戰(zhàn)略董事會(huì)的舍與得

　　成為治理規(guī)范的上市公司，是中材國(guó)際順利推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，持續(xù)推進(jìn)資本化進(jìn)程，成為讓股東放心公司的重要保證

　　2001年12月，直接以上市為目的中材國(guó)際組建成功，這就決定了其對(duì)完善法人治理結(jié)構(gòu)的重視。當(dāng)然，中材國(guó)際的法人治理，同樣經(jīng)歷了由形似到神似的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程的不斷演變，是基于公司對(duì)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的認(rèn)識(shí)能力轉(zhuǎn)變和提升的基礎(chǔ)之上。公司治理結(jié)構(gòu)的改善與治理水平的提高，尤其是頗具遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略決策能力，與公司擁抱資本市場(chǎng)，在業(yè)務(wù)上走向國(guó)際化是密不可分的。

　　從規(guī)范開始

　　王偉總裁講述了這樣一個(gè)小故事，盡管發(fā)生在上市前，但現(xiàn)在依然印象深刻?！拔易约涸噶艘粋€(gè)很荒唐的錯(cuò)誤，大概七、八年以前，公司剛設(shè)立不長(zhǎng)，年底的時(shí)候大家一起慶祝年終，大股東說(shuō)你們分紅是不是可以早一點(diǎn)兒？在酒桌上，我們回答，這沒(méi)有問(wèn)題啊，明天就可以把分紅打到你們賬上?！笔獠恢@種想法就有嚴(yán)重問(wèn)題。股東大會(huì)還沒(méi)有表決呢。進(jìn)入資本市場(chǎng)就是給企業(yè)發(fā)展提供一個(gè)規(guī)范發(fā)展的機(jī)遇，像這樣的事想都不會(huì)想，公司的關(guān)聯(lián)交易、信息披露、投資決策等一系列治理層面的問(wèn)題成了每個(gè)董事、監(jiān)事和高管的守則。在隨后的幾年中，中材國(guó)際始終沒(méi)有忘記在公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的同時(shí)，將完善公司的治理結(jié)構(gòu)與提升治理水平放在重要的位置上。按照董事長(zhǎng)劉志江的要求，中材國(guó)際首先要做讓股東放心的公司，其次是治理結(jié)構(gòu)必須到位，緊接其后的才是走向國(guó)際化的問(wèn)題。

　　在對(duì)公司治理的探索中，中材國(guó)際最初比較偏重治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)搭建規(guī)范化的框架和建立完善的制度，從而保證治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)時(shí)，中材國(guó)際按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層在內(nèi)的組織架構(gòu)，但治理機(jī)制構(gòu)造仍然十分單薄，治理文化更是薄弱，對(duì)公司的治理環(huán)境的依賴和對(duì)外部治理要求的關(guān)注更為多些，在公司治理改進(jìn)的過(guò)程中仍顯被動(dòng)。

　　上市以后，中材國(guó)際認(rèn)識(shí)到公司治理的有效性一方面取決于組織體系建設(shè)，另一方面取決于工作機(jī)制運(yùn)行。為使董事會(huì)在公司治理體系中的核心作用得以充分發(fā)揮，公司進(jìn)一步完善了專門委員會(huì)的設(shè)置，發(fā)揮獨(dú)立董事的作用，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況，形成了以公司章程為核心的授權(quán)、用權(quán)、監(jiān)督制度和流程體系，進(jìn)一步提高公司的戰(zhàn)略決策水平和管理水平，并結(jié)合有效的績(jī)效考核和激勵(lì)制度，實(shí)現(xiàn)決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督與約束機(jī)制的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，公司的透明度有了明顯的提高。按照上述公司治理準(zhǔn)則要求運(yùn)作更加規(guī)范化，降低了重大事項(xiàng)的決策風(fēng)險(xiǎn)，公司治理的有效性得到了充分發(fā)揮。

　　此外，由于公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變得多元，利益相關(guān)方增加，公司堅(jiān)持回報(bào)股東的政策。自2005年上市以來(lái)，中材國(guó)際累計(jì)分紅總額達(dá)到3.75億元，和當(dāng)年IPO時(shí)募資總額相差無(wú)幾，從而在資本市場(chǎng)上獲得了堅(jiān)定的支持。

　　現(xiàn)在國(guó)際上有個(gè)共識(shí)，企業(yè)的發(fā)展，中小企業(yè)管理靠的是企業(yè)家，大的企業(yè)靠的是機(jī)制，國(guó)際化的企業(yè)管理靠的是企業(yè)文化。中材國(guó)際現(xiàn)在已經(jīng)處于從大的企業(yè)到國(guó)際化的企業(yè)轉(zhuǎn)變之中，企業(yè)文化的錘煉也成為企業(yè)發(fā)展中不可逾越的一個(gè)話題，而對(duì)公司治理文化的重視與建設(shè)，可以說(shuō)是中材國(guó)際企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要方面。中材國(guó)際從一些優(yōu)秀企業(yè)的治理實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到，重視公司治理文化建設(shè)，形成良好的治理文化，才能從根本上提高治理效率，增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。由于在這個(gè)方面有很大的發(fā)展空間，中材國(guó)際更加堅(jiān)定了為客戶和股東創(chuàng)造更多價(jià)值的治理理念，并逐步建立適應(yīng)公司全球化發(fā)展的包容性企業(yè)治理文化，使之融入中材國(guó)際人的血液，為公司治理結(jié)構(gòu)的高效運(yùn)作提供保證。

　　按照董秘蔣中文的理解，拋開法律、制度和文化不說(shuō)，公司治理也是一個(gè)習(xí)慣的問(wèn)題，只要堅(jiān)持不懈，循規(guī)蹈矩地按照要求來(lái)做，有機(jī)會(huì)慢慢體會(huì)到規(guī)范對(duì)企業(yè)的發(fā)展推動(dòng)作用。

　　激勵(lì)與約束相容

　　中材國(guó)際現(xiàn)在實(shí)行的評(píng)估指標(biāo)是由權(quán)重分配、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、加權(quán)評(píng)估、綜合排名等元素組成，實(shí)施計(jì)劃目標(biāo)管理、指標(biāo)定量控制相結(jié)合的績(jī)效考核體系。通過(guò)目標(biāo)的層層分解，有效地對(duì)過(guò)程進(jìn)行控制，并通過(guò)定期考核改善管理流程和制度，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司考評(píng)與戰(zhàn)略實(shí)施的有效銜接。通過(guò)對(duì)公司績(jī)效管理促進(jìn)公司治理的完善，對(duì)各層次主體的績(jī)效做出客觀、公正、及時(shí)地評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)存在的不足，引導(dǎo)其按照治理規(guī)則追求公司最大利益。

　　中材國(guó)際注重將公司治理納入考評(píng)體系，比如，尤其將子公司三會(huì)的運(yùn)行管理、信息披露管理、關(guān)聯(lián)交易管理等公司治理的內(nèi)容均作為考核指標(biāo)，并合理地分配所占權(quán)重，直接影響相關(guān)人員的薪酬和升職?？荚u(píng)、激勵(lì)和約束相結(jié)合，使得公司治理對(duì)每個(gè)員工來(lái)說(shuō)真正看得見(jiàn)摸得著，從抽象的概念、領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任變成每個(gè)員工工作的一個(gè)準(zhǔn)則。

　　有效的考評(píng)管理是公司治理體系有效發(fā)揮作用的重要保障。作為一家國(guó)際化的公司，中材國(guó)際一直在探索與國(guó)際接軌的考評(píng)模式，給予每個(gè)員工更好的工作平臺(tái)，促進(jìn)公司治理的持續(xù)改進(jìn)，保證公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)增長(zhǎng)。

　　談及對(duì)經(jīng)理層的考核，作為被董事會(huì)考核的對(duì)象，王偉對(duì)公司考核的嚴(yán)格深有體會(huì)，“說(shuō)實(shí)話，這幾年來(lái)我從來(lái)沒(méi)有拿到過(guò)全額工資，大約每年被考核扣掉一定比例的薪酬，不只是我被扣，整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)被扣?！?/p>

　　正如公司董秘蔣中文所說(shuō)：“公司治理本身如果僅僅從開會(huì)的程序這些方面來(lái)看，所有的東西都是一樣的，但是你一旦做細(xì)，貫徹到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)治理已經(jīng)不是空洞的規(guī)則和條文了，所以公司治理既是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，也是一個(gè)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的問(wèn)題，結(jié)合的過(guò)程就是具體化的過(guò)程?！?/p>

　　授權(quán)體系中西合璧

　　公司治理本身是公司權(quán)力分配的一種制度安排，但是在我國(guó)很多上市公司中，公司內(nèi)部權(quán)力的界限并不是很清晰，隨著治理結(jié)構(gòu)的不斷完善，以及內(nèi)外環(huán)境的改變，上市公司授權(quán)體系的建設(shè)日益顯得刻不容緩起來(lái)。

　　蔣中文向記者介紹說(shuō)：“現(xiàn)在建立了現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，就必須面對(duì)權(quán)限的劃分，如果董事會(huì)把所有權(quán)限都授給經(jīng)營(yíng)層了，那董事會(huì)就會(huì)成為擺設(shè)。如果不授權(quán)給經(jīng)營(yíng)層或者授權(quán)不到位，也會(huì)給生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大的不便利。”

　　如何根據(jù)公司的業(yè)務(wù)和組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)完善授權(quán)制度？中材國(guó)際根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，結(jié)合監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，在公司章程、股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則中明確了各自的權(quán)利和義務(wù)?？偛米h事規(guī)則對(duì)于決策的內(nèi)容和形式也提出了具體的要求，總裁辦公會(huì)作為經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)對(duì)于集體討論和決策原則進(jìn)行了具體的規(guī)定。對(duì)于涉及投資、貸款、兼并重組、對(duì)外擔(dān)保、關(guān)聯(lián)交易等重大事項(xiàng)的決議需要經(jīng)過(guò)層層審批，直至股東大會(huì)討論，并按照監(jiān)管要求進(jìn)行信息披露。例如投資事項(xiàng)，公司相關(guān)議事規(guī)則約定總裁辦公室決策單項(xiàng)金額在2000萬(wàn)元以內(nèi)的投資項(xiàng)目，董事會(huì)決策單項(xiàng)金額占凈資產(chǎn)15%以下的項(xiàng)目，超過(guò)凈資產(chǎn)15%以上的投資項(xiàng)目需股東大會(huì)表決通過(guò)。體現(xiàn)了分層決策、團(tuán)隊(duì)決策的理念。公司還結(jié)合子公司數(shù)量多、規(guī)模不一、地域分散的特點(diǎn)，著重對(duì)子公司的決策權(quán)限進(jìn)行限定，重大事項(xiàng)需要中材國(guó)際相關(guān)決策程序通過(guò)后方可執(zhí)行。

　　在子公司層面上，中材國(guó)際要求所有的子公司董事會(huì)中，中材國(guó)際派出的董事要占董事會(huì)成員的1/2以上。此外還規(guī)定，只要是中材國(guó)際派出的董事表決的話，必須經(jīng)過(guò)中材國(guó)際總裁辦公會(huì)的討論。這樣明確的量化授權(quán)，一方面有效化解了經(jīng)營(yíng)層的壓力，同時(shí)也激發(fā)了經(jīng)營(yíng)層的工作積極性和創(chuàng)造性。

　　最近中材國(guó)際董事會(huì)通過(guò)了對(duì)外捐贈(zèng)管理辦法并即將提交股東大會(huì)審議，其緣由是中材國(guó)際準(zhǔn)備在國(guó)外工程所在地捐獻(xiàn)一所教堂，教堂的成本為10萬(wàn)人民幣，中材國(guó)際根據(jù)公司的特點(diǎn)和歷次捐獻(xiàn)的情況，初步擬定了總裁辦公會(huì)一次性對(duì)外捐獻(xiàn)的額度上限為30萬(wàn)人民幣這一新規(guī)，超過(guò)此數(shù)者必須由董事會(huì)和股東大會(huì)來(lái)決定。這種自發(fā)地尊重公司治理的規(guī)范意識(shí)，可以視為中材國(guó)際治理理念滲透到企業(yè)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的一種表現(xiàn)。

　　同時(shí)，在授權(quán)問(wèn)題上，擁有豐富國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的中材國(guó)際還有著自己的獨(dú)到理解，那就是用中國(guó)文化賦予其新的內(nèi)涵?！拔鞣揭?guī)則中有些報(bào)告要一級(jí)一級(jí)上報(bào)，你說(shuō)這是合理的嗎，緊急情況下這樣是不合理的，它要求外力非正常干預(yù)的時(shí)候，你就必須敢干，比如說(shuō)重大談判的時(shí)候，討價(jià)還價(jià)1000萬(wàn)美金，說(shuō)必須按照流程審批了才能回復(fù)，這根本不可能，你就要緊急授權(quán)，公司要事前評(píng)估你有沒(méi)有能力授權(quán)，授權(quán)有多大風(fēng)險(xiǎn)，你必須要做，所以實(shí)踐中中國(guó)的文化和國(guó)外的文化要注意銜接?！蓖鮽フf(shuō)。

　　目前，中材國(guó)際既結(jié)合行業(yè)特征，也結(jié)合國(guó)情特征，明確地形成了以公司章程為核心，涵蓋公司運(yùn)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的授權(quán)、用權(quán)、監(jiān)督制度以及相應(yīng)的流程體系。

　　創(chuàng)造股東價(jià)值

　　治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范給公司股東帶來(lái)的影響也是巨大的，一方面約束了大股東的自利行為，一方面又為股東創(chuàng)造了價(jià)值。王偉打了個(gè)比方，例如大股東占款，如果說(shuō)2008年年報(bào)里說(shuō)現(xiàn)金有100來(lái)億，大股東拿你個(gè)30-50億，搞點(diǎn)關(guān)聯(lián)交易，搞點(diǎn)別的什么亂七八糟的，把利潤(rùn)給你轉(zhuǎn)移走了，這樣企業(yè)的發(fā)展就無(wú)從談起。完善的治理是保障股東利益的最好手段。2001年公司成立的時(shí)候，大股東投入大概是1.4億左右，現(xiàn)在大股東的市值已經(jīng)達(dá)到50億元，如果說(shuō)1.4億左右的國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)過(guò)七八年的發(fā)展就能變成50億的市值的話，那我們不是更大程度上的國(guó)有資產(chǎn)保值增值嗎？站在上市公司的角度上來(lái)說(shuō)，我們不是維護(hù)了全體股東的權(quán)益嗎？

　　“中材國(guó)際的大股東也在發(fā)生變化，這種變化是翻天覆地的，大家都在變，制度安排是核心。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)今天遇到了困惑，我看是遇到了制度軟肋，什么家族企業(yè)，資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人員、組織結(jié)構(gòu)這些問(wèn)題不清楚，什么關(guān)聯(lián)交易、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等什么亂七八糟的事情私營(yíng)企業(yè)都有，而且還很嚴(yán)重。今天要依靠規(guī)范化推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，它的軟肋就暴露出來(lái)了，他們搞不過(guò)央企，相反央企不斷地推行資本化，資本化的背后是伴生其間的一系列制度，而正在這些制度使得央企得以迅速成長(zhǎng)。央企一年?duì)I業(yè)增長(zhǎng)一萬(wàn)億，利潤(rùn)增長(zhǎng)一千億，這不是沒(méi)有道理的?！蓖鮽フf(shuō)。

　　正是基于這種認(rèn)識(shí)，中材國(guó)際上市后的幾年來(lái)，一直以誠(chéng)信透明的公司治理和良好的分紅回報(bào)投資者，也因此贏得了資本市場(chǎng)的尊重。

　　2008年10月份，中材國(guó)際遭到沙特阿拉伯南方水泥公司高達(dá)1680萬(wàn)美金的扣款后，第二天王偉心情忐忑地關(guān)注著公司股價(jià)的變化。讓人驚異的是，中材國(guó)際的股價(jià)只出現(xiàn)了半個(gè)小時(shí)的下跌，隨后即止跌企穩(wěn)，很多機(jī)構(gòu)投資者打來(lái)電話表示，相信這只是中材國(guó)際前進(jìn)道路上的一個(gè)小挫折，并告訴中材國(guó)際不要去擔(dān)心，只要有人買，他們就會(huì)跟進(jìn)。在王偉看來(lái)，這樣的現(xiàn)象取決于長(zhǎng)期的透明管理、內(nèi)部控制的完善和對(duì)投資者負(fù)責(zé)的信息披露。風(fēng)險(xiǎn)管理的問(wèn)題，不僅僅是內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，也是一個(gè)對(duì)投資者公平的問(wèn)題。中材國(guó)際2005年上市時(shí)，以4億元的有限融資，短短五年內(nèi)成長(zhǎng)為全球行業(yè)巨人。這讓中材國(guó)際深深體會(huì)到資本市場(chǎng)的重要性，進(jìn)而更加堅(jiān)定了擁抱資本市場(chǎng)的決心，也讓其體會(huì)到中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的路徑選擇中必然需要面對(duì)資本市場(chǎng)，需要企業(yè)自身不斷地進(jìn)行自我改造，主動(dòng)適應(yīng)資本化的潮流。

　　“中國(guó)的公司，不管是上市公司還是非上市公司，持續(xù)進(jìn)行資本化的改造，是企業(yè)發(fā)展的必由之路，是未來(lái)的發(fā)展方向?！蓖鮽フf(shuō)，“持續(xù)的資本化改造，才是未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，包括亞太地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有足夠的資本去跟經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度相適應(yīng)，公司治理要規(guī)范、信息披露要規(guī)范、公司的決策層與管理層要規(guī)范，看起來(lái)這些約束是挺多，但是你獲得的要比你舍去的大得多?！?/p>

　　內(nèi)部控制的“家庭作業(yè)”

　　做好“家庭作業(yè)”，成為中材國(guó)際在全球行業(yè)巔峰對(duì)決中持久立于不敗之地，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展潮流的內(nèi)部保證

　　對(duì)于一家在業(yè)務(wù)上迅速走向全球化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一切來(lái)的似乎太突然了，很多在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上輕車熟路的做法已經(jīng)顯得不合時(shí)宜。走向國(guó)際化的五年來(lái)，也正是中材國(guó)際由一家普通的央企下屬子公司轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜泄镜奈迥?。各方面的監(jiān)管環(huán)境的變化，成為中材國(guó)際完善內(nèi)部控制管理的動(dòng)力和客觀要求。

　　同大多數(shù)國(guó)有上市公司一樣，過(guò)去中材國(guó)際的內(nèi)控體系除了質(zhì)量認(rèn)證系統(tǒng)為一獨(dú)立系統(tǒng)之外，盡管從制度上和執(zhí)行上形成了公司自身的內(nèi)控制度，但各流程的內(nèi)控沒(méi)有形成系統(tǒng)化的管理，仍然需要加以系統(tǒng)化和規(guī)范的整理。為此，從2009年年初開始，根據(jù)國(guó)資委《風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、財(cái)政部等五部委《內(nèi)部控制基本規(guī)范》等政策性文件，中材國(guó)際聘請(qǐng)了德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所幫助公司全面梳理內(nèi)控體系，按照遞進(jìn)式、逐步推廣的模式建立起中材國(guó)際全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系，努力實(shí)現(xiàn)“速度、效益和風(fēng)險(xiǎn)”的平衡。

　　在中材國(guó)際，完善企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)，被形象地稱為做“家庭作業(yè)”。在王偉看來(lái)，中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)，最重要的就是要處理好內(nèi)控問(wèn)題。“這個(gè)坎兒過(guò)不了，企業(yè)做大做強(qiáng)無(wú)異于一句空話，風(fēng)險(xiǎn)控制是一個(gè)必修課，是我們中國(guó)企業(yè)真正成長(zhǎng)為國(guó)際企業(yè)、卓越企業(yè)、跨國(guó)公司的必須先完成的‘家庭作業(yè)’?！?/p>

　　企業(yè)管理必修課

　　“作為總裁來(lái)講，我現(xiàn)在每天90%的精力都在想，‘家庭作業(yè)’還有哪些要做？我們中國(guó)的企業(yè)，央企也好，其他國(guó)有企業(yè)也好，它的主要任務(wù)不是應(yīng)該整天想著怎么樣到海外闖蕩天下，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，越往前走，越是要做好‘家庭作業(yè)’。因?yàn)椤彝プ鳂I(yè)’做不好，這個(gè)公司不可能成為世界一流企業(yè)，不可能真正強(qiáng)大?！?/p>

　　現(xiàn)在的中材國(guó)際高級(jí)管理層中，每個(gè)月50%以上的精力用于做“家庭作業(yè)”。中材國(guó)際調(diào)集了公司管理層中的兩名副總裁，全力以赴地專職于風(fēng)險(xiǎn)管理，并配備了專業(yè)精干的團(tuán)隊(duì)，專門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的建設(shè)。王偉介紹說(shuō)：“目前進(jìn)行的是風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境的改造階段。我們自己內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境還不夠，要從自己內(nèi)部的改造開始?！?/p>

　　中材國(guó)際為什么如此重視做好“家庭作業(yè)”？不得不提及下面的兩個(gè)案例。

　　2008年國(guó)慶放假期間，突然出現(xiàn)歐元對(duì)美元匯率暴跌的情況，當(dāng)時(shí)中材國(guó)際為了防止歐元過(guò)快升值的風(fēng)險(xiǎn)，手中儲(chǔ)備了一定數(shù)量歐元的現(xiàn)金。短短數(shù)日內(nèi)就發(fā)生貶值，這一次匯率的大幅波動(dòng)讓中材國(guó)際再一次領(lǐng)略到了海外市場(chǎng)中風(fēng)險(xiǎn)的波詭譎云和不可控制性?！耙郧霸趪?guó)內(nèi)時(shí)都是人民幣來(lái)人民幣往，根本不存在匯兌風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題?！蓖鮽ソ榻B說(shuō)?！半m然風(fēng)險(xiǎn)是不可控的，但是我們可以通過(guò)完善制度盡可能地做到提前預(yù)警，風(fēng)險(xiǎn)到來(lái)時(shí)做到盡量規(guī)避，盡量減少這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響?！?/p>

　　2008年10月份，中材國(guó)際遇到一家沙特阿拉伯客戶對(duì)其境外執(zhí)行合同履約保函合同的索賠，嚴(yán)格地說(shuō)應(yīng)該是罰款，金額高達(dá)1680萬(wàn)美金，盡管這次扣款不會(huì)給公司財(cái)務(wù)造成重大的影響，但是金額占整個(gè)中材國(guó)際2008年上半年幾乎一半利潤(rùn)。 “以前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，如果出現(xiàn)工程延期的情況，基本上幾個(gè)方面溝通協(xié)商一下就可以了，根本不會(huì)出現(xiàn)罰款的情況?！?/p>

　　發(fā)生在同一個(gè)月內(nèi)的兩次重大事件，給中材國(guó)際留下了刻骨銘心的教訓(xùn)，中材國(guó)際空前地意識(shí)到盡快完善風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)的緊迫性。

　　嚴(yán)控子公司風(fēng)險(xiǎn)

　　按照劉志江董事長(zhǎng)的介紹，中材國(guó)際的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)建設(shè)首先解決的是三個(gè)問(wèn)題：第一，董事會(huì)必須建立相關(guān)制度機(jī)制問(wèn)題，建立相關(guān)機(jī)制；第二有機(jī)制必須人到位的問(wèn)題；第三，制度要形成體系的問(wèn)題，中材國(guó)際一直在做這個(gè)工作。幾年來(lái)，中材國(guó)際的風(fēng)險(xiǎn)控制體系正是遵循這樣的思路逐漸完善起來(lái)。

　　在王偉看來(lái)，企業(yè)所能控制的都不屬于風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法控制的才是風(fēng)險(xiǎn)，但是企業(yè)可以通過(guò)完善制度，爭(zhēng)取提前預(yù)警，及時(shí)規(guī)避，這才是風(fēng)險(xiǎn)管理。

　　在中材國(guó)際的快速擴(kuò)張中，根據(jù)項(xiàng)目需要在境外組建了為數(shù)眾多的項(xiàng)目公司。這些項(xiàng)目公司散布在全球各個(gè)地區(qū)，規(guī)模偏小，且管理人員既有總部派出的，也有當(dāng)?shù)氐钠赣萌藛T。如何對(duì)這些公司進(jìn)行有效的管理，如何有效地實(shí)施對(duì)這些子公司的管理控制能力，以有效地節(jié)制成本，防范潛在的風(fēng)險(xiǎn)呢？成為擺在中材國(guó)際面前必須面對(duì)的課題。

　　嚴(yán)格控制海外子公司的經(jīng)營(yíng)范圍。中材國(guó)際的做法是，使其完全成為執(zhí)行中心，限制其財(cái)政權(quán)力，進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)屏蔽。對(duì)這些子公司的營(yíng)業(yè)范圍，注冊(cè)時(shí)即明確只做項(xiàng)目執(zhí)行，不許做其他經(jīng)營(yíng)，這樣就把潛在的風(fēng)險(xiǎn)砍掉80%，屏蔽了重大風(fēng)險(xiǎn)?！皩?duì)于海外公司的管理，先要把它的權(quán)力壓縮到很小，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)屏蔽，然后再對(duì)它做事情的流程和規(guī)定進(jìn)行確定，最后進(jìn)行審計(jì)、檢查，這樣才出不了太大的問(wèn)題。我們不像有些公司，他們到處布點(diǎn)，在海外的公司權(quán)力不約束，責(zé)任也不約束。它們?cè)诤Ｍ庖部梢越?jīng)營(yíng)，也可以簽合同，也可以采購(gòu)，也可以自己成為一個(gè)財(cái)務(wù)主體，甚至還可以成為一個(gè)利潤(rùn)中心。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，海外子公司只是成本中心，而不是利潤(rùn)中心?！蓖鮽フf(shuō)。

　　不隨意設(shè)置分支機(jī)構(gòu)。是否設(shè)立海外機(jī)構(gòu)，如何設(shè)立海外機(jī)構(gòu)？中材國(guó)際的做法是根據(jù)國(guó)外法律來(lái)，一般來(lái)說(shuō)，只有當(dāng)?shù)胤梢蠊窘?jīng)營(yíng)時(shí)必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，中材國(guó)際才會(huì)注冊(cè)設(shè)立新的公司，否則就只設(shè)執(zhí)行項(xiàng)目部。同時(shí)，針對(duì)EPC項(xiàng)目中材國(guó)際才會(huì)設(shè)立海外子公司，專職做項(xiàng)目執(zhí)行，EPC項(xiàng)目就是中材國(guó)際賣技術(shù)、賣機(jī)器的項(xiàng)目，這都有具體的規(guī)定。盡管不能保證絕對(duì)沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，但是基本上是完全可控的。幾年來(lái)，中材國(guó)際尚沒(méi)有海外子公司遇到重大意外的情況出現(xiàn)。

　　把這些卡死之后，子公司的項(xiàng)目經(jīng)理根本不需要考慮怎么簽合同和怎么樣賺錢的事情，當(dāng)然由母公司授權(quán)其做什么事則是另外一回事?！斑@樣就可以盡可能地把風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行屏蔽，給其太大權(quán)力的話風(fēng)險(xiǎn)你就控制不了。合同必須在北京簽，既然把它作為一個(gè)成本中心，就應(yīng)該按照成本中心的思想進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理控制?！蓖鮽フf(shuō)。

　　內(nèi)控環(huán)境建設(shè)乃重中之重

　　眾所周知，企業(yè)的內(nèi)部控制需要由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理層和員工共同實(shí)施。在內(nèi)部控制的各個(gè)要素中，環(huán)境要素是其他一切要素的核心，是其他要素作用的基礎(chǔ)。當(dāng)前中材國(guó)際內(nèi)控體系建設(shè)的重點(diǎn)，即在于內(nèi)控的環(huán)境建設(shè)方面，這里既包括硬環(huán)境的建設(shè)，也包括軟環(huán)境的建設(shè)，在中材國(guó)際看來(lái)，內(nèi)控軟環(huán)境的建設(shè)更為重要。

　　“我們正在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境的評(píng)估，我們自己內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境的改造、風(fēng)險(xiǎn)控制體系的運(yùn)行、風(fēng)險(xiǎn)控制流程的設(shè)計(jì)等、一攬子風(fēng)險(xiǎn)管理體系正在建設(shè)中。”王偉介紹說(shuō)。

　　中材國(guó)際走向國(guó)際化的幾年來(lái)，決策層和管理層一直將加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制作為公司穩(wěn)定發(fā)展的重要保障力量，既有對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境尤其是水泥行業(yè)環(huán)境的分析和評(píng)價(jià)，也有對(duì)業(yè)主選擇的分析和評(píng)價(jià)，既有對(duì)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析與評(píng)價(jià)，也有對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析與評(píng)價(jià)。這種分析與評(píng)價(jià)，成為公司管理層年度分析報(bào)告中最重要的組成部分，并在會(huì)議上討論。因此，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念培養(yǎng)與教育，一直是公司管理中的重要一環(huán)。

　　“回顧過(guò)去幾年應(yīng)該說(shuō)我們遇到了比較突出的風(fēng)險(xiǎn)管理方面的問(wèn)題，包括匯率的管理、外匯資產(chǎn)的管理、項(xiàng)目前期評(píng)估的管理、項(xiàng)目執(zhí)行期間質(zhì)量的管理，也遇到了我們標(biāo)準(zhǔn)與海外標(biāo)準(zhǔn)之間不一致的問(wèn)題，這些問(wèn)題有市場(chǎng)本身的，也有中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期的內(nèi)部管理不到位的問(wèn)題?！蓖鮽フf(shuō)，“這幾年來(lái)我們的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理一直在推進(jìn)，比如說(shuō)我們作為一家傳統(tǒng)國(guó)企向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，怎么合理高效地結(jié)算收入，怎么合理地通過(guò)我們的營(yíng)收、利潤(rùn)、其他戰(zhàn)略發(fā)展的信息以及合理的溝通，讓投資者清晰地看出公司運(yùn)行在什么樣的情況下。它不僅僅是投資者關(guān)系管理，其實(shí)是一個(gè)生命共同體，這個(gè)生命共同體自覺(jué)性的提高，對(duì)公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展、融資能力的培育極其有益。遇到困難的時(shí)候，你會(huì)潛在地需要投資者生死與共，這是需要長(zhǎng)期培養(yǎng)的。只有平時(shí)規(guī)規(guī)矩矩地面對(duì)投資者，當(dāng)你遇到問(wèn)題和挫折的時(shí)候，投資者才不會(huì)用腳投票離你而去，反而認(rèn)為你這是暫時(shí)的困難?！?/p>

　　內(nèi)部控制不能真正到位的一個(gè)重要原因是管理成本，還有就是管理效率，如何能在不降低應(yīng)有管理效率的基礎(chǔ)上，投入合理的管理成本才是有效的內(nèi)部控制體系建設(shè)。值得注意的是，中材國(guó)際實(shí)施的內(nèi)部控制體系，在適應(yīng)中材國(guó)際項(xiàng)目管理特征的基礎(chǔ)上，按照風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)控體系建設(shè)路徑，分階段遞進(jìn)式地完成系統(tǒng)內(nèi)控體系。中材國(guó)際將企業(yè)內(nèi)控的有效性視為防范重大風(fēng)險(xiǎn)和重大損失的制度保障，同時(shí)將其視為一種風(fēng)險(xiǎn)管理的理念和一種無(wú)形資產(chǎn)的積累，視為公司健康持續(xù)運(yùn)營(yíng)的安全保障。

　　在具體的合同簽署前，中材國(guó)際首先會(huì)通過(guò)充分的調(diào)研、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和論證，以及確立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，以從源頭上控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。而在具體的資金操作層面，對(duì)于遠(yuǎn)期外匯交易套期保值和鎖定成本均進(jìn)行了具體的制度規(guī)定，避免出現(xiàn)單邊投機(jī)套期行為。

　　一年多的努力，成效是明顯的。仍然以匯率控制為例，中材國(guó)際現(xiàn)在有專門的人盯著匯率，有專門的人盯著外匯資產(chǎn)管理，內(nèi)部已經(jīng)建立起完善的匯率風(fēng)險(xiǎn)管理制度，結(jié)匯必須在三天以內(nèi)，超過(guò)三天必須報(bào)告。在國(guó)際匯兌依然不穩(wěn)定的情況下，2009年上半年中材國(guó)際國(guó)際匯兌損失已經(jīng)降低到不足2008年同期的1/10，為公司減少成本開支、保證利潤(rùn)的穩(wěn)定增長(zhǎng)起到了很大的作用。

　　正是這種風(fēng)險(xiǎn)控制能力的加強(qiáng)，人民幣升值、匯率變化加劇以及金融危機(jī)并沒(méi)有使中材國(guó)際失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相反卻給予其在國(guó)際市場(chǎng)上更高的話語(yǔ)權(quán)——鎖定匯率、選擇成本支付幣種為合同簽署幣種成為規(guī)避匯率變動(dòng)影響的重要工具。 “2008年中材國(guó)際部分項(xiàng)目被取消了，但是現(xiàn)在又部分恢復(fù)運(yùn)作了，對(duì)公司的影響很小，這就是我們的風(fēng)險(xiǎn)管理體系發(fā)揮作用的結(jié)果?！蓖鮽フf(shuō)。

　　策劃／何玉梅

　　執(zhí)行／郭洪業(yè) 王法艇

　　中材國(guó)際成功走出去是清晰發(fā)展戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)，也是良好的治理使然，

　　雖然國(guó)際化還有很多事情要做，但其國(guó)際化模式的內(nèi)涵及運(yùn)作機(jī)制，

　　或?qū)橹袊?guó)企業(yè)走向國(guó)門提供重要的參考和

　　借鑒。

　　中材國(guó)際的國(guó)際化階梯

　　對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行整合，將研發(fā)、工程設(shè)計(jì)、技術(shù)咨詢與服務(wù)、設(shè)備制造、工程建設(shè)等各個(gè)分散環(huán)節(jié)，整合為一個(gè)完備的產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮集群效能。在這一前提下，實(shí)施市場(chǎng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式再造，就實(shí)現(xiàn)了“交鑰匙一站式服務(wù)”，能為業(yè)主提供更優(yōu)服務(wù)，創(chuàng)造更大價(jià)值

　　2009年，當(dāng)人們還在爭(zhēng)論經(jīng)濟(jì)是否復(fù)蘇的時(shí)候，中材國(guó)際發(fā)布半年報(bào)，報(bào)告顯示了上半年公司實(shí)現(xiàn)了凈利潤(rùn)3.17億元，同比增長(zhǎng)了近115.52%。新簽水泥工程合同總額為94億元，其中海外合同38億元…… 在全球經(jīng)濟(jì)依然暗無(wú)天日的時(shí)段 ，中材國(guó)際一次次跳躍，一次次突破天花板，表現(xiàn)出令人驚嘆的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　也許中材的案例應(yīng)驗(yàn)了經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)言中的少數(shù)，即危機(jī)給企業(yè)帶來(lái)的結(jié)果是兩極分化的，大多數(shù)企業(yè)在大浪淘沙中消亡，而另一些企業(yè)則能完成超越和轉(zhuǎn)型。的確，金融危機(jī)給了中材國(guó)際——這家水泥工程建設(shè)行業(yè)的央企一個(gè)千載難逢的回旋、調(diào)整與擴(kuò)展的機(jī)會(huì)。“這次金融危機(jī)既有危也有機(jī)，如果危機(jī)再持續(xù)一點(diǎn)時(shí)間會(huì)淘汰一些御寒能力差的企業(yè)，而對(duì)于中材國(guó)際這樣的企業(yè)，危機(jī)讓我們快速奔馳的國(guó)際化列車稍微放慢一點(diǎn)，檢修一下，以便更好、更快地前進(jìn)。我們感謝這場(chǎng)帶給我們求變能力和深度思考的危機(jī)?！敝胁膰?guó)際董事長(zhǎng)、全國(guó)“工程勘察設(shè)計(jì)大師”劉志江語(yǔ)出驚人。

　　事實(shí)上，羅馬不是一天建成的。這次危機(jī)只是在客觀上驗(yàn)證了中材國(guó)際走向國(guó)際化戰(zhàn)略的正確性，但在寒冬中能夠看到“白雪美景”，感覺(jué)到“萬(wàn)木霜天紅爛漫”，其間的定力和信心絕不是一種偶然的機(jī)會(huì)概率所能解釋。過(guò)去5年中，和中國(guó)其他在規(guī)模上堪稱巨型企業(yè)的公司一樣，中材國(guó)際一直在苦苦思索如何突破企業(yè)自身發(fā)展邊界，解決企業(yè)“做大”之后的“做強(qiáng)”問(wèn)題。國(guó)際水泥工程建設(shè)行業(yè)是一個(gè)較為成熟的市場(chǎng)，在國(guó)際知名企業(yè)領(lǐng)跑行業(yè)百年的今天，要成為新的領(lǐng)軍企業(yè)、獲得三分天下的市場(chǎng)份額是一個(gè)難以企及的夢(mèng)想。不過(guò)，中材國(guó)際做到了，“即使行業(yè)一片蕭條的時(shí)候，我們也沒(méi)有停止拓展的腳步，2008年，我們甩掉了行業(yè)領(lǐng)跑者，在不包括中國(guó)市場(chǎng)的情況下國(guó)際市場(chǎng)占有率第一?！眲⒅窘恼Z(yǔ)氣中透露著堅(jiān)定。

　　其實(shí)，中材國(guó)際很早就確立了自己的國(guó)際化戰(zhàn)略，試圖依靠規(guī)模和成本控制、自主創(chuàng)新技術(shù)和完整產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)模式，全力推進(jìn)公司國(guó)際化進(jìn)程，但落實(shí)到實(shí)際的工作和管理中，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也經(jīng)歷了較為漫長(zhǎng)的實(shí)踐和不斷試錯(cuò)的過(guò)程。“實(shí)際上，管理在手合同近500億元的企業(yè)該用什么樣的理念和平臺(tái)，中材國(guó)際還在努力探索和漸進(jìn)地認(rèn)識(shí)著?！眲⒅窘缡钦f(shuō)。

　　遇到天花板前找梯子

　　“事物的發(fā)展總有個(gè)過(guò)程，有時(shí)過(guò)程比結(jié)果都重要。中材國(guó)際從建立之初到目前的態(tài)勢(shì)，其間遇到不少瓶頸，這個(gè)瓶頸也許并非最終的極限，而是某個(gè)時(shí)期內(nèi)無(wú)法預(yù)料的未來(lái)，就像天花板一樣，唯有不斷地跳躍、觸摸，而超越的唯一途徑就是找到合適的梯子放在合適的地方?！敝胁膰?guó)際副總裁、董秘蔣中文，這位1983年畢業(yè)于武漢大學(xué)，之后獲得中國(guó)人民大學(xué)EMBA學(xué)位的高材生如是詮釋中材國(guó)際發(fā)展的階段。

　　不斷地打破瓶頸，觸摸天花板，甚至在遇到天花板之前就找到合適的梯子，從而不斷飛躍到新的高層，這是中材國(guó)際適應(yīng)環(huán)境后的創(chuàng)新舉措，“改變才能改進(jìn)，改進(jìn)成就改善”。

　　中材國(guó)際經(jīng)歷過(guò)兩次這樣的極限。2001年—2006年，中材國(guó)際依托國(guó)內(nèi)最雄厚的自主創(chuàng)新技術(shù)，利用強(qiáng)大的資源整合能力和學(xué)習(xí)創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)，快速地走出去并站住了腳。走出去就意味著中材國(guó)際在水泥工程業(yè)這一細(xì)分產(chǎn)業(yè)突破了市場(chǎng)的天花板?！斑@是其他對(duì)手無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)?！敝胁膰?guó)際總裁王偉說(shuō)，“在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)絕對(duì)老大的優(yōu)越感，往往有自滿情緒，和國(guó)際巨頭比，我們才認(rèn)識(shí)到了自己在管理、理念、品牌、研發(fā)技術(shù)上的不足?！眴?wèn)題是，和這些巨人比肩，如何鍛造因發(fā)展迅速而來(lái)不及認(rèn)真錘煉的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人王偉等人這深思熟慮的課題，而突破這種極限的關(guān)鍵就是認(rèn)真制定切合企業(yè)發(fā)展需要的國(guó)際化戰(zhàn)略。

　　中材國(guó)際第二次極限出現(xiàn)在2007年之后，經(jīng)過(guò)走出去的國(guó)際市場(chǎng)洗禮，公司發(fā)現(xiàn)收入和利潤(rùn)存在不對(duì)稱性。為了探究問(wèn)題的根源 ，“中材國(guó)際想到了辦法，理論上行得通，結(jié)果卻不盡然。如果說(shuō)前期資源整合、體制創(chuàng)新是中材國(guó)際獲得快速發(fā)展的根本，那么公司做大以后，由于企業(yè)改制本身存在的固有特點(diǎn)，通過(guò)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)的整合解決做大以后的更深層次問(wèn)題就擺在面前，同時(shí)解決EPC總包資源的協(xié)同效應(yīng)也自然隨之出現(xiàn)。”王偉說(shuō)。

　　做大的中材國(guó)際如今正經(jīng)歷著一個(gè)新的歷程。集中精力、沉潛思考，關(guān)起門來(lái)梳理發(fā)展擴(kuò)張過(guò)程中新出現(xiàn)的問(wèn)題成為當(dāng)務(wù)之急，“我們不是不想快速擴(kuò)張，而是認(rèn)識(shí)快速擴(kuò)展的同時(shí)，完善的制度體系建設(shè)也必須保持著與時(shí)俱進(jìn)的匹配?！眲⒅窘硎?。

　　“誰(shuí)能把中材國(guó)際打垮？就目前看來(lái)不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是中材國(guó)際本身。為什么這么說(shuō)，簡(jiǎn)單的擴(kuò)張和數(shù)字指標(biāo)已經(jīng)不是最刺激最吸引中材國(guó)際人的目標(biāo)，而如何做好企業(yè)，讓自己成為一個(gè)令同行尊重的世界級(jí)企業(yè)，領(lǐng)先行業(yè)速度與方向，更是讓中材國(guó)際感到慰籍和期待的事情?！蓖鮽ケ硎尽?/p>

　　本著這個(gè)目標(biāo)，中材國(guó)際希望在擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)份額的同時(shí)，與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持著一個(gè)適當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)時(shí)間的共生狀態(tài)，不做戰(zhàn)爭(zhēng)思維，而是采取價(jià)值思維。競(jìng)爭(zhēng)的程度反映市場(chǎng)的潛在深度，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在激活了市場(chǎng)的潛能，中材國(guó)際不希望失去對(duì)手，這樣發(fā)展的方向才會(huì)更加明確；而一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、特別是世界級(jí)對(duì)手的存在，可以激發(fā)中材國(guó)際的智慧和戰(zhàn)略思考。換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，對(duì)手是中材國(guó)際的參照物?！笆袌?chǎng)份額最大難道就是企業(yè)價(jià)值最大化？難道就是企業(yè)的商業(yè)模式和管理模式的最佳化？難道就是企業(yè)自主創(chuàng)新能力和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的最優(yōu)化”？王偉一連用了三個(gè)‘難道’說(shuō)，自己沒(méi)有為中材國(guó)際的現(xiàn)在感到興奮，相反危機(jī)意識(shí)讓自己覺(jué)得工作還沒(méi)做到無(wú)暇的地步。

　　2008年10月，金融危機(jī)下的中材國(guó)際依然長(zhǎng)袖善舞，驕立賈林，第三季度凈利潤(rùn)還同比增長(zhǎng)了144.91%。“當(dāng)然讓人喜出望外”，中材國(guó)際的眼里處處依舊山明水秀；然而一個(gè)月后，身著“御寒厚衣”的中材國(guó)際也感受到危機(jī)的侵襲：沙特阿拉伯南方水泥公司項(xiàng)目業(yè)主索賠1680萬(wàn)美元，繼而尼日利亞DANGOTE集團(tuán)口頭通知，將變更中材國(guó)際2008年簽訂的32.54億美元的部分合同?！氨M管我們通過(guò)一些公平、合理、合規(guī)的方法及時(shí)穩(wěn)定了投資者信心，甚至還強(qiáng)化了中材國(guó)際在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)品牌的美譽(yù)度，但我們的工作畢竟出現(xiàn)一些缺陷，而后清查海外合同的風(fēng)險(xiǎn)行動(dòng)只是我們憂患意識(shí)在具體行事過(guò)程中的處理表象”。

　　“生于憂患，死于安樂(lè)?！蓖鮽フf(shuō)，現(xiàn)在中材國(guó)際的決策層都充滿了危機(jī)意識(shí)和強(qiáng)烈的壓力感，“我們的工作肯定會(huì)有一些疏漏的地方，特別是企業(yè)高速成長(zhǎng)的過(guò)程中，過(guò)分關(guān)注了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而疏于過(guò)程控制，現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)行平穩(wěn)持續(xù)健康，該是認(rèn)真總結(jié)、加強(qiáng)管理、強(qiáng)化意識(shí)、提升品質(zhì)的時(shí)候了”。

　　眼下中材國(guó)際在制度建設(shè)和體系完善方面仍然還有很多工作要做。比如，推進(jìn)裝備制造營(yíng)銷一體化和售后一體化，改變重復(fù)勞動(dòng)、技術(shù)研發(fā)和設(shè)計(jì)體系存在間隙、部分研發(fā)遠(yuǎn)離項(xiàng)目的問(wèn)題，此間有些措施甚至面臨質(zhì)疑?！斑@是好事，至少說(shuō)明大家具有憂患意識(shí)，在用心關(guān)注這個(gè)企業(yè)的發(fā)展，不然，不是在麻痹中死亡就是在狂歡中迷失方向。”

　　2001年至今的中材國(guó)際在每一次飛躍時(shí)都遇到一些天花板，然后在合適的地方放上合適的梯子就解決了發(fā)展的極限。那么在平穩(wěn)、持續(xù)的發(fā)展時(shí)期，中材國(guó)際還會(huì)遇到什么樣的天花板呢？有一點(diǎn)可以肯定，“我們一直渴望出現(xiàn)天花板，因?yàn)閼n患意識(shí)為我們準(zhǔn)備了合適的梯子。”

　　與高手過(guò)招

　　與丹麥?zhǔn)访芩?、德?guó)洪堡和玻利鳩斯的競(jìng)爭(zhēng)力不同，中材國(guó)際除了擁有核心工藝和研發(fā)設(shè)備的強(qiáng)項(xiàng)之外，其差異化競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略也備受關(guān)注?！皩?duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行整合，將研發(fā)、工程設(shè)計(jì)、技術(shù)咨詢與服務(wù)、設(shè)備制造、工程建設(shè)等各個(gè)分散環(huán)節(jié)，整合為一個(gè)完備的產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮集群效能。在這一前提下，實(shí)施市場(chǎng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式再造，就實(shí)現(xiàn)了‘交鑰匙一站式服務(wù)’，能為業(yè)主提供更優(yōu)服務(wù)，創(chuàng)造更大價(jià)值?！蓖鮽ソ榻B，“與頂級(jí)同行選手博弈，中材國(guó)際采取競(jìng)合的手段，發(fā)揮對(duì)手無(wú)法復(fù)制的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和工期優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樵谒嗌a(chǎn)技術(shù)非常成熟的條件下，價(jià)格和工期就成為對(duì)手木桶的最短板?！?/p>

　　在保質(zhì)保量的條件下，中材國(guó)際的總承包競(jìng)標(biāo)價(jià)比對(duì)手低，工期比國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短。“在動(dòng)輒數(shù)億美元的工程面前，中材國(guó)際的優(yōu)勢(shì)利器不發(fā)揮都難，這種結(jié)果是我們只能做世界第一，但問(wèn)題也來(lái)了，做世界第一已經(jīng)不能使中材國(guó)際興奮了?！?/p>

　　中材國(guó)際需要的是什么？

　　拿王偉的話來(lái)說(shuō)，企業(yè)做好“家庭作業(yè)”是基點(diǎn)也是境界，把“家庭作業(yè)”做好了，適時(shí)躋身并搶占國(guó)際市場(chǎng)，在磨礪中應(yīng)變，在發(fā)展中求變，進(jìn)而就可以提升自身的綜合實(shí)力?！芭c高手過(guò)招是一種榮幸，也能認(rèn)識(shí)自身的薄弱和不足，然后反過(guò)來(lái)進(jìn)行總結(jié)和淬煉，有了這樣的態(tài)度和認(rèn)識(shí)，企業(yè)怎會(huì)做不好”？他反問(wèn)。

　　王偉所說(shuō)的“家庭作業(yè)”是指企業(yè)的內(nèi)功，具體包括內(nèi)部管理、體制創(chuàng)新、體系完善、隨機(jī)整合、知識(shí)及技術(shù)的自主創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、風(fēng)險(xiǎn)控制及提高內(nèi)部資源配置效率等工作?！皬倪@個(gè)方面來(lái)考量，中材國(guó)際還沒(méi)有達(dá)到卓越的世界級(jí)公司的最低標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

　　中材國(guó)際引以為自豪的優(yōu)勢(shì)之一，是自身?yè)碛型暾男滦透煞ㄋ喈a(chǎn)業(yè)鏈資源，并據(jù)此向業(yè)主提供EPC(工程設(shè)計(jì)+裝備供貨+工程建設(shè))總承包系統(tǒng)集成服務(wù)。在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，同行流行外包成風(fēng)的時(shí)候，中材國(guó)際提出在全球范圍內(nèi)“交鑰匙工程”模式，既作為研發(fā)和原創(chuàng)技術(shù)的供應(yīng)商，也提供了工程設(shè)計(jì)、裝備制造與采購(gòu)，土建建設(shè)工程安裝、生產(chǎn)調(diào)試、備品配件供應(yīng)及售后服務(wù)，“這種一站式的方法成就了中材國(guó)際全球最大的水泥工程系統(tǒng)集成服務(wù)商的地位?！痹缒戤厴I(yè)于華南理工大學(xué)，做過(guò)12年研究院院長(zhǎng)的劉志江，回憶自己曾經(jīng)為對(duì)手“畫圖”(打工)的細(xì)節(jié)時(shí)，頗有感概地說(shuō)。

　　現(xiàn)在中材國(guó)際的海外合同，80%以上來(lái)自于這種極具市場(chǎng)思維的EPC模式，在取得巨大成就的同時(shí)，中材國(guó)際的產(chǎn)品和服務(wù)，順理成章地走向了高端化和精細(xì)化，隨之企業(yè)的美譽(yù)度在全球業(yè)界也得以廣泛傳播。“丹麥?zhǔn)访芩构镜膬?nèi)部報(bào)告對(duì)中材國(guó)際懷有尊重，這是極少見(jiàn)的，特別是我們占據(jù)了全球市場(chǎng)34%的份額，對(duì)國(guó)內(nèi)行業(yè)的啟示作用也在不斷加強(qiáng)?！?/p>

　　“EPC的服務(wù)方式在中國(guó)水泥新增產(chǎn)能的投資中，在中材國(guó)際業(yè)務(wù)中所占的比例不斷上升，進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制三個(gè)要素的優(yōu)勢(shì)使得中材國(guó)際‘交鑰匙工程’在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上從民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)向大企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)移?！币晃凰嘈袠I(yè)資深人士如此評(píng)價(jià)中材國(guó)際的拉動(dòng)效應(yīng)。

　　“中材國(guó)際是2004年底進(jìn)入沙特市場(chǎng)的，這個(gè)市場(chǎng)的新建水泥訂單全部由中材國(guó)際來(lái)完成，最頂尖的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一條也沒(méi)有拿下，這說(shuō)明了中材國(guó)際EPC模式的科學(xué)性和實(shí)效性。從這個(gè)角度上來(lái)看，作為公司的理念，業(yè)務(wù)模式的調(diào)整甚至優(yōu)于管理模式的優(yōu)化?！敝胁募瘓F(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)了精當(dāng)?shù)目捶ā?/p>

　　事實(shí)上，從幾百萬(wàn)美元、幾千萬(wàn)美元，到2005年與全球最頂尖的公司開展大規(guī)模的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中材國(guó)際已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一次次質(zhì)的燮變。從當(dāng)初僅占國(guó)際市場(chǎng)份額的百分之一，到2008年高居全球水泥技術(shù)裝備和工程項(xiàng)目管理市場(chǎng)排名第一，四年的時(shí)間里，中材國(guó)際完成了第二次的飛躍。

　　“這種速度和規(guī)模得益于另一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新?！眲⒅窘赋?。

　　擁有完整自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的工業(yè)技術(shù)和設(shè)備以及持續(xù)創(chuàng)新的技術(shù)研發(fā)體系，中材國(guó)際在國(guó)際市場(chǎng)上就可以正面和巨人“扳手腕”。2004年，公司日產(chǎn)5000噸規(guī)模的生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)了整機(jī)設(shè)備、大規(guī)模的技術(shù)都能自我供應(yīng)。作為技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)備研發(fā)的原創(chuàng)者，中材國(guó)際于當(dāng)年12月進(jìn)入沙特，迄今已經(jīng)簽訂了18億美元的合同，7條線中的3條達(dá)到了世界頂級(jí)規(guī)模，上述生產(chǎn)線建成投產(chǎn)后，全部拿到了業(yè)主頒發(fā)的最終驗(yàn)收證書?！斑@意味著工程款可以百分之百的結(jié)清。令人玩味的是在過(guò)去近40年的時(shí)間里，中材國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在沙特沒(méi)能拿到一張最終驗(yàn)收證書?！蓖鮽サ男牢靠上攵?。

　　在王偉看來(lái)，最終驗(yàn)收證書比拿到訂單還要重要，這個(gè)價(jià)值就意味著中材國(guó)際真正打開了全球市場(chǎng)的“金門”，更重要的是確立了中材國(guó)際在國(guó)際市場(chǎng)上定價(jià)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)的權(quán)威性。

　　和王偉的說(shuō)法保持一致的是市場(chǎng)行為。在拿到SCC萬(wàn)噸生產(chǎn)線到目前為止的50個(gè)月，全世界日產(chǎn)萬(wàn)噸的生產(chǎn)線均被中材國(guó)際一家包攬，這對(duì)一個(gè)從水泥技術(shù)裝備大國(guó)到水泥技術(shù)強(qiáng)國(guó)的發(fā)展歷史有著里程碑的意義。

　　中材國(guó)際在鍛造自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)一直強(qiáng)調(diào)：“根植于體制創(chuàng)新”，這直接推動(dòng)了中材國(guó)際新商業(yè)模式和管理模式的發(fā)展；進(jìn)行“技術(shù)創(chuàng)新和科技創(chuàng)新”，使中材國(guó)際擁有完整的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)創(chuàng)新的工藝技術(shù)裝備；堅(jiān)持“產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式調(diào)整”，完善了水泥產(chǎn)業(yè)鏈資源，通過(guò)EPC模式推出；實(shí)施良好的“規(guī)模和成本控制”，提高了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)和抗打擊的能力；強(qiáng)調(diào)“品牌優(yōu)勢(shì)”，吸附了市場(chǎng)的追逐性，并樹立了員工的自信心和成功感；而強(qiáng)大的“資源配置能力”則可以有效地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)發(fā)生的任何變故。

　　“我們給全世界提供了一個(gè)新的投資模式?！蓖鮽フf(shuō)，任何投資都有一個(gè)可行性研究報(bào)告，比如說(shuō)設(shè)備價(jià)格、項(xiàng)目周期，這對(duì)公司投資成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用有直接的影響，全世界的公司都以這個(gè)模式來(lái)判斷項(xiàng)目是賺還是賠。但是今天，中材國(guó)際以自己的設(shè)備價(jià)格，以自己的工程管理周期控制，用自己已完成項(xiàng)目的實(shí)踐，重新改寫了可研報(bào)告。比如說(shuō)在北非的某個(gè)項(xiàng)目，按照歐洲公司的可行性報(bào)告來(lái)看，項(xiàng)目沒(méi)有什么經(jīng)濟(jì)價(jià)值，屬于可建可不建的項(xiàng)目，但是按照中材國(guó)際的模式衡量，發(fā)現(xiàn)這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該趕快建，越早建越好，肯定賺錢，于是市場(chǎng)就被引導(dǎo)了。所以2008年1月—10月份，公司每個(gè)月簽訂的合同額高達(dá)50億人民幣，等于三五年前一年的總簽約量。

　　面對(duì)四海，春暖花開

　　“每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)都會(huì)產(chǎn)生一家偉大的公司，希望中材國(guó)際能抓住機(jī)會(huì)?！?008年，正值全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，中材國(guó)際的一份內(nèi)部刊物如是說(shuō)。“一個(gè)人不在于站的多高，而在于臉的朝向?！蓖鮽ヒ昧藙e林斯基的話說(shuō)，“現(xiàn)在我們可以說(shuō)面對(duì)四海，春暖花開”。

　　王偉所說(shuō)的“四?！保鋵?shí)在中材國(guó)際成立之際就已風(fēng)急浪高、兇險(xiǎn)莫測(cè)的國(guó)際市場(chǎng)。

　　中材國(guó)際的主體隊(duì)伍是當(dāng)時(shí)國(guó)家建材局的主要力量，集中了國(guó)內(nèi)水泥行業(yè)所有頂尖技術(shù)和研發(fā)，在市場(chǎng)預(yù)期好的情況下，其競(jìng)爭(zhēng)力頃刻就爆發(fā)出來(lái)?！啊樟艘话押门?，打了一場(chǎng)好牌’，但是放眼全球，中材國(guó)際和國(guó)際巨頭相比也就是三流水平。在好政策引導(dǎo)下，讓一個(gè)三流歌星一天三場(chǎng)的磨練，最后達(dá)到了一流水平的實(shí)力?！蓖鮽ト绱吮扔鳟?dāng)時(shí)的中材國(guó)際。

　　國(guó)際化道路是一條相當(dāng)漫長(zhǎng)也相當(dāng)艱辛的征途。中材國(guó)際有幸出生在一個(gè)偉大的時(shí)代，立足于成本優(yōu)勢(shì)，從對(duì)手那里學(xué)到了很多知識(shí)，然后借鑒、消化、吸收、運(yùn)用，最后在競(jìng)爭(zhēng)中提升了實(shí)力。劉志江總結(jié)道，“中材國(guó)際在國(guó)際市場(chǎng)上的不斷滲透，也印證了中國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力正不斷增強(qiáng)，這得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)20年來(lái)的高速增長(zhǎng)。60周年建國(guó)成就展覽上，中材國(guó)際作為央企走‘國(guó)際化’道路的成功典范，展示了風(fēng)采?！?/p>

　　在談到中材國(guó)際國(guó)際化步驟的特點(diǎn)時(shí)，王偉認(rèn)為，高起點(diǎn)進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，勢(shì)必會(huì)和一些高水準(zhǔn)的同行遭遇，中材國(guó)際在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位，與世界上最大的水泥生產(chǎn)商拉法基等大型投資商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴；推動(dòng)技術(shù)性能高和自和主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的裝備大量出口，一改中國(guó)公司單純勞務(wù)出口形象；用最有效能的EPC模式為中材國(guó)際搶占行業(yè)的制高點(diǎn)，都是實(shí)踐中重點(diǎn)實(shí)施的步驟。

　　與此同時(shí)，“困難也不少吶，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)走得越遠(yuǎn)，困難也就越多?！蓖鮽?duì)記者說(shuō)。中材國(guó)際當(dāng)初就是依靠強(qiáng)大的研發(fā)制造技術(shù)挺進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)的，由于國(guó)產(chǎn)主機(jī)裝備的可靠性、穩(wěn)定性及品牌的拉動(dòng)性欠缺而受到挑戰(zhàn)，反映在市場(chǎng)上，就是中材國(guó)際的成功模式不斷被克隆。如果成本優(yōu)勢(shì)、工期領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)不能形成核心優(yōu)勢(shì)，中材國(guó)際的擴(kuò)張步伐一定會(huì)受阻。解決這個(gè)問(wèn)題，業(yè)務(wù)流程的再造就成為首當(dāng)其沖的一課，在業(yè)務(wù)流程再造的過(guò)程中，成本、效率、效益是前提，規(guī)范化是目標(biāo)，統(tǒng)一質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能建立與客戶、供應(yīng)商和承包商的利益關(guān)系。

　　而組織架構(gòu)的調(diào)整是王偉非常關(guān)心的事情。中材國(guó)際完整的價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)怯扇舾蓚€(gè)改制而成的子公司組成的，有的資源還在重復(fù)開發(fā)和投入?！半m然整合工作推進(jìn)不少，但力度還是不夠，內(nèi)部資源配置能力就成為國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的瓶頸?！按怪闭{(diào)整組織結(jié)構(gòu)的工作也就顯得迫切和意義非凡?！?/p>

　　盡管中材國(guó)際已成為世界產(chǎn)業(yè)級(jí)的企業(yè)，各類人才的匯集已成風(fēng)景 ，但是高素質(zhì)復(fù)合型人才資源的緊缺依然會(huì)成為影響公司的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?！按蚱破款i的路徑很多，但適合中材國(guó)際的方法卻是有限的。為了做好在世界50多個(gè)國(guó)家的協(xié)同工作，對(duì)各地的人才培訓(xùn)就變得尤為重要?！爆F(xiàn)在，中材國(guó)際把對(duì)培訓(xùn)作為一項(xiàng)員工福利，讓大家明白培訓(xùn)就是更好地發(fā)展，力圖讓企業(yè)文化產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，組織機(jī)構(gòu)產(chǎn)生膠合力，在員工綜合素質(zhì)得以提升的同時(shí)實(shí)現(xiàn)政令暢通，環(huán)境和諧。

　　2009年10月14日的早晨，“我8點(diǎn)鐘就開始業(yè)務(wù)會(huì)議了。這次中材國(guó)際新加盟了10名外籍技術(shù)人員，這些人員的加盟符合中材國(guó)際的人才戰(zhàn)略思路，對(duì)這些高技術(shù)人員，我們把他們充實(shí)到核心技術(shù)研發(fā)與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中，按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)加以精確定位 ，使之在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮排頭兵的作用。”

　　“真正的國(guó)際化是什么？”蔣中文反問(wèn)，“中材國(guó)際除了擁有自己的五大核心優(yōu)勢(shì)之外，國(guó)際化的人才戰(zhàn)略其實(shí)尤為重要?！白叱鋈?，引進(jìn)來(lái)”，雖然有不同的文化背景，但只要有一個(gè)共同的愿景，就能引發(fā)共同的努力?！八枷肷虾闲?，行動(dòng)上合拍，工作上合力”已成為不同國(guó)籍中材國(guó)際人的共同標(biāo)準(zhǔn)和要求，這不是最大的國(guó)際化嗎”？巢湖口音在娓娓道來(lái)的時(shí)候，顯得極有音韻的抑揚(yáng)頓挫。

　　擴(kuò)張后的下一步

　　2008年下半年正值經(jīng)濟(jì)危機(jī)狂飆之際，中材國(guó)際已完成了品牌塑造、全球化布局的準(zhǔn)備之作。雖然排在中材國(guó)際前面的巨頭們紛紛忙于應(yīng)對(duì)危機(jī)，大搞裁員，但“我們已在包括發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)在內(nèi)的全球市場(chǎng)收獲了大規(guī)模訂單。彼時(shí)惟余莽莽，我卻奏響北國(guó)之春的號(hào)角”，王偉言語(yǔ)間頗有些意氣飛揚(yáng)。

　　未來(lái)幾年， 國(guó)內(nèi)水泥工程市場(chǎng)容量年增長(zhǎng)至少在400億元以上，而全球看，一些發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)前景很美好。憑借對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的大力鍛造和提升、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的執(zhí)著以及對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略的規(guī)劃，“中材國(guó)際一定會(huì)成為領(lǐng)跑者”。中國(guó)水泥工業(yè)協(xié)會(huì)一位資深研究員以為。

　　即便如此，劉志江仍表達(dá)了一位遠(yuǎn)見(jiàn)型企業(yè)家的深度思考：中材國(guó)際市場(chǎng)壓力不大，但隨著全球經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，水泥投資市場(chǎng)不可能是一塊永遠(yuǎn)做下去的蛋糕，這也是投資者的擔(dān)心。中材國(guó)際會(huì)不會(huì)隨著行業(yè)的波動(dòng)而收斂自己的內(nèi)驅(qū)力呢？未雨綢繆，運(yùn)籌帷幄，中材國(guó)際的下一步將以“有限、相關(guān)、多元”的投資原則進(jìn)一步鞏固水泥工程及技術(shù)裝備等核心業(yè)務(wù)，持續(xù)推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青。

　　王偉對(duì)這一新階段的發(fā)展戰(zhàn)略作了解讀。他表示，通過(guò)對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的拓展，中材國(guó)際在國(guó)際市場(chǎng)上的經(jīng)驗(yàn)以及自身特有的發(fā)展模式可以復(fù)制，而在未來(lái)，公司將以復(fù)制自身業(yè)務(wù)模式為指導(dǎo)思想，對(duì)國(guó)內(nèi)外的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行全方位調(diào)整，向水泥裝備之外的領(lǐng)域進(jìn)行“有限、相關(guān)、多元”的審慎拓展。

　　“培養(yǎng)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，拓展新的增長(zhǎng)空間是我們正在規(guī)劃的戰(zhàn)略?！彪m然劉志江對(duì)“有限、相關(guān)、多元” 的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)節(jié)笑而不答，但他說(shuō)，“我們?cè)谶@方面已在努力，希望不久就會(huì)有成效?！?/p>