用戶體驗創(chuàng)新之謬誤

　　金錯刀

　　技術(shù)應(yīng)該服務(wù)于商業(yè)模式，而純粹的技術(shù)驅(qū)動，在任何一個行業(yè)都是不能持久的。

　　前幾天，李彥宏在百度2009年技術(shù)與創(chuàng)新大會上拋出一個新詞—“框計算”，引來無數(shù)討論。他說：“我們就會看到框也變得無處不在?！?/p>

　　這個“框”實際上就是用戶界面，對消費者而言，搜索“框”是一個用戶界面，手機(jī)屏幕的“框”也是一個用戶界面，如果你把這個“框”的創(chuàng)新做好了，用李彥宏的話說—用戶只要在框中輸入需求，系統(tǒng)就能明確識別這種需求，并將該需求分配給最優(yōu)的應(yīng)用或者內(nèi)容資源提供商處理，最終返回給用戶相匹配的結(jié)果。

　　“框計算”是李彥宏一直強(qiáng)調(diào)的“用戶體驗”戰(zhàn)略的一個升級版。而百度和Google一路PK過來，靠的不是所謂的技術(shù)競爭，而是用戶體驗創(chuàng)新的勝出。

　　李彥宏的打法，也是不少中國本土公司的撒手锏，受到標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)模、規(guī)則等限制，大多數(shù)中國企業(yè)的創(chuàng)新是在“框”上發(fā)力—偏終端、偏前臺、偏用戶界面，在“計算”上則較為乏力—偏后臺、偏技術(shù)、偏平臺標(biāo)準(zhǔn)。

　　事實上，用戶體驗創(chuàng)新正成為不少中國公司熱捧的詞匯，它似乎是本土公司的成長之源、野蠻創(chuàng)新之魂。但是，我倒是想潑兩盆冷水，用戶體驗創(chuàng)新也有其艱難所在。

　　我們先看一個用戶體驗創(chuàng)新的失敗案例—第三極書局。

　　第三極書局一直作為體驗經(jīng)濟(jì)的一個例子被傳播，它對店面裝修、用戶體驗設(shè)計、書局布置、會員活動等都投入了不少精力。前一段時間，《新京報》報道，第三極書局將撤離中關(guān)村。一直以來，第三極書局和中關(guān)村圖書大廈大打折扣戰(zhàn)。一般來說，八五折對書店來說是不賠不賺，長期以八折銷售圖書的第三極書局必虧無疑。

　　我認(rèn)為，這種用戶體驗戰(zhàn)略并沒有問題，但問題是，第三極書局沒能在用戶體驗和商業(yè)實現(xiàn)中找到一個平衡點。一方面大投入于用戶體驗，一方面又大刀闊斧搞價格戰(zhàn)，沒有形成差異化優(yōu)勢。而對于價格戰(zhàn)，第三極書局和當(dāng)當(dāng)、卓越等網(wǎng)絡(luò)書店相比并無優(yōu)勢?？偠灾?，第三極書局?jǐn)≡谏虡I(yè)模式不清晰上。反觀光合作用等主打用戶體驗的小型連鎖書店，因為專攻用戶體驗，反而在市場上占據(jù)了一席之地。

　　這就是第一個難點：如何在用戶體驗創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)上實現(xiàn)一個合適的平衡？

　　從本質(zhì)上講，李彥宏是百度用戶體驗戰(zhàn)略的制定者。但是，在百度內(nèi)部人士看來，李彥宏真正厲害之處是一種平衡：用戶體驗+商業(yè)變現(xiàn)能力。

　　百度賴以發(fā)家的競價排名就是這種互聯(lián)網(wǎng)哲學(xué)的最好詮釋，和Google強(qiáng)調(diào)的客觀、公正不同，百度對一些商業(yè)關(guān)鍵詞采取了競價排名的商業(yè)開發(fā)。李彥宏基于幾種考慮：其一，可用于競價排名的商業(yè)詞匯并不多；其二，一些特定的詞匯不會占有第一個位置；其三，有些用戶搜索某個關(guān)鍵詞就是想買東西。

　　前一段時間，百度CTO李一男接受媒體采訪時也提到了“變現(xiàn)”，“對于任何一個行業(yè)來說，商業(yè)模式都是第一位的，技術(shù)能夠‘變現(xiàn)’才有價值”。

　　李一男甚至認(rèn)為，技術(shù)應(yīng)該服務(wù)于商業(yè)模式，而純粹的技術(shù)驅(qū)動，在任何一個行業(yè)都是不能持久的。這話由李一男這樣的技術(shù)高手講出來，才更有沖擊力，也給那些所謂的技術(shù)路線敲響了一記警鐘。這樣的觀點，李彥宏應(yīng)該非常認(rèn)同，一項技術(shù)如果不能變現(xiàn)為商業(yè)價值，那就是有重大缺陷。

　　這種變現(xiàn)力有幾個關(guān)鍵詞，比如商業(yè)模式、銷售、渠道等。但是，我覺得最關(guān)鍵的是一種商業(yè)敏感力和創(chuàng)造力，特別是公司領(lǐng)導(dǎo)人的敏感和平衡力。

　　第二個難點是：如何讓員工全心全意地參與到用戶體驗創(chuàng)新中？

　　用戶體驗創(chuàng)新不是一個自上而下的工程，而是一個自下而上的工程，在中國的商業(yè)環(huán)境中，做到這一點非常之難。所以，才誕生出一個獨特的例子：海底撈。

　　海底撈已經(jīng)成為服務(wù)創(chuàng)新的代名詞，它所創(chuàng)造的品牌奇跡令人驚訝，這與它大概區(qū)區(qū)3億元左右的營業(yè)規(guī)模很不相稱。一些知名商學(xué)院專門把它作為案例研究，而世界餐飲巨頭百勝集團(tuán)也曾把自己的年會聚餐放在海底撈。

　　首先，海底撈是一個用戶體驗創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)的平衡高手。但是，更重要的是，海底撈最有價值的突破是管理上的，或者說，它不僅制造了這種獨特的用戶體驗，而且是讓它的員工快樂地去制造這種體驗，讓他們發(fā)自內(nèi)心地去服務(wù)，用海底撈的話說，“員工比顧客重要?！?/p>

　　真正激發(fā)一線員工的熱情，還有一個關(guān)鍵的修煉是：保持績效評估和顧客需要的一致性。我們經(jīng)常犯一個錯誤：向顧客承諾一件事，而衡量績效時卻在評估另一件事。很多公司、很多人都把“顧客需要”放在嘴邊，有一家公司甚至喊出這樣的口號：“顧客，您是總裁！”但是，很多公司、很多人卻說到做不到績效評估和顧客需要的一致性。

　　你看，海底撈就沒這么干。海底撈總部不考察分店的營業(yè)額，而是關(guān)心員工滿意度，海底撈甚至把兩眼只盯著利潤的企業(yè)家稱為糊涂。