工程機(jī)械三巨頭海外擴(kuò)張模式比較
中國工程機(jī)械經(jīng)過了幾十年積累，不僅在國內(nèi)的市場占有率上不斷擴(kuò)大，更在技術(shù)和服務(wù)上與國際知名品牌不斷拉近距離，更難能可貴的是，國內(nèi)已有數(shù)家大企業(yè)在立足國內(nèi)市場的同時，積極謀劃著海外宏偉藍(lán)圖。
2008年下半年以來金融危機(jī)席卷全球，大部分國內(nèi)企業(yè)在海外市場銷售業(yè)績出現(xiàn)下滑，但這并未阻擋企業(yè)國際化的腳步。從備受矚目的中聯(lián)重科收購CIFA事件到飽受爭議的三一重工挺進(jìn)德國科隆，再到徐工集團(tuán)另辟蹊徑加速收購海外研發(fā)機(jī)構(gòu)，種種大事件彰顯了中國工程機(jī)械誓要與國際品牌共分天下的雄心。
徐工、中聯(lián)、三一是公眾心目中工程機(jī)械行業(yè)內(nèi)的三巨頭，這三家企業(yè)在“海外擴(kuò)張”這條道路上也是各有千秋。經(jīng)過幾年的發(fā)展，目前整個行業(yè)企業(yè)發(fā)展從加強(qiáng)出口、搶占國際市場，到招聘海外代理商、海外并購、投資建廠等等，可以說國際化的步伐越走越精彩。
通過對比分析這三家企業(yè)的國際化實踐，可以發(fā)現(xiàn)一個共同之處：中聯(lián)專注海外并購，徐工偏重收購海外研發(fā)機(jī)構(gòu)，三一專心國外建廠。它們的招數(shù)不一，但都開始以資本輸出的方式刷新產(chǎn)品輸出的“國際化”路子，正在趨近品牌輸出。
正如同“一個硬幣有兩面”，基于自身戰(zhàn)略、資源等因素的考量，中聯(lián)重科、三一重工、徐工這三家企業(yè)的海外擴(kuò)張具體實踐也有不同：
1、首先在海外擴(kuò)張路徑方面，三家企業(yè)側(cè)重點(diǎn)不同：
1)中聯(lián)重科偏重于海外并購具備較強(qiáng)行業(yè)競爭力的外資公司，通過并購實現(xiàn)“實體資產(chǎn)”、“技術(shù)資產(chǎn)”以及人力資本的快速整合。相對于單純的海外建廠，通過并購具備行業(yè)內(nèi)具備較強(qiáng)實力的外資公司，能夠快速實現(xiàn)技術(shù)、營銷、人力資源的整合；
2)徐工集團(tuán)把收購?fù)赓Y研發(fā)機(jī)構(gòu)作為核心戰(zhàn)略，盡管徐工集團(tuán)收購海外研發(fā)機(jī)構(gòu)暫時尚未實現(xiàn)，但是這一戰(zhàn)略計劃很有參考意義，值得其他企業(yè)借鑒；
3)三一重工更傾向于自己投資建廠，海外建廠也是一種擴(kuò)張方式，但如果不以提高技術(shù)為核心，純粹的擴(kuò)建工廠將增加運(yùn)營成本。
2、并購管理方式方面，三家企業(yè)也有著本質(zhì)區(qū)別：
1)中聯(lián)重科則擅長于通過海外市場資本運(yùn)作，實現(xiàn)海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的整合。以收購意大利CIFA公司為例，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、高盛、曼達(dá)林基金，以現(xiàn)金收購的方式，完成對CIFA股份的全額收購。通過引入國際和國內(nèi)知名的、具備豐富投資經(jīng)驗的投資者，與中聯(lián)重科的管理層團(tuán)隊形成互補(bǔ)，這不僅為交易的成功提供了獨(dú)特的思路、資源和地緣關(guān)系，更有助于在未來發(fā)揮各自優(yōu)勢、確保收購后的整合能夠取得成功實施；
2)徐工集團(tuán)的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略由集團(tuán)公司統(tǒng)一運(yùn)作，董事會決策通過之后，直接交給下屬相關(guān)部門運(yùn)作；
3)而三一重工則是在香港注冊成立了一家全資子公司—三一國際發(fā)展有限公司，并由該公司全程運(yùn)作與管理海外建廠。這一模式的弊端在于增加了一層管理結(jié)構(gòu)，由于注冊地在香港，無疑增加了管理成本。上市公司在管理結(jié)構(gòu)上應(yīng)該趨向于扁平化、垂直化，這樣更有利于公司治理的健康有效。因此，三一模式的有效性需要市場這塊“試金石”的檢驗，不假思索地作出負(fù)面或者正面的評論顯然是不恰當(dāng)?shù)摹?/span>
一.海外市場現(xiàn)狀
1、海外銷售額方面。2007年中聯(lián)海外收入超過10億元人民幣，但卻沒有海外布點(diǎn)。2008年中聯(lián)只有20%的銷售收入來自海外市場，預(yù)計到2010年，中聯(lián)將有60%的銷售收入來自海外市場。
2、銷售地域方面。中聯(lián)重科已經(jīng)在包括亞洲、美洲、非洲、歐洲、大洋洲等多個地區(qū)設(shè)立了銷售與服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，致力于售后服務(wù)及另配件供應(yīng)當(dāng)?shù)鼗?/span>制定了符合當(dāng)?shù)貙嶋H的銷售與服務(wù)市場策略。
3、根據(jù)中聯(lián)海外擴(kuò)張計劃，到2010年，中聯(lián)重科將建35個海外分公司、辦事處，160個海外維修服務(wù)站。
二.擴(kuò)張路徑
1、國內(nèi)市場擴(kuò)張
“兩條腿”走路是中聯(lián)重科并購總體思路生動寫照。中聯(lián)重科通過自身內(nèi)部的增長與外部的購并發(fā)展相結(jié)合，強(qiáng)有力地支撐其超常規(guī)的發(fā)展戰(zhàn)略。
自2001年以來，中聯(lián)重科陸續(xù)收購了英國保路捷、湖南機(jī)床廠、中標(biāo)實業(yè)、浦沅集團(tuán)、陜西新黃工、湖南車橋廠····尤其是2003年通過收購浦沅集團(tuán)，收入由2003年的11.73億元躍升到2004年的33.8億元，同比增長188.11%。
通過這些連環(huán)收購，使得中聯(lián)重科業(yè)務(wù)從最初的混凝土機(jī)械逐步拓展到工程起重機(jī)械、混凝土機(jī)械、環(huán)衛(wèi)機(jī)械、建筑起重機(jī)械、路面機(jī)械、土方機(jī)械等多個領(lǐng)域，成為目前國內(nèi)產(chǎn)品鏈最為完備的工程機(jī)械企業(yè)。中聯(lián)重科銷售收入也從2000年上市當(dāng)年的2.5億元增長到2008年246億元，利稅超過30億元。
2、海外市場擴(kuò)張
“借船出海”是中聯(lián)海外戰(zhàn)略發(fā)展的捷徑，通過發(fā)展海外代理商、融資租賃、海外并購，建立起全球性制造、銷售以及售后服務(wù)體系。目前，中聯(lián)重科直接投資方向都是以客戶服務(wù)為主，包括營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和售后維修服務(wù)。
考慮到中國企業(yè)缺乏國際化運(yùn)作的經(jīng)驗，“借船出海”可謂是一條捷徑：中國產(chǎn)品的品牌知名度、美譽(yù)度不高。在國外給人的品牌感知是“質(zhì)量低劣”、“中國貨一般”、“產(chǎn)品相對低檔”。因而，重大裝備單靠自己的能力闖進(jìn)國際市場難度是非常大的，而且海外市場對高端產(chǎn)品和品牌的認(rèn)可度非常高。
基于上述考慮，筆者認(rèn)為相對于三一重工自己投資建廠，中聯(lián)重科更傾向于并購海外公司，通過消化吸收外資的研發(fā)技術(shù)、企業(yè)管理方法、營銷管理實踐，建立中聯(lián)重科品牌知名度、美譽(yù)度，營造“高品質(zhì)”、“安全”、“知名”和“高技術(shù)含量”的品牌感知，徹底與“質(zhì)量低劣”、“中國貨一般”等負(fù)面品牌感知劃開界限。
三.案例剖析
1、“借船出海”—收購意大利賽法公司(CIFA)
2008年6月，中聯(lián)重科攜手弘毅投資、高盛公司和曼達(dá)林基金，斥資2.71億歐元收購意大利賽法公司(CIFA)100%的股權(quán)。其中中聯(lián)重科出資1.626億歐元，獲得CIFA 60%股權(quán)。中聯(lián)重科成為了國內(nèi)最大、世界第二的混凝土機(jī)械制造商，可以說這次并購在中聯(lián)國際化征途中具有里程碑式的戰(zhàn)略意義。
并購整合后，兩公司在銷售渠道、技術(shù)研發(fā)、品牌、制造工藝、原材料、零部件采購、產(chǎn)能利用上協(xié)同效應(yīng)明顯。
1)在銷售網(wǎng)絡(luò)方面，中聯(lián)和CIFA將形成國內(nèi)市場與海外市場互補(bǔ)的格局；
2)在品牌方面，兩大知名品牌將滿足不同層次的客戶需求；
3)在采購成本方面，增加了采購談判議價能力，擴(kuò)大的規(guī)模采購將進(jìn)一步降低成本；
4)在產(chǎn)品技術(shù)方面，CIFA可以提高中聯(lián)的技術(shù)水平，提高了中聯(lián)核心競爭力；
5)在產(chǎn)品制造方面，中聯(lián)的巨大產(chǎn)能將促進(jìn)CIFA規(guī)模和利潤的同步增長。
2、融資租賃
a)工程機(jī)械營銷模式發(fā)展現(xiàn)狀
中國工程機(jī)械行業(yè)正處于一個新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期和發(fā)展機(jī)遇期，工程機(jī)械行業(yè)的營銷模式也相應(yīng)地處于一個變革階段。行業(yè)內(nèi)的營銷模式林林總總，有直銷、代理銷售、租賃銷售、混合銷售，還有在中國剛起步的融資租賃和網(wǎng)絡(luò)銷售等等。
從發(fā)達(dá)國家工程機(jī)械營銷發(fā)展模式來看，“融資租賃”將是是工程機(jī)械未來的主要的銷售方式。卡特彼勒的官方網(wǎng)站顯示，卡特彼勒金融服務(wù)有限公司(CFSC)在全球管理資產(chǎn)超過270億美元，為卡特彼勒60%的全球客戶提供融資服務(wù)。
“誰掌握了現(xiàn)代融資租賃，誰將贏得未來市場先機(jī)。”這句話未免過于武斷，卻在一定程度上揭示了融資租賃對于工程機(jī)械行業(yè)的重要性。據(jù)資料表明，美國工程機(jī)械行業(yè)巨頭卡特彼勒公司在全球60%以上、在發(fā)達(dá)地區(qū)80%以上的銷售都是以融資租賃的方式進(jìn)行的。而目前，我國工程機(jī)械行業(yè)融資租賃率僅有8%左右。國內(nèi)與國際工程機(jī)械行業(yè)融資租賃的巨大鴻溝昭示了融資租賃美好發(fā)展前景。
b)海外融資租賃—中聯(lián)重科開創(chuàng)了海外融資租賃的先河
對于中聯(lián)而言，海外擴(kuò)張之路除了花大手筆并購意大利CIFA之外，融資租賃是其另一條途徑。對中國工程機(jī)械行業(yè)來說，中聯(lián)重科此舉開創(chuàng)了海外融資租賃的先河。所謂“融資租賃”，就是由中聯(lián)旗下的租賃公司，向中聯(lián)重科購買產(chǎn)品，然后租賃給客戶使用。
在全球金融危機(jī)的大背景下，中國可以借助自身的流動性優(yōu)勢，利用中國的資金去幫助中國產(chǎn)品走向世界，占領(lǐng)國際市場。中聯(lián)重科利用在中國銀行體系的良好信用，借助中國金融機(jī)構(gòu)較強(qiáng)的流動性優(yōu)勢，籌集資金，積極推進(jìn)的融資租賃全球服務(wù)體系建設(shè)，通過在目標(biāo)市場上提供融資租賃等金融服務(wù)，實現(xiàn)對設(shè)備銷售的巨大促進(jìn)作用。
在金融危機(jī)的大背景下，工程機(jī)械融資租賃就更凸顯其優(yōu)勢。
融資租賃是在傳統(tǒng)的分期銷售、按揭業(yè)務(wù)和經(jīng)營性租賃基礎(chǔ)上的一種嶄新銷售信用模式，不僅可以極大地滿足資金缺乏或者流動資金不足的客戶的需求，而且擴(kuò)大了工程機(jī)械的銷售市場，真正實現(xiàn)了“客戶導(dǎo)向”的營銷理念。
同時，近幾年來，國內(nèi)不少工程機(jī)械企業(yè)都擴(kuò)大了自身產(chǎn)能。但突如其來的金融海嘯使得市場需求驟然縮小，致使這些新增產(chǎn)能遭到閑置命運(yùn)。在這種情況下，工程機(jī)械企業(yè)通過融資租賃的方式降低了下游企業(yè)的使用成本，為企業(yè)過剩產(chǎn)能找到了一個快捷的出口。工程機(jī)械企業(yè)選擇用融資租賃的銷售模式可以擴(kuò)大銷售量，從而達(dá)到擴(kuò)大市場占有率的目的。對那些規(guī)模較大、現(xiàn)金流較充裕的工程機(jī)械企業(yè)而言，成立自己的融資租賃公司的意義更是不言而喻。如中聯(lián)、徐工、三一等工程機(jī)械企業(yè)均已擁有自己的租賃公司。
二.海外市場現(xiàn)狀
1、海外銷售額方面。徐工2008年實現(xiàn)出口一舉突破8億美元，2009年出口力爭達(dá)到10億美元。
2、銷售地域方面。徐工集團(tuán)大力實施以產(chǎn)品出口為主導(dǎo)的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品已經(jīng)銷售到全球130多個國家和地區(qū)，海外代理商達(dá)60個。
3、目前，徐工集團(tuán)僅有2家海外裝配廠，波蘭裝配廠于2008年12月6日落成，預(yù)計2009年下半年投產(chǎn)。近期可能在巴西建立組裝廠，將于2010年正式投產(chǎn)。
未來幾年徐工將增加20個海外經(jīng)銷商和5個海外備件中心。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，徐工集團(tuán)正在加緊實行“國際化戰(zhàn)略”。
三.擴(kuò)張路徑
目前，徐工海外擴(kuò)張路線主要包括增加海外經(jīng)銷商、建設(shè)海外備件中心、加速海外建廠、收購海外研發(fā)機(jī)構(gòu)。
相對而言，徐工更看重收購?fù)赓Y研發(fā)機(jī)構(gòu)。盡管徐工集團(tuán)收購海外研發(fā)機(jī)構(gòu)暫時尚未實現(xiàn)，但是這一戰(zhàn)略計劃很有參考意義。
四.案例剖析
2009年，波蘭將實施50億歐元的基礎(chǔ)設(shè)施擴(kuò)建計劃，徐工波蘭裝配廠的建成恰逢其時。該廠對徐工集團(tuán)擴(kuò)大歐洲市場份額和提高產(chǎn)品競爭力有重要意義。
一.海外市場現(xiàn)狀
三一集團(tuán)在海外擁有15家子公司，超過1300名營銷和服務(wù)人員常年在海外為全球客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。截止目前，三一出口累計超過10億美元。三一在美國、印度、德國的3個研發(fā)中心和生產(chǎn)基地正在緊鑼密鼓的建設(shè)中。目前三一在全球已建成15個物流中心，以配件倉庫為核心的物流體系和服務(wù)支持系統(tǒng)已然形成。
二.擴(kuò)張路徑
三一重工通過發(fā)展海外代理商、融資租賃、海外并購，初步建立起了全球性制造、銷售體系。相對而言，三一重工更偏重于海外直接投資建設(shè)生產(chǎn)研發(fā)基地。
三一重工在香港注冊成立了一家全資子公司—三一國際發(fā)展有限公司，并由該公司全程運(yùn)作與管理海外建廠。相關(guān)資料顯示，商務(wù)部于2007年7月27日正式批復(fù)同意三一重工在香港設(shè)立“三一國際發(fā)展有限公司”，該公司正在發(fā)展成為三一重工在全球海外投資的核心運(yùn)作平臺。
三一重工的海外擴(kuò)張模式很獨(dú)特，這一模式的弊端在于增加了一層管理結(jié)構(gòu)，由于注冊地在香港，無疑增加了管理成本。上市公司在管理結(jié)構(gòu)上應(yīng)該趨向于扁平化、垂直化，這樣更有利于公司治理的健康有效。
三.案例剖析
1、案例一：三一重工印度建廠
2007年初，三一重工在印度投資6000萬美元建設(shè)工程機(jī)械生產(chǎn)基地，成為截至目前中資企業(yè)在印度最大的一筆直接投資；
三一重工加大投資印度，獲得業(yè)界一致好評。據(jù)了解，今后幾年印度將投資300億美元建造12條高速公路，并計劃以32億美元改造鐵路，20億美元修建港口。印度有關(guān)部門統(tǒng)計，近幾年印度工程機(jī)械設(shè)備銷售額在15-20億美元之間，預(yù)計印度工程機(jī)械市場未來將保持年均20%以上的增長?；谶@一背景，三一重工加大投資印度預(yù)計很快將獲得回報。印度市場正處于高速發(fā)展，三一重工已經(jīng)搶得先機(jī)。
2、案例二：三一重工美國投資
2007年9月，三一重工與美國喬治亞州政府簽署備忘錄，擬投資6000萬美元新建工程機(jī)械制造廠。該項目是目前湖南在美國最大的一筆投資，三一也成為了中國第一家在美國建立工廠的機(jī)械制造企業(yè)。
3、案例三：三一重工德國建廠
三一重工認(rèn)為，公司產(chǎn)品汽車底盤、油泵、發(fā)動機(jī)等主要零部件主要從歐洲采購，公司在歐洲建立制造基地并在當(dāng)?shù)劁N售，可以節(jié)省高昂的往返運(yùn)輸費(fèi)。但是，對于三一重工在美國與德國的投資建廠，潛在的問題是：相對于節(jié)省下的運(yùn)輸費(fèi)用，三一重工在德國建廠的投資成本非常高昂，很可能難以實現(xiàn)預(yù)期盈利目標(biāo)。
2008年是不平凡的一年，因為全球的經(jīng)濟(jì)都處于金融危機(jī)的大背景下，中國工程機(jī)械亦不能獨(dú)善其身。但是相對而言，由于在政府一系列財政政策、貨幣政策的拉動下，中國國內(nèi)市場與國外市場相比，已是非常樂觀。上半年的數(shù)據(jù)顯示：工程機(jī)械出口已大幅下降，銷售收入主要依靠國內(nèi)市場。在這樣的背景下，工程機(jī)械行業(yè)企業(yè)仍然加速海外擴(kuò)張，足見行業(yè)企業(yè)的信心、底氣和實力。同時，去海外投資辦廠也成為企業(yè)在危機(jī)下的一種新的策略。
然而，當(dāng)海外投資成為行業(yè)內(nèi)的一種趨勢時，我們應(yīng)謹(jǐn)防盲目跟風(fēng)、無原則的擴(kuò)張。針對行業(yè)三家較大企業(yè)的海外擴(kuò)張之路，筆者認(rèn)為工程機(jī)械企業(yè)逆全球經(jīng)濟(jì)衰退形勢而上，積極實行海外擴(kuò)張戰(zhàn)略，顯示了中國工程機(jī)械企業(yè)卓越的戰(zhàn)略眼光，已初步具備國際化視野。誠然，海外建廠也是一種擴(kuò)張方式，但如果不以提高技術(shù)為核心，純粹的擴(kuò)建工廠將徒增運(yùn)營成本。
跳出本行業(yè)看這個問題，中國
海外擴(kuò)張就如同罌粟花“看上去很美”，但其效果卻往往不是外表所反映的那樣。
如果我們的管理經(jīng)驗因為文化差異等原因而無法消化收購成果，那么，收購來的就不是有效資產(chǎn)，而將是沉重的負(fù)擔(dān)?？傮w上看，中國企業(yè)在資本運(yùn)營、國際企業(yè)管理、國際市場營銷等，特別是如何處理和工會的關(guān)系方面，還缺乏管理外企的能力。
為此，應(yīng)積極參與國際市場生態(tài)環(huán)境構(gòu)建，理順不同利益相關(guān)團(tuán)體之間關(guān)系。積極融入當(dāng)?shù)?，深入了解不同國家的文化?xí)俗、傳統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、積極參與當(dāng)?shù)厣鐣婊顒?、與當(dāng)?shù)鼐用襁M(jìn)行近距離溝通與交流，創(chuàng)造或爭取“人和”的企業(yè)發(fā)展外部環(huán)境。這點(diǎn)，恰恰是中國企業(yè)目前所欠缺的。舉個例子，在美國并購，就需要充分考慮“工會”這一因素，工會在美國企業(yè)重大戰(zhàn)略決策中占有重要的地位。
總而言之，在沒有做好準(zhǔn)備、能力明顯不足的情況下，如果硬要并購?fù)鈬放?，貿(mào)然行事，很可能水土不服，難以消化。所以，在海外擴(kuò)張之路上，要量力而行、理性對待，切莫人云亦云?。ɡ盍郑?/span>
關(guān)注挖貝
相關(guān)閱讀