索尼愛立信：藍海中掙扎

　　在一個變化越來越快的時代，企業(yè)需要不斷適應各種難以預料的外界變化，不斷地轉(zhuǎn)換那些基于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位。一方面要抓住現(xiàn)有機會，另一方面則需要具備前瞻性，看到潛在的機會和各種可能性。這對于企業(yè)的持續(xù)性成功至關重要

　　文/謝祖墀

　　索尼愛立信截至2009年6月30日的第二季度財報顯示，其第二季度銷售額為16.84億歐元，同比下降40%，稅前虧損達到2.83億歐元，這是索尼愛立信連續(xù)第四季度出現(xiàn)虧損。受金融危機影響，索尼愛立信不得不在今年上半年削減3億歐元開支，同時計劃裁員約2000人。索尼愛立信市場份額也進一步下滑，據(jù)Gartner(高德納咨詢公司)調(diào)查，在2009年第一季度，其市場份額已退居第五。甚至，不久前中興通訊執(zhí)行副總裁何士友宣布，中興手機市場占有率已經(jīng)超過索尼愛立信。此外，索尼愛立信今年以來還飽受拆分傳聞的困擾。

　　觀察索尼愛立信的崛起與低迷，我們發(fā)現(xiàn)，對于眾多企業(yè)而言，在一個變化越來越快的時代，企業(yè)需要不斷適應各種難以預料的外界變化，不斷地轉(zhuǎn)換那些基于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位。一方面要抓住現(xiàn)有機會，另一方面則需要具備前瞻性，看到潛在的機會和各種可能性。這對于企業(yè)的持續(xù)性成功至關重要。

　　成敗皆藍海

　　2001年，消費電子產(chǎn)品巨頭索尼和通信設備提供商巨頭愛立信各自出資50%，成立了這家新的手機廠商。經(jīng)過兩年的低迷期，2003年，索尼愛立信獨辟蹊徑，在眾多手機廠商還在語音通話和外觀設計方面追求精益求精時，推出了攝像手機T618。T618甫一上市，就因其時尚的外觀和功能上的突破，迅速風靡全球。憑借T618，索尼愛立信成功地樹立起高端、娛樂、時尚的品牌形象。公司在當年第三季度宣布贏利，并在西歐市場取代摩托羅拉成為第三大手機銷售商。

　　繼T618之后，索尼愛立信于2005年又推出“全球第一款Walkman音樂手機”W800c，亦大獲成功，引領了當年手機發(fā)展的新潮流，2005年甚至被媒體稱為“音樂手機年”。一部手機就能實現(xiàn)音樂欣賞、通話和拍攝圖片、視頻等多種用途，并且能夠保證高質(zhì)量的通信功能，代表了數(shù)碼音樂播放器的最新發(fā)展方向。不到半年時間，W800c就實現(xiàn)了300萬臺銷量。

　　Cyber-shot拍照手機和Walkman音樂手機成功地開拓出一片藍海，索尼愛立信的收入和產(chǎn)品銷售量在2005年之前的三年中翻了一番，其2006年第4季度的手機出貨量激增61%，并且后來者居上，一舉跨入世界手機廠商的前列，成為全球第四大廠商并直追第三。

　　不難發(fā)現(xiàn)，索尼愛立信的成功在于除了找準細分市場、另辟蹊徑外，其也能充分整合兩家跨國巨頭的資源優(yōu)勢，實現(xiàn)了技術與設計互補、市場與市場互補。將索尼在音樂、多媒體等娛樂上的優(yōu)勢與愛立信在通信技術上的豐富經(jīng)驗巧妙融合在一起，使得產(chǎn)品時尚和功能強大成為索尼愛立信手機的基因，亦形成了獨特的產(chǎn)品競爭力。而且，索尼愛立信還充分利用索尼在影視、娛樂、音樂等方面的資源進行品牌推廣。比如，索尼愛立信通過在當年的影片《007》、《達芬奇密碼》以及《功夫》中的曝光，大大提升了知名度。

　　然而，其他手機廠商也看準并開始大舉進入音樂和攝像手機市場，如諾基亞在2006年開始推出多款以音樂和照相為主打的手機，其5系XpressMusic子品牌下的5300、5200和3250等機型，價格低廉且具備強大的渠道優(yōu)勢，成功從索尼愛立信手中搶走了不少市場份額。面對其他手機廠商在這兩個領域日新月異的技術發(fā)展和快速的推陳出新，索尼愛立信漸漸不再占主導優(yōu)勢。

　　手機的發(fā)展日新月異，音樂、照相功能已漸漸成為標準配置，索尼愛立信無法再憑借其形成自己獨特的競爭優(yōu)勢，此時，諾基亞、摩托羅拉等其他手機廠商卻紛紛開辟新的藍海，智能手機漸成為新的主流。據(jù)Gartner調(diào)查，2009年全球手機第一季度銷售比去年同期下滑9.4%，是手機產(chǎn)業(yè)的首次萎縮，但智能手機銷售仍逆勢增長12.7%。比如，諾基亞由于N97等智能手機的推出，2009年第二季度市場份額環(huán)比微增到38%以上；后來居上的蘋果iPhone和黑莓也分去一杯羹，其生產(chǎn)商2008年只占據(jù)了全球手機總銷量的3%，卻獲得了市場總運營利潤的35%。

　　索尼愛立信的成功更加依賴于成熟市場，相對于諾基亞、LG來說，其進入新興市場的態(tài)度似乎沒那么堅決。2006年，索尼愛立信也曾宣稱要大舉進軍中低端市場，但其低端手機的平均售價為191美元，為全球五大手機廠商中價格最高的，無法形成價格上的優(yōu)勢。最終，全球金融危機使得歐美市場的中高端產(chǎn)品需求首先受到打壓，受此影響，索尼愛立信2008年全年凈虧7300萬歐元。

　　韌力：企業(yè)的常青之道

　　在一個變化越來越快的時代，執(zhí)行既定的戰(zhàn)略規(guī)劃變得更加困難，企業(yè)必須不斷適應各種難以預料的外界變化，隨時自我調(diào)整，甚至在一個戰(zhàn)略展開不久的時候，就需要進行新的轉(zhuǎn)型，形成新的戰(zhàn)略思想。面對市場日益加快的變化速度，企業(yè)不斷根據(jù)戰(zhàn)略因素的變動調(diào)整自己的定位，在組織內(nèi)部建立持續(xù)的對外部環(huán)境的適應力，這種內(nèi)在能力使企業(yè)獲得獨特的競爭優(yōu)勢。我們不妨把這種在保持遠景戰(zhàn)略目標的前提下，適應連續(xù)、間歇性的變化(Continual，Discontinuous Change)能力稱作“韌力(resilience)”，這是優(yōu)秀企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢和前進趨勢的內(nèi)在原因。如通用電氣、寶潔、可口可樂、IBM等公司都是不斷適應各種難以預料的外界變化，隨時自我調(diào)整而成長為今日的優(yōu)秀企業(yè)。

　　企業(yè)的韌力建立在一套健康的組織DNA基礎之上，并需要有好的價值觀的統(tǒng)領。

　　所謂組織DNA，就如生物的DNA一樣，是決定企業(yè)如何組成和如何行動的根本。具備韌力的企業(yè)，在決策和行動上都富有彈性和可塑性，這種彈性和可塑性根植于企業(yè)內(nèi)部的文化和體系里，進而體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略和運營上。就像組成人類DNA的四種核苷酸一樣，任何組織的DNA也存在四種基本構(gòu)成單元：決策權、信息、激勵機制和組織架構(gòu)。如何組合這種構(gòu)成單元大體決定了組織行為以及組織運作是否能取得預期成果。

　　韌力所帶來的靈活性，源自于企業(yè)創(chuàng)新的價值觀、文化、理念、商業(yè)文明等精神特質(zhì)，但這些愿景和思維模式，如果沒有相應的組織架構(gòu)、決策權、信息和激勵機制的支持，則不可能超越個人的框框并內(nèi)化在組織的運行中，使韌力從個人或管理層的精神轉(zhuǎn)化為整個企業(yè)的核心能力，使韌力滲透在企業(yè)內(nèi)部各部門和員工的活動里，讓持續(xù)創(chuàng)新和改進成為企業(yè)的推動力。比如，具備韌性的企業(yè)，必須先具備透明的企業(yè)機制，對CEO和董事會進行適當?shù)目刂?，對合作伙伴進行緊密的管理，以防范外延的企業(yè)風險。這些具有韌力的舉措能有效抵御價格大幅浮動、供應鏈中斷、突發(fā)市場危機以及其他各種不利經(jīng)濟因素和破壞性事件。

　　我們看到，索尼愛立信已經(jīng)進行了大力度的公司轉(zhuǎn)型，包括組織結(jié)構(gòu)和管理團隊的轉(zhuǎn)變，讓公司能夠以一種更加輕裝的方式上陣，加強競爭能力；其品牌也開始了向“通信娛樂”的策略轉(zhuǎn)變。索尼愛立信能否塑造其韌力并最終獲得下一輪的成功，讓我們拭目以待。

　　作者為博斯公司大中華區(qū)總裁