西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院

　　需求導(dǎo)向定價(jià)法

　　一家雜貨店經(jīng)理最近上架了3萬多件商品，問題也隨之浮出水面：怎樣給每件商品定價(jià)？由基本市場原則可以看出，零售商忽略了一點(diǎn)——根據(jù)顧客需求的波動迅速調(diào)整定價(jià)會贏得潛在的邊際利潤。盡管這意味著利潤的增加，但很多零售商都沒有正視需求導(dǎo)向定價(jià)法(Demand-based pricing)的價(jià)值所在。

　　“即使你只總結(jié)出一條市場原則，也應(yīng)該是價(jià)格要適應(yīng)需求狀況的變化?！?Vincent Nijs教授與同事研究發(fā)現(xiàn)，影響零售商定價(jià)習(xí)慣的市場因素主要有兩個：需求導(dǎo)向定價(jià)法和歷史價(jià)格的依賴性(Past-price dependence)。前者反映的是顧客對商品需求的變化，后者則指零售商單純重復(fù)歷史定價(jià)模式，不考慮成本、市場需求和競爭環(huán)境等的波動。

　　研究者選中芝加哥一家名為“多米尼克”的雜貨店并對其進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)價(jià)格變量有48.7%取決于對歷史價(jià)格的依賴，僅有10.7%受需求導(dǎo)向定價(jià)法的影響。需求導(dǎo)向定價(jià)法會帶來更高的毛利潤率；相比之下，對歷史價(jià)格依賴性越高，毛利率越低。但是目前，參考?xì)v史價(jià)格仍是零售商廣泛采用的定價(jià)方式。

　　零售商通常會根據(jù)一些因素作出價(jià)格調(diào)整決策，如購買商品的家庭份額、產(chǎn)品是否屬于高價(jià)商品、顧客因突然性價(jià)格變動而作出消極反應(yīng)的可能性等等。零售商對奢侈品的定價(jià)通常依賴歷史價(jià)格，因?yàn)閮r(jià)格突然變動，這部分顧客會認(rèn)為是產(chǎn)品質(zhì)量變化，進(jìn)而出現(xiàn)消極反應(yīng)。此外，商品類型過于復(fù)雜也不便于采用需求導(dǎo)向定價(jià)法。

　　這項(xiàng)研究為零售商提供了一種合理的定價(jià)方式，即根據(jù)產(chǎn)品分類的不同，結(jié)合對成本和利潤的雙向考慮，靈活調(diào)整需求導(dǎo)向定價(jià)法和歷史價(jià)格參照法的使用比例。同時，Nijs教授還表示，這項(xiàng)研究對生產(chǎn)商也不無裨益，可以使生產(chǎn)商與零售商達(dá)到雙贏的目的。

　　作者為 Vincent Nijs

　　南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院

　　警惕“害群之馬”

　　通過十年來對人類粗暴言行的研究，我們發(fā)現(xiàn)，工作場所常見(而且通常被容忍)的反社會行為，對公司的殺傷力比經(jīng)理人想象得要更為嚴(yán)重。主管惡言相向，個別員工爭功推過，居心不良者散播流言，私下搞小圈子排擠同事等等，類似的行為都會給組織發(fā)展帶來難以磨滅的消極影響，但通常只有直接受害者本身才知曉這種傷害。

　　受到粗暴言行攻擊的受害者會感到憤怒、絕望甚至實(shí)行報(bào)復(fù)，于是工作滿意度降低，員工績效也會一落千丈。一旦對這種“隱性折磨”無法承受，有些員工會選擇離職，但留下來的人則可能成為公司內(nèi)部更大的隱憂。某“財(cái)富50強(qiáng)”公司的資深副總裁向我們訴苦道：“他們就像是坐在床上不劃槳干瞪眼的船員這可比離職更糟糕?！?/p>

　　為了深入了解粗暴言行對工作績效的影響，我們專門進(jìn)行了取樣調(diào)查，針對幾千家不同行業(yè)的公司主管和員工，傾聽他們的心聲，得出如下結(jié)論：48%的人工作努力程度下降；47%的人會縮短工作時間；38%的人工作質(zhì)量不保；66%的人承認(rèn)自己的工作績效降低了；80%的人在工作時間整日煩惱是否會受到傷害；63%的人花時間思量如何免遭迫害；78%的人坦承個人對公司的忠誠度降低。

　　如今各大公司都在裁員，留下的員工成為為公司創(chuàng)造業(yè)績的主力軍，不能讓“害群之馬”拖垮整個團(tuán)隊(duì)，工作中出現(xiàn)粗暴言行必須嚴(yán)懲，對于屢犯不改者，主管要及時將其清除出列。

　　作者為Christine Porath

　　哈佛商學(xué)院

　　創(chuàng)業(yè)就趁現(xiàn)在

　　很多主管都表示，他們想要離開現(xiàn)在的企業(yè)戰(zhàn)場，出去開家小公司獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，卻因各種看似合理的“完美理由”，認(rèn)為時機(jī)未到而放棄初衷：我必須建立更多更好的口碑，我必須了解財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)際操作，我必須在孩子還小的時候維持家庭穩(wěn)定可若等到萬事俱備，恐怕東風(fēng)已不在，長久拘囿于大公司會養(yǎng)成一些不利后期創(chuàng)業(yè)的習(xí)慣。

　　一方面，斯坦福大學(xué)愛德華·拉澤爾(Edward P. Lazear)教授提醒大家，在大型企業(yè)長期擔(dān)任主管，會喪失“大小事一手包”(jack-of-all-trades)的能力，而這正是創(chuàng)業(yè)初期最需要的素質(zhì)。他們習(xí)慣讓人力資源專家負(fù)責(zé)人力資源問題，讓財(cái)務(wù)人才準(zhǔn)備報(bào)告，讓IT人士維護(hù)公司資訊基礎(chǔ)建設(shè)，他們習(xí)慣把工作交付下去，而不靠自己動手，這在創(chuàng)業(yè)伊始是不可想象的奢侈行為。

　　Masergy公司創(chuàng)辦人貝瑞·諾爾斯(Barry Nalls)認(rèn)為，大公司經(jīng)理人的殺手锏在于“能夠管理好一個團(tuán)隊(duì)”，但在起步期，根本劃分不出“經(jīng)理人”這個職位，連同CEO在內(nèi)所有人員都是“貢獻(xiàn)者”。企業(yè)家只要具備成熟的思維和準(zhǔn)確的自我認(rèn)知即可，而這些素質(zhì)并不需要他們在大公司“多年的媳婦熬成婆”。

　　另一方面，若想在大公司熬到高層才“撒手”，你會失去享受創(chuàng)業(yè)過程的機(jī)會。早點(diǎn)創(chuàng)業(yè)會獲得連續(xù)性的成功體驗(yàn)，“你可以花五年時間開創(chuàng)一個事業(yè)，發(fā)展壯大，然后離開，再著手下一個更大的計(jì)劃”。諾爾斯解釋說，“這樣的經(jīng)歷20歲的創(chuàng)業(yè)者可以體驗(yàn)四五次，而50歲的人恐怕就只剩兩三次機(jī)會了”。所謂英雄垂暮的遺憾大抵如此。

　　等待“完美”的時機(jī)去開創(chuàng)新事業(yè)是徒勞無功的，它根本不存在。所以，一旦有了創(chuàng)業(yè)的想法，并因此激發(fā)出你成為企業(yè)家的雄心，別猶豫了，就是現(xiàn)在！

　　作者為Noam Wasserman

　　哈佛商學(xué)院

　　“違規(guī)潛規(guī)則”

　　軟件工程師、航班機(jī)組成員、工人、郵遞員、卡車司機(jī)、醫(yī)院護(hù)士這些人有什么共同點(diǎn)？Michel Anteby教授會告訴你，他們的行業(yè)都存在一個“道德灰色地帶”(moral gray zone)，即工作中有一些明令禁止的行為，但即使員工觸犯，管理者也會睜一只眼閉一只眼，見怪不怪，形成了一種類似的“違規(guī)潛規(guī)則”。

　　“道德灰色地帶”雖然普遍存在，但前提是不能觸犯道德底線。例如，一個員工屢次從收款機(jī)內(nèi)盜取現(xiàn)金，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)卻縱容他，這也是一種“灰色地帶”，但絕不能稱之為“道德灰色地帶”。相比而言，一個員工在庫存里為自己預(yù)留一件服裝，以便在日后打折時購買，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)并縱容他，這樣的行為就屬于“道德灰色地帶”。

　　“當(dāng)公司的某些條例一次又一次被打破，而管理者公開地或暗地里默許這些行為的時候，灰色地帶就產(chǎn)生了?！?Anteby解釋道，像護(hù)士、機(jī)組人員等職業(yè)，接受相同的培訓(xùn)，遵守同一個行為準(zhǔn)則，社會認(rèn)可度相似，比較容易形成“灰色地帶”。

　　這種“違規(guī)潛規(guī)則”通常會被認(rèn)為是管理者賣給員工的人情，相當(dāng)于對其辛勤工作的一種變相犒賞。以護(hù)理人員為例，他們的職責(zé)就是帶病患去見醫(yī)生，不允許其實(shí)施任何醫(yī)療行為。但有時為了搶救危急病人，這一條例就被打破了，而醫(yī)生即使注意到這種違例，也不會追究責(zé)任。

　　他認(rèn)為，“灰色地帶”在各個層次的組織內(nèi)部都存在，并且在未來幾年會繼續(xù)強(qiáng)勢發(fā)展。首先，“道德灰色地帶”得到了管理者的默許，所以并不是加強(qiáng)監(jiān)管它就會消失；相反，員工對管理者的態(tài)度越來越敏感，以致這種“互相遷就”會越來越不避諱。其次，現(xiàn)代社會過重的壓力促成了人在工作中證明自身價(jià)值的欲望，“灰色地帶”暗含了一種組織的認(rèn)可和縱容。

　　作者為Michel J. Anteby和Martha Lagace