鬧心的渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策

2009-09-24 15:11:21      肖陽

  用過程指標(biāo)考核,容易出現(xiàn)弄虛作假,代理商抱怨“會(huì)叫的鳥兒有食吃”;用結(jié)果指標(biāo)考核,容易形成千篇一律。兩次調(diào)整之后,代理商為何依然無法心服口服呢?

  文/肖陽

  Q企業(yè)在全國有300多家地市級代理商。每年都要制定十幾項(xiàng)渠道管理制度,其核心是渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策,對銷量有著舉足輕重的影響。

  營銷中心Z總監(jiān)走馬上任之后,提出了“特殊支持型獎(jiǎng)勵(lì)政策”——對全國各代理商區(qū)別對待,依據(jù)市場潛力、競爭態(tài)勢、代理商廣告及促銷計(jì)劃投入量,給予各地區(qū)數(shù)額不等的費(fèi)用支持,少則幾千元,多則數(shù)十萬元。

  由于各地情況迥異,代理商年初紛紛向公司表決心、提計(jì)劃。在無法準(zhǔn)確預(yù)測各地區(qū)全年銷量的情況下,Z總監(jiān)只能憑主觀感覺決定公司在各地區(qū)投入多少資金。

  “會(huì)叫的鳥兒有食吃”,這激起了渠道代理商的強(qiáng)烈不滿。沒拿到支持的地區(qū)不停地抱怨,拿到支持的地區(qū)還嫌支持太少。公司前所未有地投入了近千萬元費(fèi)用,卻換來了代理商大面積的消極怠工、怨聲載道。

  這一年成為Q企業(yè)銷售史上的“滑鐵盧”,任務(wù)落空、費(fèi)用超標(biāo),銷售形勢急轉(zhuǎn)直下。

  第二年,為了扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面,營銷中心吸取了失敗教訓(xùn),推出了“返利型獎(jiǎng)勵(lì)政策”——公司不再預(yù)先支持各地區(qū)費(fèi)用,一律以全年的實(shí)際業(yè)績說話,按不同銷量級別給予不同返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。

  但如此千篇一律的政策有失僵化,沒有考慮部分特殊市場的具體情況,引發(fā)了銷量排名前20位的大代理商集體抗議。

  他們認(rèn)為,“沒有投入就沒有產(chǎn)出”,競爭激烈的地區(qū)僅靠代理商的力量是不夠的!而市場廣告促銷費(fèi)用全由代理商墊付,公司等著年底坐收漁翁之利,是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。

  大代理商的消極直接影響到了中小代理的信心。Q企業(yè)銷售再度全面下滑。

  渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策是一切問題的焦點(diǎn),兩種政策都讓代理商十分鬧心。

  企業(yè)錢沒少花卻激化了矛盾,究竟該怎樣辦呢?

  慎用過程導(dǎo)向政策

  Q企業(yè)第一次推出的“特殊支持政策”,實(shí)際上是一種“過程導(dǎo)向”政策,這種政策在營銷管理中要慎用。

  過程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向最大的區(qū)別在于評判標(biāo)準(zhǔn)的不同。

  對Q企業(yè)來說,有限的營銷費(fèi)用應(yīng)該投到哪里?

  評判的標(biāo)準(zhǔn)不能依靠拍胸脯、喊口號(hào)的形式主義,因?yàn)槿绱艘粊恚切┟枥L了“宏偉藍(lán)圖”的地區(qū)就得到了公司的支持,那些默默無聞、踏實(shí)肯干的地區(qū)則會(huì)受到冷落。

  這種費(fèi)用支持導(dǎo)向會(huì)鼓勵(lì)越來越多的渠道網(wǎng)絡(luò)“坐而論道”,而且由于考慮因素過多、隨意性太大,下級無法協(xié)助管理,很容易將矛盾集于總監(jiān)一身,使得管理者心力交瘁,按下葫蘆浮起瓢。

  “沒有好的過程就沒有好的結(jié)果”,這是許多管理者采用過程導(dǎo)向考核的一個(gè)根本原因。他們固執(zhí)地認(rèn)為,只要把過程中的所有關(guān)鍵點(diǎn)都考慮到了,理想的結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)。

  但過程導(dǎo)向也存在以下問題:

  1.指標(biāo)制定以偏概全。

  不是所有的關(guān)鍵過程指標(biāo)都能找到,做營銷不是搞生產(chǎn),后者必須標(biāo)準(zhǔn)化,而前者創(chuàng)新性極強(qiáng)??偛恳?guī)定的過程指標(biāo),大多只是常規(guī)打法的,而創(chuàng)新性打法有時(shí)效果更好,卻與獎(jiǎng)勵(lì)無緣。

  2.指標(biāo)考核方向錯(cuò)誤。

  由于管理者自身信息與能力的不足,對各地區(qū)的實(shí)際情況無法全面掌握,他們提出的過程指標(biāo)并非都是增長良方,有時(shí)會(huì)誤導(dǎo)代理商。比如,在廣告的投入產(chǎn)出比不斷下降時(shí),仍要求各地區(qū)大量投放廣告。

  3.指標(biāo)量化約束過大。

  過程指標(biāo)越多,越會(huì)導(dǎo)致平均用力,抓不住主要矛盾。許多硬性化的過程指標(biāo),比如全年必須辦多少次促銷活動(dòng),進(jìn)多少家賣場,會(huì)束縛一線代理商手腳,逼迫其放棄更適合本地區(qū)的增長方式,導(dǎo)致主攻力量分散。

  這種用統(tǒng)一管理“消滅”自我管理的方式,使企業(yè)整體效率無法實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。許多人都只是在過程中,在管理者關(guān)心的問題上做一做樣子,實(shí)際效果很難保證。

  要實(shí)現(xiàn)市場的更大效率,就必須充分發(fā)揮被管理者的主觀能動(dòng)性!

  要促使渠道自我管理,結(jié)果導(dǎo)向是必不可少的,這會(huì)調(diào)整每一個(gè)被考核地區(qū)作出最優(yōu)化選擇。

  中國的改革開放之所以取得巨大成就,與變過程導(dǎo)向?yàn)榻Y(jié)果導(dǎo)向的管理思維是密不可分的,提出“黑貓白貓”理論就是其中典型代表,影響了整整一代人;如果改革初期,繼續(xù)沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)事無巨細(xì)的管理方式,沒有對各地方政府以GDP增長速度論功過的考評方式,相信我們的經(jīng)濟(jì)不會(huì)得到今天這樣的大發(fā)展。

  管理從來就不是最高決策者個(gè)人的事,它需要所有人的智慧和最廣泛的參與。

  先立規(guī)矩,再破規(guī)矩

  Q企業(yè)前一年度營銷失敗,主要是由于渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策中的導(dǎo)向問題,那么后來采用了以結(jié)果為導(dǎo)向的政策,為什么效果也不理想呢?

  這是因?yàn)槠髽I(yè)又將結(jié)果導(dǎo)向絕對化了。這種“一刀切”似的做法,沒能適應(yīng)激烈變化著的市場形勢。

  有企業(yè)家認(rèn)為,管理者主要的工作有兩項(xiàng),一個(gè)是立規(guī)矩,二是破規(guī)矩。

  所謂立規(guī)矩,就是要把大量個(gè)性化、復(fù)雜化的管理問題綜合提煉出可以復(fù)制的解決辦法,這會(huì)極大地提高管理效率。

  不必一事一議,雖然每件事可能都還未盡善盡美,但管理者實(shí)際上也永遠(yuǎn)無法得到最佳結(jié)果,只能得到在現(xiàn)在資源條件下最滿意的結(jié)果。所以,放棄個(gè)別問題上對100%效率的追求,換取全局問題上的整體效率提高,這個(gè)賬還是相當(dāng)劃算的。

  懂得“立規(guī)矩”后,由于管理者號(hào)令清晰,這種管理可以復(fù)制,經(jīng)理層可以按照這種模式分擔(dān)總監(jiān)的大部分管理職責(zé),也就提高了市場管理團(tuán)隊(duì)的整體效率。

  但不會(huì)“破規(guī)矩”的人還稱不上是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。希望用一種方式解決所有的問題,顯然過于理想化了。

  Q企業(yè)營銷當(dāng)時(shí)面臨的最緊要問題是,在全國20多個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢市場如青島、石家莊、蘇州等地受到競爭對手的強(qiáng)力進(jìn)攻,如果失去了這些樣板市場,Q企業(yè)不但會(huì)喪失可觀的銷量,而且會(huì)使整個(gè)渠道失掉士氣。

  這是一定要“破規(guī)矩”的,因?yàn)橐?guī)矩是針對“大概率事件”來設(shè)定的,往往無法滿足那些“離群值”的需要。

  對重點(diǎn)市場只給予普惠的支持力度,等于放棄兵家必爭之地,讓代理商自生自滅,自己作壁上觀,是一種瀆職行為,所以也難怪代理商們要聯(lián)合起來造企業(yè)的反了。

  總體而言,以過程導(dǎo)向“一刀切”的渠道管理方式過于凌亂,信息不足、經(jīng)驗(yàn)不夠,這樣閉著眼一刀刀切下去,肥的瘦的都有,有人撐死,有人卻餓昏過去了,市場不亂才怪;一刀切之后,即使對多數(shù)人合適,但個(gè)子高的還是被切掉了半個(gè)腦殼,忽視了市場的主要矛盾,管理的效率也大大降低了。

  把握兩種導(dǎo)向的關(guān)系

  二八法則是解決此類市場管理問題的最佳途徑。

  80%的問題要通過“立規(guī)矩”,形成統(tǒng)一的管理規(guī)定來集中處理,這可以通過普惠支持政策來體現(xiàn)。

  20%的問題則要通過“破規(guī)矩”,特事特辦,這是特殊支持政策的范疇。

  普惠支持政策和特殊支持政策都不可或缺,前者多為結(jié)果導(dǎo)向的,后者則偏重于過程。這樣才有精力處理主要矛盾,才有靈活而不失原則。

  值得注意的是,企業(yè)渠道管理政策中過程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)各占多大比例為好,是一個(gè)重要問題,這要依內(nèi)外環(huán)境及企業(yè)對市場的把握能力而定。

  簡單講,就是總部想清楚了、有把握的事,可以運(yùn)用過程指標(biāo)來考核,規(guī)范整個(gè)渠道都采用統(tǒng)一打法,避免個(gè)別地區(qū)再重新摸索走彎路。這時(shí)候應(yīng)該發(fā)揮企業(yè)總部的智慧。

  而總部沒有想清楚、也不太有把握的事,可以運(yùn)用結(jié)果導(dǎo)向的指標(biāo)來考核,鼓勵(lì)渠道采用符合地區(qū)特點(diǎn)的創(chuàng)新打法,避免草率決策使大家一起走彎路。這時(shí)候應(yīng)當(dāng)尊重個(gè)體智慧。

  信息了解全面、一線經(jīng)驗(yàn)豐富、競爭環(huán)境多變的企業(yè),可適當(dāng)加大過程導(dǎo)向的指標(biāo)比例,比如對多辦促銷活動(dòng)的代理商增加獎(jiǎng)勵(lì),可以不與短期銷量掛鉤。但這種考核一定不能過多,以免破壞了以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹黧w的獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成。

  可以選擇“幾刀切”的模式,將市場劃分為若干大類,每一類采取一種策略,這是最常見也是最有效的一種方法。

  例如:

  金牛型市場,能帶來大量現(xiàn)金流的地區(qū);

  明星型市場,有較大成長空間的地區(qū);

  幼童型市場,需要解決瓶頸問題的地區(qū);

  瘦狗型市場,沒有投入價(jià)值的地區(qū)。

  在政策制定時(shí),結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)的比例可以有所不同。

  營銷管理中的“雙變量函數(shù)規(guī)律”

  在現(xiàn)實(shí)事物中我們發(fā)現(xiàn),大多數(shù)問題都是雙變量函數(shù),比如“學(xué)習(xí)如何取得好成績?”一是要努力,二是要有正確的方法。

  努力太多而方法不對,結(jié)果不會(huì)好;

  只會(huì)方法而不肯下功夫,成績也上不去。

  主要矛盾就是這兩項(xiàng),如果刻意找出一大堆決定因素,就會(huì)犯了“不可知論”的毛病,什么都有關(guān),什么又都無關(guān),反而找不到具體的原因。

  而如果只找出一個(gè)原因呢?那么就會(huì)犯“偏執(zhí)狂”的毛病,光知道在一個(gè)因素上做文章,最終離最佳結(jié)果越去越遠(yuǎn)。

  雙變量函數(shù)在營銷管理中最為普遍,一個(gè)問題抓住最主要的兩個(gè)矛盾一般就足夠了,這兩個(gè)因素相互制約、促進(jìn),同時(shí)成長、決定成敗。

  結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鳎^程導(dǎo)向?yàn)檩o,這樣在制定政策時(shí)就能抓住兩大主要矛盾,這就是許多營銷問題都存在的“雙變量函數(shù)規(guī)律”。

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