼掌董事長一職。這一年，陶氏將南非的鉻鞣化學(xué)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手給朗盛公司；2007年底，陶氏宣布全球性裁員1000人。

　　利偉誠在一份書面聲明里明確指出，改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、降低成本一直是陶氏的當(dāng)務(wù)之急，今后陶氏將持續(xù)致力精簡組織，強(qiáng)化資產(chǎn)與企業(yè)結(jié)構(gòu)。

　　外界也明顯感覺到，從2007年開始，陶氏轉(zhuǎn)型加速。其中的重要原因是日益緊迫的成本壓力。2007年，能源和原料支出占到了陶氏運(yùn)營成本的一半。2008年，全球金融危機(jī)來臨，陶氏在能源和原材料上的花費(fèi)更是達(dá)到320億美元，是2002年的4倍。

　　利偉誠不得不更大范圍的展開成本壓縮。2008年年中，陶氏停止了四種基礎(chǔ)化學(xué)品的生產(chǎn)，年底又宣布暫停歐洲和美國高成本地區(qū)的20多家工廠，并且根據(jù)減少運(yùn)營的預(yù)期，在全球裁減合同工約6000人。

　　關(guān)閉和暫停的工廠將影響到公司30%的產(chǎn)能，但如此激進(jìn)的成本削減，在利偉誠看來，是不得不為之的無奈之舉，因?yàn)槌媾R高成本壓力外，正在推進(jìn)中的羅門哈斯并購案也需要大量的“真金白銀”。

　　從2005年開始，陶氏也在加速出售一些非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，以避免這些低利潤板塊影響整體財(cái)務(wù)表現(xiàn)。2008年，這一進(jìn)程達(dá)到了前所未有的速度。陶氏專門成立了一個(gè)“投資組合優(yōu)化”部門，仔細(xì)研究和探討哪些業(yè)務(wù)應(yīng)剝離出去，哪些業(yè)務(wù)必須保留。

　　陶氏亞太、中東及非洲地區(qū)全球高級(jí)副總裁麥鍵銘說：“這涉及到整個(gè)公司的資產(chǎn)和投資組合的平衡管理，是陶氏公司決策層最重要的工作之一。”

　　“有一些資產(chǎn)的剝離是必需的。”利偉誠進(jìn)一步透露，“資產(chǎn)剝離判斷的標(biāo)準(zhǔn)就是看其是否符合我們戰(zhàn)略性增長目標(biāo)。未來陶氏側(cè)重于高增長的業(yè)務(wù)，對(duì)于那些比較成熟或者我們沒有優(yōu)勢的、沒有辦法繼續(xù)成長的業(yè)務(wù)，恐怕我們就會(huì)選擇把它剝離掉?！?/p>

　　去年，陶氏出售了自己的鹽業(yè)、氯化鈣等一系列業(yè)務(wù)，麥鍵銘稱，雖然這些業(yè)務(wù)表現(xiàn)并不差，但年增長速度緩慢，“比如2008年出售的莫頓鹽業(yè)，年增長率只有1%左右，我們必須忍痛割愛”。

　　陶氏“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略的另一個(gè)重要措施，是將基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重心從歐美轉(zhuǎn)向能源成本較為低廉的中東和亞洲，不斷在這些地區(qū)新建生產(chǎn)裝置。同時(shí)擔(dān)任著美中貿(mào)易全國委員會(huì)主席的利偉誠相信，同昂貴的勞動(dòng)力成本相比，不斷飛漲的能源價(jià)格是迫使美國化工行業(yè)向海外轉(zhuǎn)移的主要原因。利偉誠的想法很明確，利用全球化途徑，努力優(yōu)化石化上游原料來源和布局，提高裝置加工原料的靈活性，降低原料成本波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

　　僅在過去幾年里，陶氏就在石油蘊(yùn)藏豐富的中東、非洲和亞洲達(dá)成了多項(xiàng)合資協(xié)議，在基礎(chǔ)化學(xué)品領(lǐng)域與沙特、科威特、利比亞以及馬來西亞、中國等國家建立合資企業(yè)。

　　但在這一過程中，陶氏并非一帆風(fēng)順。2007年，陶氏開始與科威特石油集團(tuán)旗下全資子公司科威特石化工業(yè)公司協(xié)商建立合資企業(yè)，陶氏的初衷是將那些附加值不高、容易受行業(yè)景氣周期影響的基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)并入合資公司。2007年底，雙方達(dá)成初步協(xié)議建立一家合資企業(yè)，陶氏化學(xué)將其一半的PE(聚乙烯)、PP(聚丙烯)和PC(聚碳酸酯)資產(chǎn)，以95億美元的價(jià)格售賣給科威特石化工業(yè)公司，這筆錢原本是被用來收購羅門哈斯。該交易預(yù)定在在2008年下半年完成。2008年7月15日，雙方宣布各出資50%成立科陶石化公司。

　　變革確實(shí)不是件容易的事情，各種意想不到的挫敗隨時(shí)可能發(fā)生。2008年12月下旬，科威特方突然宣布，由于受金融危機(jī)的影響，終止與陶氏達(dá)成的合作協(xié)議。

　　但利偉誠并沒有放棄確定下來的目標(biāo)，他對(duì)《商務(wù)周刊》稱，陶氏會(huì)致力于繼續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)化工業(yè)務(wù)。目前為止，科威特科陶石化還是陶氏的合作伙伴。利偉誠希望等整個(gè)商業(yè)環(huán)境稍微穩(wěn)定后，繼續(xù)商談與KPC的其他項(xiàng)目合作。

　　“其他很多公司也找到我們，希望與陶氏在PE、PP業(yè)務(wù)上建立長期合作關(guān)系，我們也在進(jìn)行評(píng)估?！崩麄フ\說。

　　好在努力還是有結(jié)果的。根據(jù)陶氏公布的2009年第一季度業(yè)績報(bào)告，與上年同期相比，陶氏外購原料和能源成本支出降低了49%。

　　輕資產(chǎn)之后

　　按照最初的設(shè)計(jì)，一旦PE、PP等業(yè)務(wù)進(jìn)入科陶石化，陶氏這家全球領(lǐng)先的化工巨頭將失去半壁江山。利偉誠之所以敢于這樣做，是因?yàn)樗麨楣菊业搅诵碌臉I(yè)務(wù)方向。

　　利偉誠曾長期負(fù)責(zé)陶氏的功能化學(xué)品業(yè)務(wù)，深知處在產(chǎn)業(yè)鏈中下游的這部分業(yè)務(wù)具有更強(qiáng)的營利能力，受行業(yè)周期和能源成本波動(dòng)影響也較小。從全球化工產(chǎn)業(yè)看，過去十幾年里，世界幾大巨頭都在著力發(fā)展應(yīng)用于汽車、飛機(jī)、電子電氣、信息通訊、生命科學(xué)、醫(yī)藥保健、環(huán)保和能源等領(lǐng)域的高附加值型產(chǎn)品，主要包括特種工程塑料、膜材料、高性能纖維、功能高分子材料、醫(yī)用高分子材料、電子信息技術(shù)材料、生物技術(shù)材料、其他專用化工材料和高性能聚合物等。比如，德國拜耳集團(tuán)在剝離以基礎(chǔ)型業(yè)務(wù)為主的朗盛公司之前，對(duì)高附加值業(yè)務(wù)的資本支出和研發(fā)投入比重已分別高達(dá)68%和95%。

　　因此，作為降低基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)比重的另一面，陶氏“輕型”戰(zhàn)略的另一目標(biāo)，就是推進(jìn)其高附加值的功能化學(xué)品業(yè)務(wù)增長。麥鍵銘告訴《商務(wù)周刊》：“2009年，陶氏的資本性支出為15億美元，而其中有85%會(huì)投入到功能產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域。”與科威特方面建立合資公司的目的，也是將自己傳統(tǒng)的能源化工業(yè)務(wù)的資本密度稀釋，釋放其中的現(xiàn)金，以投資利潤更高的功能產(chǎn)品業(yè)務(wù)及應(yīng)用市場業(yè)務(wù)。

　　為了確保業(yè)務(wù)重心下移，過去3年里，陶氏并購了33家公司，這些被并購公司的業(yè)務(wù)基本都處于功能化學(xué)品領(lǐng)域。這33宗并購案中，最大的手筆是對(duì)羅門哈斯的并購。

　　“過去20年，我們一直想獲得這家公司。”麥鍵銘說，“在涂料和電子材料產(chǎn)品領(lǐng)域，陶氏雖然也研發(fā)出了很多創(chuàng)新產(chǎn)品，但是，由于苦于沒有現(xiàn)成的市場渠道，難以把這些產(chǎn)品推向市場，而羅門哈斯卻有著成熟的通道?！丙滄I銘認(rèn)為，從這個(gè)角度來講，羅門哈斯與陶氏有非常好的業(yè)務(wù)契合度，并購成功可以讓陶氏的同類產(chǎn)品順暢進(jìn)入到市場。

　　可以說，利偉誠對(duì)于羅門哈斯志在必得。他很清楚，羅門哈斯是加速陶氏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理想選擇。把羅門哈斯的業(yè)務(wù)并入陶氏化學(xué)，對(duì)陶氏來說具有改變游戲規(guī)則的重要意義，它使陶氏能夠加速功能產(chǎn)品業(yè)務(wù)的增長，并且使陶氏能夠在全球特殊化學(xué)品和高新材料領(lǐng)域建立優(yōu)勢地位。

　　“羅門哈斯將帶給陶氏新的令人激動(dòng)的技術(shù)，以及在發(fā)展中市場區(qū)域的延展，所有這些，都和陶氏化學(xué)現(xiàn)存的平臺(tái)和價(jià)值增長重點(diǎn)形成互補(bǔ)?！崩麄フ\說。

　　陶氏幾乎是與科陶石化合作案同時(shí)推進(jìn)與羅門哈斯的談判，2008年7月10日，也就是科陶石化宣布成立的前5天，陶氏宣布羅門哈斯將正式成為陶氏的一部分。

　　如果不是科威特石化工業(yè)公司的出爾反爾，羅門哈斯早已經(jīng)提前幾個(gè)月加入陶氏的陣營。好在這關(guān)系到構(gòu)建“明日陶氏”中決定性的一步并沒有夭折，在利偉誠的努力下，羅門哈斯的兩大股東哈斯家族及對(duì)沖基金大腕約翰·保爾森同意按照面值，購買陶氏發(fā)行的25億美元永久優(yōu)先股；哈斯家族還將對(duì)陶氏的股票做出5億美元的額外投資；與此同時(shí)，陶氏的貸款銀行同意放寬融資條件，將過渡性貸款中的80億美元的償還期限延長一年。

　　為進(jìn)一步籌集資金，陶氏通過出售資產(chǎn)籌募大約40億美元資金；此外，公司還發(fā)行了43億美元的公司債，并通過再度裁員等措施削減了4億美元的成本。萬事俱備，雙方在做出交易調(diào)整后，最終在2009年4月份正式完成了這宗收購，并購資金163億美元。

　　其間的過程雖充滿艱險(xiǎn)和曲折，但雙方最終坐在了一起辦公。6月3日，上海陶氏中心正式運(yùn)營的揭幕式第二天，新組建的陶氏涂料材料業(yè)務(wù)部的4位高管出現(xiàn)在媒體面前，其中三位來自羅門哈斯。Luis Fernandez曾任羅門哈斯副總裁兼事業(yè)部總監(jiān)，新的職位是陶氏涂料材料業(yè)務(wù)部全球副總裁；原羅門哈斯漆及涂料業(yè)務(wù)亞太區(qū)副總裁Bruce Hoechner，現(xiàn)任陶氏涂料材料業(yè)務(wù)部亞太區(qū)總經(jīng)理；陶氏涂料材料業(yè)務(wù)部北亞地區(qū)總經(jīng)理張巍，曾任羅門哈斯大中華區(qū)漆及涂料業(yè)務(wù)總經(jīng)理，并兼任北京/上海東方羅門哈斯有限公司及佛山特殊材料有限公司總經(jīng)理。另一位高管 Despina Anastasiou 來自陶氏原涂料業(yè)務(wù)部，現(xiàn)任陶氏涂料材料業(yè)務(wù)部亞太區(qū)工業(yè)涂料市場總監(jiān)。

　　“陶氏與羅門哈斯的收購案已經(jīng)完成，兩家全球最大的涂料生產(chǎn)商終于成為一家?！币孕律矸莩霈F(xiàn)在媒體面前的Luis Fernandez對(duì)于未來雙方整合各自的優(yōu)勢，創(chuàng)造出協(xié)同效應(yīng)很有信心，“收購前，雙方已經(jīng)就一些重要領(lǐng)域的合作達(dá)成了共識(shí)，當(dāng)然，文化等整合還需時(shí)日?！?/p>

　　“目前，并購后重組工作正在順利進(jìn)行中?！丙滄I銘稱，不久后，羅門哈斯位于上海張衡路1077號(hào)的實(shí)驗(yàn)室也將整合進(jìn)入到對(duì)面的陶氏中心。

　　可以肯定的是，陶氏業(yè)務(wù)板塊的下移正在帶來預(yù)期的效益。在全球經(jīng)濟(jì)衰退的大環(huán)境下，今年一季度，陶氏實(shí)現(xiàn)了正收益。這除了直接得益于陶氏迅速采取措施來削減成本和對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的嚴(yán)密管理，利偉誠認(rèn)為，也受惠于“陶氏的功能性產(chǎn)品的經(jīng)營業(yè)績較上一季度有所改善”。

　　陶氏剛剛公布的2009年第二季度業(yè)績報(bào)告顯示，與上季度相比，陶氏電子和特種材料、涂料和基礎(chǔ)設(shè)施、以及功能系統(tǒng)的增長率均達(dá)到20%以上。

　　利偉誠表示，從第二季度開始，“陶氏已開始受益于對(duì)羅門哈斯的順利整合以及我們?yōu)榧涌熘亟M和實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同優(yōu)勢而采取的果斷措施。我們的資產(chǎn)負(fù)債表有了顯著改善，從而增強(qiáng)了我們的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)”。

　　重構(gòu)組織管理架構(gòu)

　　10年前，白思德(Mark Bassett)加入陶氏化學(xué)全資子公司聯(lián)合碳化公司(Union Carbide Corporation)位于美國弗吉尼亞州南查爾斯頓市的反應(yīng)工程技術(shù)中心時(shí)，還是一名默默無聞的小職員。2008年，已經(jīng)是7個(gè)孩子的父親的白思德升任陶氏溶劑與中間體事業(yè)部全球業(yè)務(wù)總監(jiān)。

　　2009年6月初，他第一次來到中國，參加陶氏化學(xué)張家港醇醚工廠的開業(yè)典禮。此時(shí)他的職位又發(fā)生了變化，陶氏乙二醇醚和溶劑事業(yè)部與中間體事業(yè)部合二為一，組建了陶氏含氧溶劑事業(yè)部，他出任這一新部門的全球業(yè)務(wù)總監(jiān)。

　　白思德告訴《商務(wù)周刊》，此前陶氏的溶劑業(yè)務(wù)分為兩類，分屬兩個(gè)不同事業(yè)部，一類是中間體溶劑，包括醇類、醛類以及丙酮類產(chǎn)品；另一類是醇醚類產(chǎn)品，包括乙二醇和丙二醇兩種產(chǎn)品。

　　“今年4月1日，陶氏將這兩個(gè)部門合二為一?！卑姿嫉抡f，“組織架構(gòu)的精簡有利于陶氏更好地利用所有資源，更好地整合陶氏的產(chǎn)品，并能更好地去服務(wù)客戶?！?/p>

　　類似的組織結(jié)構(gòu)精簡正在陶氏內(nèi)部進(jìn)行。利偉誠認(rèn)為，隨著客戶需求的多樣化，形成于1990年代中期的集中型管理模式已經(jīng)不適應(yīng)目前的商業(yè)環(huán)境。

　　1990年代中期之前，陶氏在全球的管理模式是分散型的，六大部門分散在不同的地區(qū)，由于受當(dāng)時(shí)技術(shù)條件的限制，不同地區(qū)之間彼此進(jìn)行基本的通信也很昂貴，不利于各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。從1990年代中期開始，隨著全球化的深入，客戶需求也日益全球化，陶氏開始轉(zhuǎn)變分散管理為集中管理，成立了一個(gè)全球管理中心，以支持不同的業(yè)務(wù)部門。

　　“集中管理是以全球視角為全球性客戶提供服務(wù)?！丙滄I銘說。這在當(dāng)時(shí)具有合理意義，為此陶氏用了幾年的時(shí)間，重新設(shè)計(jì)工作流程，實(shí)施了一套SAP系統(tǒng)通用平臺(tái)，加強(qiáng)了各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的溝通，通過改造，公司的工藝流程、管理系統(tǒng)和物流等實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。

　　但集中管理并沒有帶來結(jié)構(gòu)上的精簡，在一定程度上也增加了陶氏的業(yè)務(wù)層級(jí)與部門，更多的時(shí)候，陶氏同一大類的產(chǎn)品分屬于不同的業(yè)務(wù)部門，不僅增加了公司的管理成本，更增加了客戶溝通的成本。

　　“重要的是，客戶的需求越來越多樣，客戶今天的需求與明天的需求也是有差別的?！崩麄フ\認(rèn)為，集中管理讓公司難以對(duì)瞬息萬變的市場做出快速應(yīng)變，而隨著陶氏業(yè)務(wù)下移，更需要陶氏加強(qiáng)原來并不敏感的市場終端神經(jīng)系統(tǒng)。

　　對(duì)此，利偉誠非常清楚，他多次表示，轉(zhuǎn)型的過程就意味著要以不同的方式開展工作，陶氏要從過去高度集中及標(biāo)準(zhǔn)化的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫喐咝У男滦图軜?gòu)。

　　2008年年底，利偉誠宣布成立新的5大業(yè)務(wù)部門，即烴類及基礎(chǔ)化塑料業(yè)務(wù)部、基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)部、功能產(chǎn)品業(yè)務(wù)部、陶氏益農(nóng)和高新材料業(yè)務(wù)部，并任命了新的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。

　　采訪中，麥鍵銘介紹，5大業(yè)務(wù)部門下分管多個(gè)事業(yè)部，對(duì)同一大類業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。在5大業(yè)務(wù)部門之外，陶氏還成立了一個(gè)高效精簡的公司中心(Corporate Center)，公司中心將致力于滿足公司和各業(yè)務(wù)部門的需求，負(fù)責(zé)公司治理、規(guī)范以及整體運(yùn)營架構(gòu)等方面的事務(wù)。

　　陶氏公司中心下設(shè)一個(gè)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)——業(yè)務(wù)服務(wù)集團(tuán)(Business Services Group)，該執(zhí)行機(jī)構(gòu)利用其規(guī)模和專業(yè)能力，為整個(gè)陶氏提供經(jīng)濟(jì)高效、具有市場競爭力的服務(wù)，所涉領(lǐng)域包括信息技術(shù)、供應(yīng)鏈、采購、公共事務(wù)、可持續(xù)發(fā)展、環(huán)境、健康和安全等。

　　同時(shí)，陶氏也對(duì)地區(qū)市場進(jìn)行了精簡。比如將亞太、中東及非洲兩大業(yè)務(wù)區(qū)合并管理，從今年開始，原任亞太區(qū)兼大中華區(qū)總裁的麥鍵銘擔(dān)任亞太、中東及非洲地區(qū)全球高級(jí)副總裁。

　　而并購羅門哈斯后，根據(jù)雙方的業(yè)務(wù)布局，陶氏在高新材料業(yè)務(wù)部下建立了兩個(gè)新的業(yè)務(wù)單元，一個(gè)是在陶氏旗下涂層技術(shù)方案部門(Dow Coating Solutions)和羅門哈斯涂料油漆部門(Rohm &Haas Paint and Coating Materials)的基礎(chǔ)上建立的陶氏涂料事業(yè)部(Dow Coating Materials)，另一個(gè)是將陶氏殺菌劑和羅門哈斯殺菌劑部門合并為陶氏微生物控制技術(shù)業(yè)務(wù)部。上述整合使得陶氏在兩個(gè)領(lǐng)域占據(jù)了領(lǐng)先地位。

　　走出實(shí)驗(yàn)室

　　在陶氏未轉(zhuǎn)型之前的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式下，下面的場面難以想象：重工業(yè)的化工企業(yè)與時(shí)尚的服裝公司一起聯(lián)手出現(xiàn)在時(shí)尚派對(duì)的T型臺(tái)，眾多的服裝模特和時(shí)尚達(dá)人環(huán)繞其中。

　　隨著業(yè)務(wù)的下移和組織架構(gòu)的重組，陶氏開始近距離出現(xiàn)在終端消費(fèi)者和炫耀的鎂光燈面前。去年8月，在時(shí)尚之都上海，陶氏紡織纖維事業(yè)部與其合作伙伴——服飾品牌DAZZLE和中國最大的牛仔產(chǎn)品包芯紗供應(yīng)商天虹紡織集團(tuán)一起，推出了一個(gè)“牛仔之夜”派對(duì)活動(dòng)，派對(duì)的主題圍繞著陶氏的XLA(聚烯烴基彈性纖維)產(chǎn)品進(jìn)行。

　　DAZZLE是一個(gè)意大利品牌，消費(fèi)群體為30歲左右的年輕白領(lǐng)女性，2005年被上海地素(DAZZLE)商貿(mào)有限公司引進(jìn)中國，其生產(chǎn)的牛仔褲使用了陶氏最新研發(fā)的XLA。

　　“這真的很奇妙，我們也發(fā)現(xiàn)陶氏正在發(fā)生深刻變化。”上海地素(DAZZLE)商貿(mào)有限公司董事長馬瑞敏注意到，傳統(tǒng)的化工企業(yè)正在從實(shí)驗(yàn)室和工廠里走出來，開始與終端市場密切接觸，打造品牌形象。

　　對(duì)陶氏來說，過去的112年，這家傳統(tǒng)的B2B公司依靠強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力在全球基礎(chǔ)化學(xué)品領(lǐng)域持續(xù)輝煌，覆蓋各種領(lǐng)域的產(chǎn)品達(dá)到3000多個(gè)品種。但一直以來，陶氏的品牌都遠(yuǎn)離普通民眾的視線。

　　“確實(shí)，過去陶氏一直以產(chǎn)品導(dǎo)向?yàn)橹鳌！丙滄I銘說，在上游化學(xué)品業(yè)務(wù)上，陶氏始終埋頭于研發(fā)，然后建立工廠，生產(chǎn)出產(chǎn)品，再把產(chǎn)品推向企業(yè)客戶。但當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化，比如消費(fèi)者需求多樣化、競爭加劇時(shí)，產(chǎn)品導(dǎo)向與生俱來的對(duì)市場終端不敏感等缺陷就變成了陶氏服務(wù)客戶和將新產(chǎn)品推向市場的很大障礙，尤其是隨著業(yè)務(wù)線下移向應(yīng)用市場進(jìn)一步傾斜時(shí)，這一阻力將會(huì)更明顯。

　　“我們遇到了這樣的尷尬：我們認(rèn)為自己開發(fā)出來的產(chǎn)品很好，但拿給客戶后，他們說，這不是我們的客戶需要的啊！”陶氏紡織纖維事業(yè)部亞太區(qū)總經(jīng)理陳正弘對(duì)《商務(wù)周刊》說。紡織纖維事業(yè)部是功能化學(xué)品業(yè)務(wù)部下的業(yè)務(wù)單元之一。

　　陳正弘認(rèn)為，與終端市場的脫節(jié)會(huì)極大浪費(fèi)陶氏的人力、資金等資源。在新形勢下，陶氏要想打動(dòng)買家，必須從過去的產(chǎn)品導(dǎo)向走出來，轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向，離客戶和客戶的客戶更近些，了解客戶需求和市場趨勢后再做判斷。

　　過去幾年里，全球的主要石化公司都在為密切與市場的關(guān)系而努力。隨著市場細(xì)分化，各大公司利用技術(shù)優(yōu)勢增強(qiáng)產(chǎn)品的個(gè)性化、功能性和專用化水平，并大力發(fā)展定制型服務(wù)，強(qiáng)化公司與客戶的雙贏合作。這一切與此前的路徑完全相反，而這樣的變革也正是利偉誠所強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)之一。

　　“不同的客戶對(duì)于現(xiàn)代生活都有他們不同的需求，陶氏在175個(gè)國家都有業(yè)務(wù)，最重要的一點(diǎn)就是要和客戶加強(qiáng)交流?！崩麄フ\說。

　　為推動(dòng)公司順利向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，陶氏專門成立了一個(gè)市場導(dǎo)向共享服務(wù)部門，并強(qiáng)調(diào)“需求驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營”的理念，目的是讓陶氏和市場、客戶更好的對(duì)話，生產(chǎn)正確的產(chǎn)品，并高效地交付給客戶。

　　陶氏化學(xué)負(fù)責(zé)市場導(dǎo)向共享服務(wù)的副總裁達(dá)雷爾·扎維茨(Darrell Zavitz)說：“我們現(xiàn)在與客戶有更多的會(huì)面時(shí)間，更迅捷地與他們電話溝通，我們要確信在客戶、供應(yīng)商和我們之間始終保持著有效的溝通管道。”

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的明確使得陶氏正在走出傳統(tǒng)B2B模式下的窠臼。外界普遍認(rèn)為，陶氏收購羅門哈斯的意義，除了可以增強(qiáng)其在特種化學(xué)品業(yè)務(wù)上的實(shí)力外，還可以提升陶氏的客戶服務(wù)水平。

　　“確實(shí)，羅門哈斯在客戶關(guān)系和客戶服務(wù)上有著自己獨(dú)特的理念和經(jīng)驗(yàn)?！碧帐檄h(huán)氧產(chǎn)品及特殊化學(xué)品及中國大型合資項(xiàng)目全球業(yè)務(wù)傳訊總監(jiān)陳偉鴻認(rèn)為，在某些方面，羅門哈斯的客戶服務(wù)對(duì)陶氏來說是很好的補(bǔ)充，比如，羅門哈斯為了更貼近客戶和市場，招聘很多客戶方的人員到公司市場銷售部門任職。

　　陶氏成功完成對(duì)羅門哈斯的收購后，利偉誠的變革并未告一段落，他表示，陶氏將一如既往地致力于轉(zhuǎn)型。

　　“上海陶氏中心的成立正是該轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的切實(shí)體現(xiàn)?！崩麄フ\說，上海陶氏中心是陶氏第一個(gè)可以讓其所有的員工共同合作進(jìn)行創(chuàng)新的中心，這一中心可以確保研發(fā)人員、市場人員和陶氏的客戶結(jié)合在一起，在這里，陶氏還希望分享客戶的智慧，以此前不曾有過的協(xié)作方式共同創(chuàng)造價(jià)值。

　　今天，在被布置得色彩繽紛的陶氏客戶創(chuàng)新中心里，客戶方的工程師、設(shè)計(jì)師和經(jīng)理會(huì)與陶氏的高管、技術(shù)研發(fā)、市場銷售和客服人員圍坐在一起進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，從創(chuàng)意萌發(fā)到樣品成型，雙方的合作與碰撞可以貫穿始終?？蛻粢材苓M(jìn)入陶氏的實(shí)驗(yàn)室，對(duì)新研發(fā)出來的產(chǎn)品進(jìn)行感官測試和性能測試，以提出他們的建議，幫助陶氏改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。

　　“比如，客戶可以觸摸服裝面料的舒適感，可以感覺擠壓食品包裝袋的噪音，測試撕開藥品包裝袋的力度。”陶氏化學(xué)(中國)有限公司首席技術(shù)研發(fā)官高恬莎(Theresa Kotanchek)說，“這些感官測試對(duì)于持續(xù)改進(jìn)陶氏的產(chǎn)品質(zhì)量并最終得到客戶的認(rèn)可無比重要?！?/p>

　　這位領(lǐng)導(dǎo)著陶氏整個(gè)亞太區(qū)研發(fā)部門的女博士告訴《商務(wù)周刊》，陶氏每年會(huì)兩次把亞太區(qū)前50家的大客戶請(qǐng)到公司來，傾聽他們對(duì)于技術(shù)趨勢和行業(yè)發(fā)展趨勢的看法，通過這樣的活動(dòng)，陶氏可以更長遠(yuǎn)地規(guī)劃自己的技術(shù)研發(fā)方向和產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　變革帶來的另外一個(gè)變化是，陶氏的研發(fā)人員正在走出實(shí)驗(yàn)室?！敖裉欤覀儾辉賳渭兟耦^于實(shí)驗(yàn)室研究了。”陶氏環(huán)氧層壓板產(chǎn)品亞太區(qū)研發(fā)主管章翼稱，他們越來越多地與市場人員一起走進(jìn)客戶的辦公室，聽取對(duì)方就研發(fā)流程和產(chǎn)品性能的改進(jìn)意見。

　　每季度初，陶氏紡織纖維事業(yè)部的工程師和市場顧問會(huì)出現(xiàn)在DAZZLE時(shí)尚的辦公室，與馬瑞敏手下的服裝設(shè)計(jì)師、工藝技術(shù)師及銷售人員一起雙向溝通，內(nèi)容涉及彈性纖維的改進(jìn)、新工藝的應(yīng)用、服裝流行趨勢和消費(fèi)者的反饋。

　　“通過這樣的碰撞，我們雙方都可以得到啟發(fā)，并能協(xié)同前進(jìn)。”馬瑞敏說。

　　上述場景是去年紡織纖維部實(shí)施的一個(gè)新嘗試的成果。這種新的嘗試就是把一個(gè)技術(shù)研發(fā)人員和一個(gè)市場銷售人員聯(lián)合在一起組成小組，一起面向客戶服務(wù)。

　　“這樣就使技術(shù)與市場達(dá)到無縫連接，避免了二者的割裂。”陳正弘說，更深入的嘗試也在進(jìn)行中。

　　不可想象的變化還有陶氏開始注重品牌打造和公司形象的推廣。隨著陶氏的產(chǎn)品越來越接近于終端市場，品牌塑造變得重要起來。除了類似于“牛仔之夜”的推廣活動(dòng)，去年陶氏還推出了一個(gè)品牌植入的概念——陶氏INSIDE，即陶氏開始嘗試在客戶的終端產(chǎn)品上貼上陶氏紅色菱形的LOGO。

　　“為此，陶氏開始在品牌推廣上投入巨額資金，而我們紡織纖維事業(yè)部在這一方面走在了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的前面?！?989年加入陶氏的陳正弘深刻感受到了這一巨大變化，“過去100年，陶氏倚重技術(shù)和生產(chǎn)創(chuàng)造了奇跡，但很少提升品牌形象；但在接下來的100年里，我們要繼續(xù)創(chuàng)造奇跡，就必須讓更多的客戶和消費(fèi)者知道我們，就必須要提升我們的品牌形象?！?/p>

　　一切變化都在進(jìn)行之中，有些方向還是未知的。但在未來，“我們的文化必須以客戶和市場為導(dǎo)向?！崩麄フ\說，這是明確的。

　　陶氏的中國“化學(xué)反應(yīng)”

　　利偉誠已經(jīng)記不清這是他多少次來中國了。6月2日，出席上海陶氏中心揭幕儀式的他再次站在了中國媒體面前。此時(shí)，距離陶氏完成對(duì)羅門哈斯的收購剛剛過去兩個(gè)月。雖然全球經(jīng)濟(jì)仍處于水深火熱之中，但利偉誠掩飾不住勝利者的興奮。

　　“上海陶氏中心不僅是陶氏在中國發(fā)展歷程的一個(gè)里程碑，也是陶氏收購羅門哈斯等戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的切實(shí)體現(xiàn)?！崩麄フ\說。

　　上海陶氏中心總面積達(dá)10萬平方米，是目前陶氏世界一流的研發(fā)中心，將有500多位科學(xué)家、研發(fā)人員和工程師工作在這里的80多個(gè)實(shí)驗(yàn)室里，面向建筑、交通、能源、水處理、電子設(shè)備以及個(gè)人護(hù)理等多個(gè)領(lǐng)域，進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和發(fā)展創(chuàng)新性解決方案。

　　未來，這里還會(huì)是陶氏亞太區(qū)業(yè)務(wù)和創(chuàng)新中心，目前，陶氏的多個(gè)業(yè)務(wù)部門和職能部門的亞太區(qū)總部已經(jīng)搬進(jìn)這座大樓辦公。

　　就在當(dāng)天，在距離上海陶氏中心200公里的陶氏中國最大的張家港生產(chǎn)基地里，一座年產(chǎn)能力12萬噸的世界級(jí)醇醚工廠正式建成投入使用，該工廠主要生產(chǎn)丙二醇系列醇醚產(chǎn)品，應(yīng)用于電子、油漆涂料以及清潔產(chǎn)品領(lǐng)域。

　　今年正值陶氏在華30年，上海陶氏中心的開張和新工廠的建成運(yùn)行不失為一個(gè)最好的慶祝方式。全球經(jīng)濟(jì)一片低迷，中國這個(gè)新興市場的意義對(duì)正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之中的陶氏顯得更為重要。

　　“從我上次來中國到現(xiàn)在，這個(gè)世界發(fā)生了巨大的變化。過去5個(gè)月中，全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了衰退?！钡麄フ\相信，中國市場可以幫助陶氏擺脫經(jīng)濟(jì)周期對(duì)市場的影響，“我們堅(jiān)信中國的重要性。亞太客戶的不斷成長和發(fā)展，也讓我們決定把亞太研發(fā)創(chuàng)新中心放在中國?！?/p>

　　過去30年里，利偉誠更多的時(shí)間工作在亞太地區(qū)，升任公司CEO后，他更是把中國市場提升到陶氏最高戰(zhàn)略層面，多次來到中國宣布追加投資。今天，中國已經(jīng)是陶氏在全球的第三大市場。

　　更關(guān)鍵的是，今天中國已不僅僅是陶氏的產(chǎn)品銷售重地，更成為陶氏全球最重要的研發(fā)創(chuàng)新中心、生產(chǎn)中心和服務(wù)中心之一，按照利偉誠的話說，中國正成為支持陶氏全球化的最重要?jiǎng)恿υ慈?/p>

　　過去的30年

　　你可能是身在北京、上海這樣大都市的白領(lǐng)，也可能是居住在偏鄉(xiāng)僻壤的農(nóng)民，但在某一刻，你已經(jīng)與這家叫陶氏化學(xué)的跨國公司產(chǎn)生了關(guān)系：或許是身穿用陶氏彈性纖維制成的牛仔褲忙碌著打印文件，打印油墨里含有陶氏含氧溶劑；或許是在炎炎烈日的農(nóng)田里殺滅害蟲，殺蟲劑里含有陶氏醇類產(chǎn)品??過去30年里，越來越多的中國人就這樣不知不覺中成為陶氏的間接客戶。

　　陶氏與中國的貿(mào)易往來可以上溯至1930年代。此后40多年，陶氏與中國一直是單純的產(chǎn)品貿(mào)易關(guān)系。1960年代通過一系列的跨國并購，陶氏已經(jīng)成為一家國際性企業(yè)，“文革”結(jié)束后中國開始的改革開放進(jìn)程，讓陶氏逐步改變其中國市場戰(zhàn)略。為了探路，1979年陶氏在廣州設(shè)立在華的第一個(gè)業(yè)務(wù)辦事處，隨后兩年又分別設(shè)立了北京和上海辦事處。1983年，陶氏開始在中國市場進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓。直到1989年，陶氏才在寧波建起了第一家合資聚氨酯工廠，開始在中國本土生產(chǎn)產(chǎn)品。

　　“這一階段，陶氏在華主要的業(yè)務(wù)是把在歐美成功的產(chǎn)品和解決方案帶到中國，服務(wù)于跨國公司在華的分支機(jī)構(gòu)。”陶氏亞太、中東及非中地區(qū)全球副總裁麥鍵銘說。

　　鄧小平“南巡”后，中國大力推進(jìn)向市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型。陶氏隨即從1995年開始加大了在華投資，在廣州、寧波、武漢、南通等地建設(shè)工廠。1998年陶氏化學(xué)(中國)投資有限公司成立，逐步推動(dòng)陶氏在華成為一家真正的“本土化國際公司”。這一階段，陶氏在華投資建設(shè)生產(chǎn)基地的同時(shí)，重點(diǎn)致力于發(fā)展本土客戶，挖掘本地人才。

　　本世紀(jì)初，由于全球化工行業(yè)競爭加劇以及上游石油天然氣價(jià)格飛漲，陶氏輝煌了整整一個(gè)世紀(jì)的基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)受到極大沖擊，傳統(tǒng)的歐美市場也開始萎縮。為解決原材料瓶頸，陶氏大規(guī)模向中東、亞洲等原材料廉價(jià)地區(qū)轉(zhuǎn)移基礎(chǔ)化學(xué)業(yè)務(wù)，而中國成為其中一個(gè)最重要的戰(zhàn)略區(qū)域。

　　2004年，陶氏在上海設(shè)立大中華區(qū)總部。事實(shí)也證明，中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁動(dòng)力對(duì)于提振陶氏的發(fā)展具有關(guān)鍵意義，2005年，該公司在大中華區(qū)共計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入22億美元，同比增長高達(dá)35%，成為僅次于美國和德國的陶氏全球第三大市場。

　　利偉誠一直重視新興市場，在他的推動(dòng)下，2005年、2006年陶氏在中國落子如飛，先后新建、收購了多個(gè)與石化業(yè)務(wù)相關(guān)的企業(yè)，目標(biāo)就是要完善在華產(chǎn)業(yè)鏈，整體提升其在中國化工品市場的份額?！疤帐系闹袊鴳?zhàn)略也進(jìn)入了一個(gè)新階段?！丙滄I銘告訴《商務(wù)周刊》，在新的階段，陶氏開始致力于發(fā)展在中國的本地研發(fā)創(chuàng)新能力，投資建立創(chuàng)新研發(fā)中心，力求利用本土資源和本地人才實(shí)現(xiàn)真正的本地化運(yùn)營。

　　2005年8月，陶氏開始投資建設(shè)位于張江高科技園區(qū)的上海陶氏中心?！巴顿Y該中心的主要目標(biāo)，是希望中國成為陶氏未來發(fā)明創(chuàng)新的誕生地。”麥鍵銘說，“目前，陶氏正在中國建設(shè)全方位的能力?！?/p>

　　從整體看，陶氏已經(jīng)為在中國的后一個(gè)30年設(shè)定了清晰的目標(biāo)。早在2005年，利偉誠就宣稱，到2030年，中國將超過德國和美國成為陶氏全球的最大市場。

　　轉(zhuǎn)型“棋局”里的中國“棋子”

　　2003年，利偉誠就任陶氏全球CEO時(shí)，公司的全球董事會(huì)召開的地點(diǎn)就放在了中國。

　　“我就是希望我們董事會(huì)成員能夠到中國看看，走訪上海、北京、西安等幾個(gè)中國的大城市。這里的市場增長十分迅速，注定會(huì)成為我們新的利潤增長點(diǎn)?！崩麄フ\當(dāng)時(shí)解釋到。

　　對(duì)利偉誠來說，中國市場的意義遠(yuǎn)不止市場增長這么簡單。上任伊始，對(duì)全球化工市場有著深刻理解的利偉誠就開始了陶氏的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型，他清楚意識(shí)到，遠(yuǎn)在東方的高速增長的中國，除了可以為陶氏提供越來越大的市場空間外，還可以在其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略過程中起到關(guān)鍵作用。

　　過去10多年，包括陶氏在內(nèi)的全球幾大化工巨頭都面臨基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)利潤下滑的趨勢。利偉誠執(zhí)掌陶氏后，加快了在能源與原材料成本相對(duì)低廉的新興市場建立合資企業(yè)或者轉(zhuǎn)移基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)的步伐，以保證優(yōu)質(zhì)資源更多投向功能化學(xué)品業(yè)務(wù)和應(yīng)用市場。2004年，陶氏就宣布，如果中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境理想，將準(zhǔn)備在中國進(jìn)行大規(guī)模投資。陶氏很快就履行了諾言，2006年，陶氏宣布對(duì)大中華區(qū)追加4億美元投資，用于建設(shè)新的生產(chǎn)和研發(fā)設(shè)施，其中包括在張家港生產(chǎn)基地建設(shè)新工廠，以及在上海化學(xué)工業(yè)園區(qū)世界規(guī)模的甘油制環(huán)氧氯丙烷和液態(tài)環(huán)氧樹脂工廠。

　　為尋求更低廉穩(wěn)定的原材料供應(yīng)，2007年5月，陶氏與中國最大的煤炭企業(yè)神華集團(tuán)簽訂合作協(xié)議，陶氏將投資50億美元在陜西榆林建設(shè)世界級(jí)的煤化工基地，該項(xiàng)目將使用“清潔煤”技術(shù)，將煤炭先轉(zhuǎn)化成甲醇，用以生產(chǎn)乙烯及丙烯。乙烯和丙烯是生產(chǎn)多種塑料及化工產(chǎn)品的基礎(chǔ)原材料。目前，進(jìn)行了兩年的項(xiàng)目可行性研究已經(jīng)收尾，可望不久上報(bào)中國政府有關(guān)部門。對(duì)于這一陶氏在中國的重大投資項(xiàng)目，陶氏顯然希望傾全力推進(jìn)其成功。

　　而剛剛投入運(yùn)行的上海陶氏中心更是利偉誠陶氏轉(zhuǎn)型“棋局”中一粒重要的“棋子”。他稱，隨著陶氏成功完成對(duì)羅門哈斯的收購，陶氏將一如既往地致力于公司的轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步加強(qiáng)以市場和客戶為導(dǎo)向，而“上海陶氏中心的成立正是該轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的切實(shí)體現(xiàn)”。

　　在上海陶氏中心采訪時(shí)，記者了解到，該中心在功能設(shè)置上就保證了其必須有利于推動(dòng)陶氏從傳統(tǒng)化學(xué)品業(yè)務(wù)向功能化學(xué)品業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，有利于推動(dòng)從傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)向向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。為此，該中心的實(shí)驗(yàn)室集中于下一代的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域，明確面向電器、汽車、建筑、涂料、彈性體、電子設(shè)備、復(fù)合材料、個(gè)人護(hù)理以及其他特種化學(xué)品等市場。

　　市場導(dǎo)向的突出特點(diǎn)是客戶關(guān)系緊密以及與客戶的協(xié)同合作，為此，陶氏專門在該中心建立了一個(gè)客戶創(chuàng)新中心(CIC)，力圖打造一種與客戶“共享試驗(yàn)資源”的新模式，充分利用客戶智慧以及客戶對(duì)終端市場的了解，為客戶提供“定制服務(wù)”。

　　記者看到，陶氏將各種抽象的概念轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)物原型，讓來到這里的客戶可以看到、摸到、聽到、聞到甚至品嘗到，陶氏將此稱為“客戶感官體驗(yàn)”，客戶可以根據(jù)感官體驗(yàn)直接提出他們對(duì)于產(chǎn)品改進(jìn)的建議。

　　“在客戶創(chuàng)新中心，陶氏的研發(fā)人員、市場人員將與客戶密切合作，將市場機(jī)會(huì)和新穎構(gòu)想轉(zhuǎn)化為支撐贏利的解決方案?！丙滄I銘說，“客戶從創(chuàng)新萌芽開始，就可以在這里與陶氏一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴和創(chuàng)意碰撞，并直到技術(shù)成型和商品化過程?！?/p>

　　他透露，目前上海陶氏中心正在進(jìn)行200多個(gè)貼近市場的技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目，“我們希望借助上海中心，全面提升陶氏在中國的本土能力，在未來為亞太地區(qū)乃至全球提供源自中國的智力支持和服務(wù)支持”。

　　下一個(gè)百年以變革開端

　　——專訪陶氏化學(xué)亞太、中東及非洲地區(qū)全球高級(jí)副總裁麥健銘

　　《商務(wù)周刊》：幾年前陶氏就開始了大范圍的公司轉(zhuǎn)型，從業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)以及管理模式等方面進(jìn)行了一系列的變革，這些變革目前的進(jìn)展如何，與以前公司模式相比陶氏發(fā)生了哪些深刻變化？

　　麥健銘：很多人問我，像陶氏這樣有100多年歷史的企業(yè)，其真正的優(yōu)勢在哪里？我想我們的最關(guān)鍵的優(yōu)勢體現(xiàn)在公司的管理模式和組織架構(gòu)，能夠隨著外部商業(yè)環(huán)境的變化隨時(shí)進(jìn)行變化。很多人認(rèn)為變革是非常容易的事情，但是對(duì)于像陶氏這樣有著非常悠久歷史的大型企業(yè)來說，其實(shí)變革并非易事。

　　陶氏轉(zhuǎn)型是個(gè)長期的過程，也是未來漫長旅程的一個(gè)新開端。陶氏希望通過公司轉(zhuǎn)型，為公司未來100年的發(fā)展打好基礎(chǔ)。整個(gè)轉(zhuǎn)型包括三個(gè)方面，這三個(gè)方面都是同時(shí)推進(jìn)的。

　　首先是加大在新興市場的投資，通過這樣的轉(zhuǎn)型，使得我們能夠更好的從新興市場的經(jīng)濟(jì)發(fā)展當(dāng)中獲益。

　　第二，是業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。過去陶氏的產(chǎn)業(yè)鏈布局和業(yè)務(wù)模式是基于陶氏在北美地區(qū)能夠獲得怎樣的化工原材料為基礎(chǔ)的，但隨著上游原材料的大幅漲價(jià)，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)不再適應(yīng)陶氏未來的發(fā)展。所以，陶氏希望在繼續(xù)成為一體化的化工企業(yè)基礎(chǔ)上，整合產(chǎn)業(yè)鏈。具體說，就是與上游原材料企業(yè)合資，以獲得成本更經(jīng)濟(jì)的原材料，剝離利潤較低的基礎(chǔ)化學(xué)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，實(shí)行“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略。同時(shí)，陶氏把更多優(yōu)勢的資源投資到功能性的下游業(yè)務(wù)方面，這些業(yè)務(wù)具有高增長性。

　　第三，是創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。30年前，如果你問你的讀者，哪些行業(yè)比較有創(chuàng)新能力，可能很多人都會(huì)說到化工領(lǐng)域。30年前，化工行業(yè)誕生了很多新的產(chǎn)品以及很多新材料。但是30年后的今天，創(chuàng)新的殊榮被IT行業(yè)取代。其實(shí)在過去幾十年當(dāng)中，化工行業(yè)創(chuàng)新的速度和力度不斷下降。隨著外部商業(yè)環(huán)境和社會(huì)消費(fèi)環(huán)境的變化，我們也注意到，傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式面臨窘境。過去，我們服務(wù)客戶的主要方法是幫助客戶降低成本，使其獲得競爭優(yōu)勢，但今天，客戶和終端消費(fèi)者越來越重視產(chǎn)品的質(zhì)量和品位，所以，現(xiàn)在我們要考慮的是怎么把產(chǎn)品做得更好。因此，陶氏的技術(shù)創(chuàng)新不再僅僅關(guān)注于產(chǎn)品的物理性能，而是更多的融入了人的因素，融入了色彩以及情感感受。在創(chuàng)新領(lǐng)域，我們也開始越來越多與客戶協(xié)同作戰(zhàn)，一起創(chuàng)造市場價(jià)值。

　　《商務(wù)周刊》：剛才您提到了陶氏的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，伴著業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型就是組織架構(gòu)跟著發(fā)生一系列的變化。我們也注意到，陶氏正在從集中管理模式向精簡的組織架構(gòu)管理模式轉(zhuǎn)變，發(fā)生這一深刻變化的原因是什么，對(duì)于未來的陶氏的意義何在？

　　麥健銘：說到集中式的管理模式，我們是在1994年的時(shí)候開始建立的。陶氏當(dāng)時(shí)在全球建立了以全球事業(yè)部為主線的全球性部門，用全球的視角管理或者考察我們的業(yè)務(wù)。這一管理模式目前來看還是有它的意義的。比如說我們的很多客戶是全球公司，有些客戶未來也會(huì)成為全球性公司。所以，陶氏所提供的服務(wù)業(yè)應(yīng)該是全球性的。

　　但全球化并不能統(tǒng)一不同國家和地區(qū)的市場差異。集中管理模式很難照顧到不同市場的需求差異，還遇到了跨時(shí)區(qū)、跨文化和跨語言的管理難題。在遇到不同的地域客戶需求、不同的消費(fèi)者需求、不同的文化差異時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化的集中管理會(huì)難以支持公司承諾的服務(wù)。以前，為解決這一弊端，只能花費(fèi)巨大成本保證當(dāng)?shù)赜凶銐虻墓举Y源，但卻帶來了公司內(nèi)部信息溝通的成本，市場反應(yīng)遲滯。新的環(huán)境下，公司管理模式應(yīng)該是精簡的，而這利于決策的速度。

　　對(duì)于公司經(jīng)營影響非常大的一個(gè)環(huán)節(jié)就是決策。我們相信，利于決策的公司管理層級(jí)應(yīng)該是越少越好。在傳統(tǒng)的公司里，往往決策都在金字塔的頂端做出的。我們希望決策的模型是個(gè)“倒金字塔”，非戰(zhàn)略性決策盡量在基層完成。比如，我會(huì)拒絕回答下屬辦公室需要更換什么樣的地毯這樣類似的問題，這樣的決策下面的相關(guān)工作人員就應(yīng)該有決策的主動(dòng)權(quán)，而不要把問題反映給更上一級(jí)管理層。

　　這一理念也反映在公司本土化上。精簡的管理模式下，當(dāng)?shù)毓緫?yīng)該由本土人才管理，這就需要公司一定要打造非常扎實(shí)的本土能力，使得重大決策可以在當(dāng)?shù)刈龀?，所以這也就是為什么陶氏一直重視公司的人力資源管理和對(duì)本土人才的培養(yǎng)。

　　《商務(wù)周刊》：陶氏一向以產(chǎn)品導(dǎo)向推動(dòng)市場，目前陶氏正在從產(chǎn)品導(dǎo)向向市場導(dǎo)向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而市場導(dǎo)向肯定是以客戶為核心，發(fā)生這個(gè)變化的背景是什么？

　　麥健銘：的確，陶氏正從產(chǎn)品導(dǎo)向向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，這是一個(gè)非常顯著的變化。產(chǎn)品導(dǎo)向型的經(jīng)營模式是研發(fā)人員首先研發(fā)出新產(chǎn)品，公司建設(shè)生產(chǎn)裝置，制成產(chǎn)品，然后才拿到市場上尋找有需求的客戶。所以當(dāng)時(shí)的創(chuàng)新原動(dòng)力來自于公司內(nèi)部，一切的基礎(chǔ)都是研發(fā)部門，公司研發(fā)人員基于對(duì)科學(xué)的認(rèn)知來推動(dòng)產(chǎn)品的創(chuàng)新，市場是被動(dòng)的，陶氏與客戶也處于割裂狀態(tài)?，F(xiàn)在這一傳統(tǒng)的戰(zhàn)略正根據(jù)市場和外部環(huán)境的變化發(fā)生變化。今天，發(fā)明創(chuàng)新變得越來越復(fù)雜，而客戶和市場不再是被動(dòng)的接受者，他們的需求和購買行為方式呈現(xiàn)多樣化趨勢。所以，陶氏必須改變過去的思維模式，調(diào)整創(chuàng)新的源頭和創(chuàng)新的路徑，客戶應(yīng)該被放在前面，我們的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品規(guī)劃應(yīng)該根據(jù)市場的需求而確定，這就要求我們必須貼近客戶，與客戶一起進(jìn)行發(fā)散性思維。

　　傳統(tǒng)意義上，公司研發(fā)和創(chuàng)新更多圍繞產(chǎn)品的工程性和物理性展開，而當(dāng)時(shí)的客戶也更多從產(chǎn)品性能上考慮是否購買。今天發(fā)生了很多變化，比如塑料產(chǎn)品，已經(jīng)被廣泛地應(yīng)用于越來越多的個(gè)人消費(fèi)品中去，這些個(gè)人消費(fèi)品的生命周期也極大縮短，個(gè)人消費(fèi)者的需求呈現(xiàn)多樣性，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)感、舒適度、外形設(shè)計(jì)有了更多訴求。今天的創(chuàng)新必須考慮到這些，這也要求研發(fā)人員不能只再埋頭于實(shí)驗(yàn)室，市場銷售人員也不能按照傳統(tǒng)思維方式工作。走向客戶和市場非常重要，陶氏也正致力于這一轉(zhuǎn)變。

　　《商務(wù)周刊》：收購羅門哈斯是陶氏轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步，也是利偉誠董事長為使陶氏進(jìn)一步貼近市場和服務(wù)客戶的重要一步棋，目前陶氏與羅門哈斯的重組顯示了哪些協(xié)調(diào)效應(yīng)？

　　麥健銘：羅門哈斯是我們過去20年里一直想獲得的公司。我們就像用20多年等這場約會(huì)的男孩子一樣有耐心，現(xiàn)在，她終于同意了求愛。

　　陶氏與羅門哈斯的合并將帶來極大的協(xié)同效應(yīng)，首先，雙方在能力和業(yè)務(wù)上可以形成優(yōu)勢互補(bǔ)，陶氏具有全球優(yōu)勢和強(qiáng)大的綜合研發(fā)能力，而羅門哈斯具有專業(yè)化、本地化以及特殊化學(xué)品領(lǐng)域的良好客戶關(guān)系。在涂料和電子材料兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，羅門哈斯全球領(lǐng)先，這兩大業(yè)務(wù)對(duì)于陶氏未來的發(fā)展至關(guān)重要。在電子材料領(lǐng)域，陶氏雖然也有自己的能力，并發(fā)明和創(chuàng)造出很多新產(chǎn)品，但我們一直苦于沒有現(xiàn)成進(jìn)入市場的渠道，把這些產(chǎn)品推向我們的客戶。從這個(gè)角度來講，羅門哈斯在業(yè)務(wù)上與我們形成了最佳的互補(bǔ)，借助羅門哈斯的現(xiàn)有能力，陶氏可以順暢的進(jìn)入上述市場。

　　同時(shí)，雙方的重組將帶來成本上的協(xié)調(diào)優(yōu)勢。兩大公司在業(yè)務(wù)和管理方面有很多重疊和重復(fù)的部分，合并將裁撤掉差不多3000人的冗員。同時(shí)會(huì)合并雙方相同的業(yè)務(wù)部門和實(shí)驗(yàn)室，比如雙方都有自己的涂料實(shí)驗(yàn)室，最終會(huì)整合為一個(gè)更加強(qiáng)大的世界級(jí)的涂料實(shí)驗(yàn)室。

　　我們收購羅門哈斯的首要理由是推動(dòng)陶氏的增長、推動(dòng)陶氏的轉(zhuǎn)型。我們苦苦等待了20年，是非常值得的。羅門哈斯正在和我們走到一起，共享很多愿景，攜手創(chuàng)造一個(gè)新陶氏。

　　《商務(wù)周刊》：為了配合全面轉(zhuǎn)型，陶氏也剝離了非核心、低利潤業(yè)務(wù)，還專門成立了一個(gè)投資組合的優(yōu)化部門。目前剝離業(yè)務(wù)的情況怎么樣？

　　麥健銘：首先我們的工作是要區(qū)分哪些是我們需要保留并希望進(jìn)一步推動(dòng)增長的業(yè)務(wù)，哪些業(yè)務(wù)是我們要?jiǎng)冸x的。為此，陶氏專門成立了投資業(yè)務(wù)組合優(yōu)化部門，用了很長時(shí)間研究和探討上述問題，以拿出明確的方案供決策參考。

　　這很重要。比如陶氏的某個(gè)業(yè)務(wù)一向不錯(cuò)，但是大環(huán)境正在發(fā)生變化，如果你仍以目前的眼光看待未來，肯定就會(huì)出問題。舉個(gè)例子，陶氏為造紙行業(yè)提供的服務(wù)一直業(yè)績不錯(cuò)，但隨著電子出版的深入發(fā)展，紙張使用會(huì)越來越少，從這個(gè)角度看，這一業(yè)務(wù)肯定是要?jiǎng)冸x的，因?yàn)樗呀?jīng)開始不能滿足陶氏未來的高增長戰(zhàn)略。

　　去年和今年，陶氏還開始剝離一些業(yè)績相對(duì)穩(wěn)定但增長速度緩慢的業(yè)務(wù)，比如莫頓鹽業(yè)，還有80年歷史的氯化鈣業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的年增長率徘徊在1%左右，我們必須賣掉它們。目前，這個(gè)進(jìn)程還在不斷推進(jìn)當(dāng)中。除了業(yè)務(wù)剝離，陶氏也關(guān)閉了一些工廠，淘汰一些低利潤的產(chǎn)能。通過這些資產(chǎn)的剝離，可以釋放出大量現(xiàn)金流，幫助陶氏實(shí)現(xiàn)去杠桿化，并能把這些現(xiàn)金投入到支持未來高增長的業(yè)務(wù)里去。

　　《商務(wù)周刊》：陶氏有一個(gè)負(fù)責(zé)市場導(dǎo)向和共享服務(wù)的部門，它對(duì)于陶氏的轉(zhuǎn)型起到哪些促進(jìn)作用？

　　麥健銘：過去30年，陶氏始終注重推廣一些低成本和最佳實(shí)踐的服務(wù)，我們一直以低成本的專業(yè)服務(wù)見長。成立市場導(dǎo)向和共享服務(wù)部門，是為了加強(qiáng)陶氏與客戶的溝通，以盡可能提高公司績效，保障交付時(shí)間。

　　在新格局下，新陶氏所需要的商業(yè)服務(wù)和業(yè)務(wù)服務(wù)和過往有所不同。比如說一些產(chǎn)品的生命周期已經(jīng)大大縮短，這在個(gè)人電子消費(fèi)品領(lǐng)域尤為明顯。這種情況下，公司所需要的整個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)和服務(wù)系統(tǒng)發(fā)生了深刻變化，最重要的是這些系統(tǒng)要能更快根據(jù)市場變化和客戶需求在第一時(shí)間做出靈活反應(yīng)。這樣一個(gè)部門的成立，目的也是為了支持我們在未來繼續(xù)保持和打造世界一流的服務(wù)水平。

　　《商務(wù)周刊》：我們也注意到隨著公司的轉(zhuǎn)型，陶氏的研發(fā)人員正在逐步走出實(shí)驗(yàn)室。那么，陶氏的研發(fā)人員如何和市場營銷人員進(jìn)行密切的溝通，進(jìn)一步服務(wù)于客戶呢？

　　麥健銘：過去幾十年的經(jīng)驗(yàn)和心得，讓我們希望不同部門的溝通應(yīng)該是順暢的，尤其是研發(fā)部門和市場銷售部門應(yīng)該成為緊密的統(tǒng)一體，一起參與客戶服務(wù)。

　　這就是我們投資上海陶氏中心的原因之一，在這里，陶氏的研發(fā)人員、市場營銷人員和售后服務(wù)人員被集中在一起，經(jīng)常進(jìn)行溝通和接觸。他們會(huì)在一個(gè)樓層辦公，在一個(gè)食堂吃飯，在一個(gè)健身中心鍛煉，在一個(gè)學(xué)習(xí)中心學(xué)習(xí)。每天他們都能碰到一起，而不是被不同的業(yè)務(wù)部門分開。

　　我們也在如何和客戶共同創(chuàng)新、共同研發(fā)方面不斷摸索和嘗試。在和客戶進(jìn)行溝通、協(xié)同創(chuàng)造和創(chuàng)新的流程當(dāng)中，很重要的一個(gè)嘗試，就是在每個(gè)環(huán)節(jié)都確保有合適的不同部門的人員參與。這個(gè)過程是開放而輕松的，但程序是嚴(yán)格的，有著清晰的流程。

　　《商務(wù)周刊》：2006年，IBM總裁帕米薩諾在《外交》雜志上發(fā)表了題為《全球整合企業(yè)》的文章，他認(rèn)為，20世紀(jì)的公司模式不再是有助于創(chuàng)新的最佳模式，傳統(tǒng)的跨國公司猶如地方諸侯的集合，而全球公司最顯著的標(biāo)志則是團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)化，它們將根據(jù)成本、技能和商業(yè)環(huán)境在全球范圍內(nèi)配置其業(yè)務(wù)和職能，工作將自然流往最具有效益的地方。盡管管理學(xué)者對(duì)全球公司有不同的定義，但有一點(diǎn)卻是相同的，即新的全球商業(yè)生態(tài)讓跨國公司必須做出變革。過去幾十年里，陶氏已經(jīng)不再是一家單純的傳統(tǒng)化學(xué)品公司，你如何理解全球公司這一概念？

　　麥健銘：帕米薩諾當(dāng)時(shí)提出的“全球整合企業(yè)”概念，更多的談到的是全球資源的整合。兩年過去了，圍繞著這個(gè)理念也在發(fā)生了很多爭議和變化。現(xiàn)在我們提到全球公司，越來越多講到的是虛擬整合。以前你在紙上畫出一個(gè)公司的組織架構(gòu)圖，可以用非常清晰的實(shí)線以及明確的條條框框把公司架構(gòu)交代得清清楚楚。但現(xiàn)在就不是那么容易了，不管在全球?qū)用孢€是在本土層面，公司架構(gòu)不能再以清楚的實(shí)線和條條框框那樣描述，因?yàn)榻裉靽@公司的，是更為復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，而不再是一個(gè)僵硬不變的結(jié)構(gòu)。我認(rèn)為跨國公司里邊的很多結(jié)構(gòu)關(guān)系，更合適描述為虛擬和流動(dòng)性的結(jié)構(gòu)。人與人之間固有的溝通模式都在變化，公司與客戶及利益相關(guān)方的溝通模式也在發(fā)生變化，很多結(jié)構(gòu)都處于一個(gè)過渡性的動(dòng)態(tài)過程中。所以，現(xiàn)實(shí)需要我們的思維模式比以前更為靈活。