報(bào)喜鳥：遭遇實(shí)業(yè)羈絆

　　難點(diǎn)：如何將傳統(tǒng)實(shí)業(yè)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。

　　應(yīng)對(duì)：用實(shí)業(yè)思維創(chuàng)建新網(wǎng)絡(luò)品牌，遵循“邊投入邊產(chǎn)出邊盈利”的策略。

　　效果：BONO從單一商務(wù)男裝，轉(zhuǎn)變到時(shí)尚設(shè)計(jì)的全線男裝，再?gòu)木€上走向線下，開起了門店，一波三折，依然在試錯(cuò)。

　　█文/本刊記者 謝康利

　　2009年8月，當(dāng)記者致電報(bào)喜鳥集團(tuán)董事會(huì)秘書方小波欲采訪報(bào)喜鳥電子商務(wù)相關(guān)情況時(shí)，對(duì)方稱“我們目前還做得不夠好！”而不愿多談。

　　與兩年前報(bào)喜鳥高調(diào)宣稱進(jìn)軍電子商務(wù)的盛況相比，這樣的回答顯得過(guò)于低調(diào)。

　　打開報(bào)喜鳥的電子商務(wù)網(wǎng)站，其頁(yè)面顯示的是“報(bào)喜鳥網(wǎng)絡(luò)商城改版升級(jí)，暫時(shí)關(guān)閉”，然后直接跳往其他的頁(yè)面。在新浪、搜狐、網(wǎng)易、天涯等網(wǎng)絡(luò)直銷品牌必爭(zhēng)的領(lǐng)域里，也看不到報(bào)喜鳥的任何推廣。而報(bào)喜鳥旗下主攻電子商務(wù)的BONO，也從線上走了下來(lái)，開起了Carl Bono和Bono Tailor這兩種定位有別的定制店，做起了“網(wǎng)絡(luò)+實(shí)體”的業(yè)務(wù)。

　　靠山還是羈絆？

　　2007年前后，PPG如一陣旋風(fēng)席卷服裝業(yè)，整個(gè)行業(yè)都受到了電子商務(wù)所帶來(lái)的震撼。

　　此時(shí)，從屬于報(bào)喜鳥集團(tuán)的上海寶鳥服飾也蠢蠢欲動(dòng)。當(dāng)年8月16日，報(bào)喜鳥在深交所中小企業(yè)板成功掛牌上市，募集資金3.024億人民幣，成為溫州鞋服行業(yè)第一家上市公司。一周之后，寶鳥服飾正式對(duì)外發(fā)布BONO品牌，10月8日正式推出EBONO電子商務(wù)網(wǎng)站，開始了網(wǎng)上直銷商務(wù)男裝之路。

　　消息一傳出，坊間議論不一。

　　支持者認(rèn)為，BONO將會(huì)成為網(wǎng)絡(luò)銷售的“顛覆者”，因?yàn)橄鄬?duì)其他做服裝直銷的“輕公司”，他有三個(gè)核心能力：一是自主產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)能力，其自主擁有一支服裝設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)；二是產(chǎn)業(yè)資源的掌控能力，背靠報(bào)喜鳥集團(tuán)，能與一流面輔料供應(yīng)商緊密合作；三是后臺(tái)生產(chǎn)能力，寶鳥在上海松江和浙江溫州有兩大現(xiàn)代化生產(chǎn)基地和10條世界一流的生產(chǎn)流水線。這三點(diǎn)能保證BONO在產(chǎn)品質(zhì)量上優(yōu)于PPG和VANCL等網(wǎng)絡(luò)直銷品牌。

　　而相比“重”公司雅戈?duì)柕碾娮由虅?wù)而言，BONO又要“輕”得多。從2000年開始，寶鳥重點(diǎn)開展的一直是定制業(yè)務(wù)，主要為銀行、汽車、學(xué)校、機(jī)關(guān)單位等定制職業(yè)裝，并沒(méi)有傳統(tǒng)賣場(chǎng)與專賣店之類的渠道，不存在網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突，進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域可謂一身輕松。

　　反對(duì)者的理由也很充分，因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)沒(méi)有做電子商務(wù)的“基因”，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)從理論上看很美，而實(shí)際上完全不可行的例子太多了。

　　比如說(shuō)，BONO所謂的三個(gè)核心能力在電子商務(wù)面前并不值得炫耀，一流的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與一流的面料提供商并不意味著成本就低，而當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格過(guò)高時(shí)，在網(wǎng)絡(luò)銷售中，就沒(méi)有了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。再加上以前寶鳥是做B2B業(yè)務(wù)的，在B2C領(lǐng)域里，不一定就如魚得水。

　　當(dāng)年VANCL的CEO陳年就表示，“從理論上講，報(bào)喜鳥是最容易取得在線銷售的成功；但是從實(shí)踐上講，報(bào)喜鳥又是最容易失敗的。因?yàn)橄駡?bào)喜鳥這樣的老牌傳統(tǒng)服裝企業(yè)不可能像PPG、VANCL一樣對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷全力以赴，因此也造成了對(duì)其網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)的制約?！?/p>

　　出師不利：從“單一”到“全線”

　　不管外界如何爭(zhēng)論，BONO還是義無(wú)反顧地投身于電子商務(wù)的洪流中，開始了第一階段的高調(diào)布局。

　　2007年7月，由報(bào)喜鳥集團(tuán)和上海寶鳥服飾公司共同投資的上海寶鳥紡織科技有限公司成立，寶鳥科技統(tǒng)一了傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)直銷品牌，全采用英文BONO。8月25日，報(bào)喜鳥的職業(yè)裝品牌名字也由寶鳥BAONIAO變身BONO。10月前后，BONO管理團(tuán)隊(duì)的相關(guān)人員先后入職。當(dāng)時(shí)寶鳥挖來(lái)了前雅虎中國(guó)執(zhí)行總經(jīng)理田健，擔(dān)任BONO網(wǎng)絡(luò)直銷品牌的總經(jīng)理。年底，報(bào)喜鳥宣布向BONO投入8000萬(wàn)元。一切都預(yù)示著，報(bào)喜鳥希望BONO在電子直銷領(lǐng)域與PPG正面交火，大干一場(chǎng)。

　　但是，半年后，局面來(lái)了個(gè)大逆轉(zhuǎn)。

　　首先是總經(jīng)理田健離職，在外界猜測(cè)是否報(bào)喜鳥試水電子商務(wù)失足時(shí)，浙江報(bào)喜鳥服飾股份有限公司董事長(zhǎng)周信忠給出的解釋是，“當(dāng)時(shí)聘請(qǐng)?zhí)锝r(shí)，雙方都認(rèn)同一點(diǎn)，那就是幫助我們把直銷的架構(gòu)理順，然后由BONO原管理團(tuán)隊(duì)接手。他開始的時(shí)候就是以顧問(wèn)的名義出現(xiàn)在公司的?！碧锝≈猿鋈蜝ONO總經(jīng)理職務(wù)，是出于管理方便考慮。

　　不論其內(nèi)部操作如何，但BONO在網(wǎng)絡(luò)直銷方面走得步履艱難，并開始轉(zhuǎn)入第二階段的新嘗試已經(jīng)顯露無(wú)遺。3月12日，在BONO的新聞發(fā)布會(huì)上，BONO正式宣布開始從單一的網(wǎng)上襯衫直銷，轉(zhuǎn)為做全線男裝，以時(shí)尚設(shè)計(jì)代替單一標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

　　時(shí)任BONO副總經(jīng)理的高峰公開表示：“目前我們的商務(wù)、時(shí)尚和休閑裝的比例為3∶5∶2，將來(lái)我們希望能達(dá)到2∶5∶3的樣子?！边@相當(dāng)于對(duì)BONO此前的定位完全推倒，在BONO開展電子商務(wù)之初，商務(wù)男裝是占產(chǎn)品的主導(dǎo)地位，而將來(lái)這個(gè)比例將不超過(guò)二成。

　　據(jù)說(shuō)在此5個(gè)月之前，BONO高層就曾召開過(guò)被內(nèi)部人士戲稱為“遵義會(huì)議”的會(huì)議。在這次會(huì)議上，BONO管理層就打算以“時(shí)尚設(shè)計(jì)”代替單一的商務(wù)男裝。但問(wèn)題是，BONO在此前已花費(fèi)數(shù)百萬(wàn)元，投放了以“商務(wù)男裝”品牌為主的廣告。這一換，之前投入的數(shù)百萬(wàn)就相當(dāng)于打了水漂。

　　這期間，還有一條新聞?wù)饎?dòng)業(yè)界。

　　2008年3月19日，報(bào)喜鳥發(fā)出關(guān)于變更資金用途的公告，宣布將原計(jì)劃用于投資西服項(xiàng)目和襯衫項(xiàng)目的共9604萬(wàn)元，改為用于收購(gòu)上海寶鳥服飾有限公司80%的股權(quán)。分析人士紛紛發(fā)表言論，此番收購(gòu)，是報(bào)喜鳥集團(tuán)希望拓展網(wǎng)絡(luò)渠道，增加包括電子商務(wù)等新的收入來(lái)源。

　　對(duì)于此番評(píng)論，報(bào)喜鳥董事會(huì)秘書方小波則表示，報(bào)喜鳥認(rèn)為電子商務(wù)是行業(yè)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)，但公司對(duì)該業(yè)務(wù)采取穩(wěn)步推進(jìn)的策略。并稱該業(yè)務(wù)并不是公司未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的核心，采取的策略也是“邊投入邊產(chǎn)出邊盈利”。

　　由于出身不同，在營(yíng)銷推廣上，BONO的電子商務(wù)不具備與VANCL競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。VANCL是風(fēng)險(xiǎn)投資催生的產(chǎn)物，一年內(nèi)三次融資數(shù)千萬(wàn)美元，廣告鋪天蓋地，短期內(nèi)BONO無(wú)法企及。雖然報(bào)喜鳥也曾經(jīng)宣布投入8000萬(wàn)元開展電子商務(wù)，但是從期間的各種投入來(lái)看，或許該打個(gè)問(wèn)號(hào)。畢竟用風(fēng)投的錢與實(shí)業(yè)家用自己的錢，心態(tài)是不一樣的。雖然VANCL大手筆營(yíng)銷投入，但其產(chǎn)品價(jià)格卻非常低廉，低至68元一件襯衫；而BONO的價(jià)格是在300元左右。

　　所以，BONO“邊投入邊產(chǎn)出邊盈利”的策略與中高價(jià)位的產(chǎn)品價(jià)格，注定了曾經(jīng)高調(diào)出征的BONO不僅沒(méi)有趕上PPG，連后來(lái)者VANCL也將其遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)。

　　側(cè)身?yè)Q馬：“線上”走向“線下”

　　2008年下半年，“帶頭大哥”PPG一度負(fù)面新聞纏身，發(fā)展進(jìn)入緩慢期。同期，BONO第二階段嘗試陷入困境，沒(méi)有能達(dá)到當(dāng)初在線上“以強(qiáng)大的后臺(tái)與高品質(zhì)產(chǎn)品”向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉高門檻的預(yù)想，被迫轉(zhuǎn)身，從線上走向了線下，開始了第三階段的探索。

　　BONO的線下門店分為兩個(gè)品牌，Carl Bono及Bono Tailor。前者為高級(jí)定制，主打金領(lǐng)市場(chǎng)，而Bono Tailor社區(qū)定制店除了開展價(jià)格相對(duì)偏低的時(shí)尚定制外，則“兼具EBONO網(wǎng)絡(luò)直銷體驗(yàn)中心功能”，線上銷售的成衣在這里進(jìn)行展示和銷售，消費(fèi)者可以直觀地感受服裝的面料、做工和試穿效果，既可以直接購(gòu)買，也可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下訂單。

　　在接受媒體采訪時(shí)，高峰多次談到，采用電子商務(wù)加社區(qū)定制店相結(jié)合的模式，是為了降低成本，盡量避開財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以沒(méi)有對(duì)EBONO電子商務(wù)平臺(tái)投入大量的廣告，而是把一部分資源投入到社區(qū)定制店建設(shè)上，在租金相對(duì)便宜的商務(wù)樓宇里開設(shè)社區(qū)定制店。

　　其戰(zhàn)略不難看出，BONO是想以Bono Tailor社區(qū)定制店為載體進(jìn)一步擴(kuò)充直銷產(chǎn)品線和服務(wù)內(nèi)容，同時(shí)與網(wǎng)絡(luò)直銷品牌EBONO形成聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“以社區(qū)為單位的、統(tǒng)一的定制中心、體驗(yàn)中心和服務(wù)中心”。

　　在這里，就得對(duì)“電子商務(wù)”重新定義了。

　　如果說(shuō)電子商務(wù)是借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，在網(wǎng)上銷售，那么BONO顯然是偏離了電子商務(wù)的軌跡；而如果說(shuō)電子商務(wù)的未來(lái)是走“網(wǎng)絡(luò)+實(shí)體”，那么BONO似乎又被逼走了一條正確的道路。

　　但問(wèn)題是，如果客戶的消息來(lái)源與銷售活動(dòng)均是在Bono Tailor門店里完成，那么這還算是電子商務(wù)嗎？

　　這就讓人不免想起，高峰在入職時(shí)與報(bào)喜鳥集團(tuán)董事長(zhǎng)吳志澤的交流?！癇ONO并不打算僅僅是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)下單，而是塑造品牌。當(dāng)三、五年之后，男裝通過(guò)網(wǎng)絡(luò)售賣已經(jīng)沒(méi)有太多價(jià)格優(yōu)勢(shì)時(shí)，BONO的后臺(tái)會(huì)逐漸突出優(yōu)勢(shì)，那時(shí)，無(wú)論是傳統(tǒng)的渠道還是電子商務(wù)模式，男裝最終的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)仍體現(xiàn)于品牌?！?/p>

　　回到起點(diǎn)

　　于是，所有的焦點(diǎn)都從報(bào)喜鳥如何做電子商務(wù)，轉(zhuǎn)移到報(bào)喜鳥如何利用電子商務(wù)的熱潮塑造品牌的命題上來(lái)。

　　在這個(gè)命題上，報(bào)喜鳥沒(méi)有成功做好電子商務(wù)，倒是很好地打了個(gè)廣告。

　　首先，2007年前后，電子商務(wù)就像“大躍進(jìn)”期間的“畝產(chǎn)一萬(wàn)斤”一樣，一沾就火。報(bào)喜鳥打廣告的策略是這樣的，2007年8月16日?qǐng)?bào)喜鳥集團(tuán)在深交所中小板上市，8月25日，旗下寶鳥服飾就正式對(duì)外發(fā)布BONO品牌，10月8日正式推出BONO電子商務(wù)網(wǎng)站，2008年3月再買下寶鳥另外80%的股權(quán)，寶鳥再次回歸報(bào)喜鳥集團(tuán)。于是，報(bào)喜鳥2008年的年度業(yè)績(jī)表中就顯示，2008年報(bào)喜鳥實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入9.6億元，較2007年度增長(zhǎng)了105.55%。主要原因是上海寶鳥服飾有限公司納入合并范圍；持續(xù)的品牌建設(shè)擴(kuò)大了品牌知名度和美譽(yù)度，銷售網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)健擴(kuò)張，擴(kuò)大了銷售規(guī)模；由于品牌附加值的提高帶來(lái)的產(chǎn)品提價(jià)，提高了毛利率等。

　　在渠道業(yè)務(wù)方面，寶鳥本身以前是開展定制業(yè)務(wù)的。結(jié)合BONO業(yè)務(wù)的拓展，有了前期一系列進(jìn)軍電子商務(wù)的曝光，這個(gè)更名后的新品牌知名度驟然大增。同時(shí)結(jié)合樓宇經(jīng)濟(jì)的熱潮，開展線下店，進(jìn)行實(shí)質(zhì)上的業(yè)務(wù)拓展。

　　從現(xiàn)在來(lái)看，報(bào)喜鳥啟用BONO進(jìn)軍新渠道，BONO最終走“線上+實(shí)體”的路線，其實(shí)就是傳統(tǒng)服裝企業(yè)試水電子商務(wù)曲折探索的縮影。

　　因?yàn)閭鹘y(tǒng)品牌服裝開展電子商務(wù)有兩個(gè)問(wèn)題，一是與傳統(tǒng)渠道的沖突問(wèn)題，比如進(jìn)行區(qū)域代理制后，再走網(wǎng)絡(luò)渠道，廠家與原有代理商之間的利益分配會(huì)出現(xiàn)矛盾；二是高級(jí)成衣的本質(zhì)屬性決定的，西服類正裝非常講究合體，網(wǎng)上銷售滿足不了這一點(diǎn)基本要求。

　　報(bào)喜鳥換品牌試水，可以規(guī)避第一個(gè)問(wèn)題；而BONO從線上走向線下，看似解決了第二個(gè)問(wèn)題，但是，如果銷售活動(dòng)主要是在門店完成的，那或許就不叫電子商務(wù)了。當(dāng)然，或許企業(yè)本身并不在乎進(jìn)行銷售活動(dòng)的載體是什么，只要東西賣出去了，那目的就達(dá)到了。