波司登：常識(shí)的“溢價(jià)”

　　假如你是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資人，你應(yīng)該不會(huì)愿意投資一個(gè)這樣的企業(yè)：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域單一、資產(chǎn)偏重。而假如你是一個(gè)價(jià)值投資者，你一定會(huì)對(duì)這樣的一個(gè)企業(yè)感興趣：經(jīng)營(yíng)年限超過30年，管理層經(jīng)驗(yàn)豐富；主營(yíng)業(yè)務(wù)十幾年都保持市場(chǎng)第一的位置，規(guī)模世界前三；技術(shù)和設(shè)計(jì)能力領(lǐng)先，業(yè)務(wù)具有較好的成長(zhǎng)性和盈利性。

　　當(dāng)這些條件重合在同一家公司身上的時(shí)候，也許每個(gè)掙扎在中國(guó)制造典型焦慮中的企業(yè)都會(huì)希望知道：它是如何做到這一切的？

　　波司登從創(chuàng)業(yè)開始，就一直心懷“世界品牌”的理想，而且正在一步步貼近這個(gè)當(dāng)初看來遙不可及的目標(biāo)。在這個(gè)過程中，它做出的每一次重要的戰(zhàn)略選擇，都帶有一種很難描述的“拙”的風(fēng)格：波司登總是挑選那些艱難的、滯重的、見效緩慢的路徑，它們是如此痛苦，以至于人人皆知它是正確的，卻始終乏人問津。

　　在波司登和它的領(lǐng)導(dǎo)者高德康看來，在服裝這樣的傳統(tǒng)行業(yè)里，“如何才能成為世界品牌”原本是件再清楚不過的事：只要按照行業(yè)常識(shí)堅(jiān)持前進(jìn)便會(huì)不斷接近目標(biāo)。只是那些總想著抄近道的聰明人，為自己制造了一個(gè)個(gè)歧途和陷阱。

　　告別舒適區(qū)

　　其實(shí)今天中國(guó)制造的危機(jī)，不過是一個(gè)“早已發(fā)生的未來”。造成很多中國(guó)制造企業(yè)們陷入品牌溢價(jià)低、利潤(rùn)被層層盤剝困境的，既有歷史的重負(fù)，亦是大多數(shù)公司自己選擇的結(jié)果。當(dāng)OEM的訂單源源不斷地涌來時(shí)，企業(yè)是否舍得遠(yuǎn)離這賺錢簡(jiǎn)單容易的舒適區(qū)，踏上自建品牌的艱難成長(zhǎng)之路？這是大多數(shù)現(xiàn)在仍掙扎在利潤(rùn)的基本線上的公司，與一個(gè)牢牢地把握了自己將來的公司之間的區(qū)別。

　　1976年自江蘇省常熟市白茆鄉(xiāng)山?jīng)艽?1人7臺(tái)縫紉機(jī)起家的波司登，算是中國(guó)最早的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，在改革開放初期，山?jīng)艽宸b廠為上海天工服裝廠代工生產(chǎn)羽絨服。那是中國(guó)羽絨服銷售最輝煌的時(shí)代，即使在上海也要憑票排隊(duì)才能買到一件。產(chǎn)品搶手不愁銷路，這曾是大多數(shù)經(jīng)歷過改革開放初期市場(chǎng)需求井噴時(shí)代的企業(yè)最美好的回憶。

　　然而，當(dāng)時(shí)同樣享受市場(chǎng)紅利的波司登集團(tuán)創(chuàng)始人高德康卻提出：“要視質(zhì)量為企業(yè)立身之本，當(dāng)質(zhì)量與生產(chǎn)成本產(chǎn)生矛盾時(shí)，寧肯增加成本，絕不降低質(zhì)量”。在當(dāng)時(shí)市場(chǎng)嚴(yán)重供不應(yīng)求的狀況下，這種質(zhì)量觀念的“商業(yè)價(jià)值”確實(shí)會(huì)讓人存疑，然而“社會(huì)效果”卻十分顯著：山?jīng)芊b廠和天工羽絨服制品廠之間出現(xiàn)了一種奇特的“倒掛”，各地的代理商首先是到山?jīng)軓S來要貨，供不應(yīng)求時(shí)才轉(zhuǎn)到主廠。

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　　雖然高質(zhì)量的產(chǎn)品并沒有為波司登帶來更多收入，但是這一現(xiàn)象卻顯示了緊缺時(shí)代的品牌價(jià)值。無論產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)中顯示供給如何不足、需求如何過剩，消費(fèi)者仍然會(huì)優(yōu)先選擇產(chǎn)品品質(zhì)一貫表現(xiàn)更好的那家公司。

　　這也給了高德康底氣。在山?jīng)艽宸b廠的業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭正旺時(shí)，已經(jīng)成為了上世紀(jì)90年代第一批千萬富翁的高德康做出了一個(gè)大膽的決定，徹底地與之前貼牌代工的上海天工服裝廠脫鉤，結(jié)束了貼牌加工的歷史，全力以赴地推廣自己的品牌——波司登。

　　如果當(dāng)年高德康的工廠一直心滿意足地為源源不斷的訂單忙碌，今天不可能出現(xiàn)行業(yè)第一的品牌“波司登”。在服裝產(chǎn)業(yè)，很多經(jīng)歷過代工時(shí)代的企業(yè)，一直將代工業(yè)務(wù)作為毋庸置疑的生存工具，這些企業(yè)其中不少或已經(jīng)消失在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為歷史，也有一些或是今天仍掙扎在服裝業(yè)價(jià)值鏈的底層，幾乎被全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)推到了絕望的邊緣。

　　波司登之所以沒有坐等到轉(zhuǎn)身為時(shí)已晚才開始轉(zhuǎn)型打造自己的品牌，是因?yàn)樗鼜囊婚_始便抱著“學(xué)徒”心態(tài)在承接代工業(yè)務(wù)，將之作為一個(gè)必要的學(xué)習(xí)過程，等待羽翼豐滿就要獨(dú)立開創(chuàng)自己的事業(yè)。

　　“揮霍”于創(chuàng)新

　　其實(shí)，同行們的謹(jǐn)慎也不無道理。畢竟，甩開了貼牌的拐杖后，企業(yè)需要在陌生的環(huán)境里打拼，能力上的不足一下子全都暴露了出來，波司登因此遭遇了歷史上第一次也是最大的一次危機(jī)。

　　1994年，剛剛開始獨(dú)立運(yùn)作品牌的波司登，就由于產(chǎn)品滯銷，在倉庫里積壓了價(jià)值2000萬元的羽絨服。這對(duì)于還處于起步階段的波司登，可能是致命的打擊。最后，幸虧北京王府井百貨大樓進(jìn)行夏季大甩賣活動(dòng)，才一下子幫助波司登將存貨銷售一空，解決了燃眉之急。

　　這次教訓(xùn)對(duì)于波司登來說，其實(shí)是一筆寶貴的財(cái)富。1994年的失敗成為了波司登重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在認(rèn)真地反思了內(nèi)部問題后，波司登對(duì)羽絨服進(jìn)行了大膽革新，將含絨量從過去的50%-60%提高到90%，在衣服更輕薄的同時(shí)提高了保暖性和美觀度。就這樣，波司登從1995年開始，一下子躍升為行業(yè)銷售冠軍。

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　　更重要的是，波司登開始意識(shí)到獨(dú)立運(yùn)作一個(gè)品牌所必備的能力，而對(duì)于運(yùn)營(yíng)一個(gè)防寒服品牌來說，設(shè)計(jì)和創(chuàng)新的能力就是其中之一。作為全球產(chǎn)業(yè)鏈上的后來者，中國(guó)服裝企業(yè)在設(shè)計(jì)能力不足、流行趨勢(shì)永遠(yuǎn)掌握在全球的時(shí)尚巨頭手中的情況下，中國(guó)企業(yè)只能亦步亦趨地緊跟其后。而規(guī)模偏小、利潤(rùn)微薄的中國(guó)服裝企業(yè)更是很少在面料等技術(shù)上投入研發(fā)，更多都安于低技術(shù)含量的現(xiàn)狀。

　　波司登卻打破了這些“不可能”的魔咒。它不但扭轉(zhuǎn)了后來者的技術(shù)劣勢(shì)，更轉(zhuǎn)變了中國(guó)服裝企業(yè)的“抄版”和“代工”的角色，已經(jīng)連續(xù)13年成為唯一一家代表中國(guó)防寒服向世界發(fā)布流行趨勢(shì)的公司。這是因?yàn)閺?996年開始，也就是波司登剛剛成為行業(yè)銷售冠軍的第二年，它就開始堅(jiān)持每年將銷售額的3%-7%投入到設(shè)計(jì)和研發(fā)中，這個(gè)比例幾乎可以比肩高科技行業(yè)的研發(fā)投入，而中國(guó)服裝行業(yè)平均水準(zhǔn)只有0.16%、整個(gè)紡織行業(yè)僅達(dá)0.3%。

　　在創(chuàng)新上的“揮霍”給波司登帶來了顯而易見的商業(yè)收益：面料創(chuàng)新已經(jīng)成為波司登產(chǎn)品的市場(chǎng)吸引力之一。日益挑剔的消費(fèi)者對(duì)羽絨服裝的要求，除了傳統(tǒng)的保暖、透氣和防鉆絨，還期望能夠耐臟、易保養(yǎng)。通過與杜邦、中國(guó)科學(xué)院等機(jī)構(gòu)合作，波司登推出了應(yīng)用納米技術(shù)，具有拒水、拒油、拒污和自潔功能的羽絨服。

　　而另一方面，設(shè)計(jì)也成為波司登創(chuàng)造市場(chǎng)增長(zhǎng)的支撐點(diǎn)。由于注重在設(shè)計(jì)人才和經(jīng)驗(yàn)上的積累，現(xiàn)在波司登的設(shè)計(jì)師已經(jīng)能夠熟練地駕馭羽絨這種特殊材質(zhì)，設(shè)計(jì)出美感與實(shí)用性并重的產(chǎn)品，波司登每年能夠推出高達(dá)400種新款的羽絨服。

　　作為中國(guó)制造的代表行業(yè)之一，服裝產(chǎn)業(yè)最深刻地體會(huì)著當(dāng)下中國(guó)制造的迷茫與痛楚，很多企業(yè)早早開始了自我救贖，開展多元化業(yè)務(wù)，努力掙脫服裝業(yè)低利潤(rùn)和增長(zhǎng)緩慢的束縛。在它們?yōu)闆]有核心技術(shù)和核心能力而焦慮的時(shí)候，專注于服裝這樣傳統(tǒng)行業(yè)的波司登卻能打破這個(gè)后來者的宿命，不過是因?yàn)樗谘邪l(fā)和設(shè)計(jì)上已經(jīng)堅(jiān)持?jǐn)?shù)十年進(jìn)行高投入。這個(gè)簡(jiǎn)單而無法取巧的門檻，在羽絨服行業(yè)卻沒有多少公司能正面跨過。

　　“輕”產(chǎn)業(yè)的“重”優(yōu)勢(shì)

　　在很多行業(yè)中，都或明或暗地存在著一種對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的成見，即認(rèn)為比起歐美日本的消費(fèi)者，中國(guó)消費(fèi)者比較缺乏對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的辨識(shí)能力，或者即使能辨認(rèn)品質(zhì)優(yōu)劣，也敵不過“低價(jià)”這個(gè)殺手锏。所以，管理和品質(zhì)管控能力欠缺的企業(yè)一旦遇到成本壓力，質(zhì)量常常被視為成本的負(fù)擔(dān)，成為首先削減的對(duì)象。

　　幸運(yùn)的是，與大多數(shù)服裝品類所不同，羽絨服的功能性更加重要，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量差異較為敏感。這也是為什么在羽絨服行業(yè)中，也曾經(jīng)出現(xiàn)過在產(chǎn)品賣點(diǎn)上各顯神通的競(jìng)爭(zhēng)者，但是在品質(zhì)上精益求精的波司登，卻差不多占據(jù)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山。

　　要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，其實(shí)并不需要什么訣竅，最根本的辦法就是牢牢地掌控住生產(chǎn)線的管理，然而堅(jiān)持這點(diǎn)并不容易。

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　　服裝行業(yè)是典型的勞動(dòng)力密集型行業(yè)，資產(chǎn)比例偏重一直被不少熱衷資本運(yùn)作的企業(yè)視為負(fù)擔(dān)。其實(shí)早在20世紀(jì)90年代的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)界就已經(jīng)開始流行一個(gè)觀點(diǎn)：小工廠、大貿(mào)易，品牌發(fā)展到一定程度，就要進(jìn)行“品牌輸出”、虛擬經(jīng)營(yíng)，換言之，就是時(shí)下流行的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”。

　　在波司登總部駐地常熟周邊地區(qū)以及整個(gè)的蘇南腹地，大大小小的服裝加工廠無數(shù)，波司登若想開展“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)可以說輕而易舉。

　　盡管輕資產(chǎn)有助于企業(yè)迅速擴(kuò)張，但同時(shí)也有其負(fù)面效應(yīng)。資產(chǎn)過輕不僅會(huì)造成企業(yè)由于空心化而難以抵抗風(fēng)險(xiǎn)，還可能因?yàn)楦咚俚臄U(kuò)張而喪失對(duì)整個(gè)制造鏈條的控制，甚至不顧產(chǎn)業(yè)本身發(fā)展的必然規(guī)律，最終造成效率與價(jià)值創(chuàng)造的失衡。

　　而羽絨服行業(yè)由于原料的供給加上消費(fèi)的模式，都不可能支撐起這樣超速的成長(zhǎng)，所以，高德康選擇了一種更穩(wěn)健的規(guī)模之路。他堅(jiān)持認(rèn)為，“波司登就是要建設(shè)世界最大的工廠，這樣才能得到一般企業(yè)得不到的規(guī)模效益！”巨大的制造能力，不但將波司登推上了全球防寒服行業(yè)前三的位置，更讓波司登能夠充分地掌控產(chǎn)品的品質(zhì)。2006年，在國(guó)家質(zhì)量總局對(duì)羽絨服裝的產(chǎn)品質(zhì)量抽查中，行業(yè)平均的抽樣合格率為67.9%。而經(jīng)常受到抽查的波司登產(chǎn)品合格率卻一直能達(dá)到100%。

　　波司登從1995年開始登上行業(yè)第一的位置后，迄今為止已經(jīng)連續(xù)14年保持領(lǐng)先，這是在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)中，任何一個(gè)細(xì)分品類中，都沒有出現(xiàn)過的紀(jì)錄。即使在2006年遭遇暖冬，東北地區(qū)（羽絨服的重要銷售地區(qū)）出現(xiàn)了自1951年以來最暖的冬天的情況下，波司登也依然表現(xiàn)突出，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售額超過100億元，比上年提高了45%，庫存率還控制在良性比例之內(nèi)。

　　保護(hù)行業(yè)價(jià)值

　　在中國(guó)市場(chǎng)上，價(jià)格戰(zhàn)幾乎成為有些企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的基本動(dòng)作，一些具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的企業(yè)甚至將價(jià)格戰(zhàn)作為商業(yè)模式的立腳點(diǎn)，通過低價(jià)摧毀產(chǎn)業(yè)的投資價(jià)值，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全數(shù)驅(qū)逐出境，直到唯我獨(dú)大。

　　憑借著波司登的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，如果發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，行業(yè)中的中小企業(yè)幾乎沒有活路。但是，對(duì)于價(jià)格戰(zhàn)，高德康卻有另一種看法，“這個(gè)行業(yè)里我見過太多玩著玩著價(jià)格戰(zhàn)，就不見了的同行，所以我是非常反對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的”。

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　　他認(rèn)為只有合理的價(jià)格才能保證產(chǎn)品的品質(zhì)，同時(shí)也能讓企業(yè)得到維持發(fā)展的合理利潤(rùn)。假如單純以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，羽絨服市場(chǎng)可能會(huì)早已變成價(jià)值洼地，企業(yè)由于利潤(rùn)稀薄艱難維持，無力顧及產(chǎn)品的質(zhì)量、設(shè)計(jì)和創(chuàng)新，甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)都可能因?yàn)橹共讲磺岸黄渌挠b產(chǎn)品所替代，甚至衰落消亡。即使波司登贏了價(jià)格戰(zhàn)，它守住的也只是一個(gè)沒有價(jià)值的孤島。

　　但波司登不主動(dòng)挑起價(jià)格戰(zhàn)，卻并不代表它能夠置身事外，行業(yè)內(nèi)仍有競(jìng)爭(zhēng)者試圖利用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來獲得市場(chǎng)。對(duì)此，波司登成功地通過多品牌修筑起了市場(chǎng)工事，堵截了企圖挑起價(jià)格戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)者，維持了整個(gè)防寒服產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)秩序。

　　當(dāng)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，波司登沒有選擇運(yùn)用市場(chǎng)知名度高、口碑好的波司登品牌來降價(jià)迎戰(zhàn)。這是因?yàn)?，一個(gè)品牌價(jià)值的積累需要時(shí)間，出于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略性需要而調(diào)動(dòng)波司登品牌，將可能對(duì)品牌造成巨大的傷害，透支品牌價(jià)值。這也有違高德康創(chuàng)立一個(gè)世界品牌的初衷。寶潔在洗發(fā)水上的品牌戰(zhàn)略，給了高德康啟發(fā)，他認(rèn)為應(yīng)該建立更多的品牌服務(wù)不同的細(xì)分市場(chǎng)，同時(shí)也能夠?qū)χ髌放撇ㄋ镜瞧鸬奖Ｗo(hù)作用。

　　于是，波司登在1998年時(shí)，創(chuàng)立了“雪中飛”品牌，主攻運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)；同時(shí)，這一市場(chǎng)的消費(fèi)者與波司登品牌的目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者相比，更具價(jià)格敏感性。因此，雪中飛品牌選擇了略低于波司登品牌的定價(jià)策略。1999年，創(chuàng)立不到一年的“雪中飛”品牌就成功地占據(jù)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售第二的位置。

　　之后，波司登重新規(guī)劃了自身的品牌戰(zhàn)略，以“康博”品牌主打?qū)嵒莸哪醒b品牌；增加了“冰潔”、“冰飛”（后授權(quán)出去）來滿足以情侶為銷售訴求的客戶。就這樣，波司登漸漸形成了以定位高端的“波司登”品牌、定位于運(yùn)動(dòng)型的“雪中飛”，以及定位于大眾市場(chǎng)偏休閑型的“康博”品牌和定位大眾市場(chǎng)偏時(shí)尚的“冰潔”品牌組合成的品牌艦隊(duì)。

　　這種構(gòu)架，不僅僅可以讓主品牌波司登能夠繼續(xù)維持自己作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的高端定位，更可以讓有“雪中飛”這樣的品牌作為主品牌的護(hù)衛(wèi)艦，占據(jù)中端市場(chǎng)，為與主品牌有些重疊的目標(biāo)客戶群提供差異化的價(jià)值，并能夠?yàn)橹髌放戚斔鸵恍┲艺\(chéng)客戶；而康博、冰潔等品牌作為主品牌的驅(qū)逐艦，則服務(wù)于更廣泛的大眾市場(chǎng)，保護(hù)主品牌不會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低價(jià)襲擊，而損失大量的市場(chǎng)份額和銷售機(jī)會(huì)。

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　　這樣“一品多牌”的戰(zhàn)略讓波司登能夠在防寒服市場(chǎng)里深耕，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，更能夠培養(yǎng)對(duì)市場(chǎng)的理解力。

　　根據(jù)中國(guó)行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心2008年發(fā)布的報(bào)告，波司登集團(tuán)的總市場(chǎng)份額為47.2%。其中，“波司登”及“雪中飛”分別位居第一位和第二位，市場(chǎng)份額分別達(dá)到26.34%和10.05%。“康博”和“冰潔”的排名則分別為第七位和第十一位。最終，波司登的品牌戰(zhàn)略讓波司登能夠在防寒服這一狹窄品類市場(chǎng)中，創(chuàng)造了世界級(jí)的業(yè)務(wù)規(guī)模。

　　波司登在規(guī)模發(fā)展的驅(qū)動(dòng)下，有效地進(jìn)行了品類的延伸，成功地將產(chǎn)品線延長(zhǎng)到男裝、女裝、童裝等等領(lǐng)域。在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)銷售額和利潤(rùn)額排名前五位的公司中，只有波司登一家專注于服裝產(chǎn)業(yè)。耐人尋味的是，波司登的銷售收入雖排名第五，但利潤(rùn)總額卻排名第二。

　　產(chǎn)品單一和業(yè)務(wù)線過窄，并不一定是企業(yè)增長(zhǎng)的掣肘。以出售牙膏為主要業(yè)務(wù)的高露潔棕欖公司是世界500強(qiáng)之一，很多時(shí)候的業(yè)績(jī)表現(xiàn)還超過了華爾街寵兒GE、IBM和可口可樂這樣的公司。關(guān)鍵是如何發(fā)掘這個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值，特別是當(dāng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)還在高成長(zhǎng)期的時(shí)候。很多由于低增長(zhǎng)和低利潤(rùn)就放棄了深耕服裝行業(yè)的公司，不過是因?yàn)樗鼈儧]有耐心也沒有能力發(fā)掘出行業(yè)增長(zhǎng)的源動(dòng)力。而專注于防寒服領(lǐng)域的波司登，不僅僅成功地在這個(gè)細(xì)分品類中創(chuàng)造了多個(gè)品牌，還通過這些品牌加深了對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)消費(fèi)者的認(rèn)知，成為其產(chǎn)品線擴(kuò)張的基石。