一線領導成就一流企業(yè)

　　文/羅曉康

　　從天時、地利、人和來看，天時為管理體系，地利為對市場的熟悉程度，人和則是領導者和員工之間的和諧。中國企業(yè)完全可以利用“人和”的優(yōu)勢來快速彌補“天時”(即體系)的缺憾。如何彌補？那就是通過走訪一線的方法來進行走動式管理。

　　日本著名企業(yè)家土光敏夫接管東芝電器后，他針對公司每況愈下的狀況，一改前任的管理方式，堅持每天上班時向員工問好，在生產(chǎn)線和員工面對面交流，傾聽員工的意見和建議，在工作之余，他經(jīng)常和員工一起吃飯，閑話家常，關心員工的衣食住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有員工的名字。員工十分感動，士氣大振，東芝電器很快走出困境，進入了全新的發(fā)展階段。

　　土光敏夫成功的秘訣是“走動式管理”，即領導者到銷售一線去，到供應商那里去，到投資者那里去，甚至到競爭對手那里去。

　　為什么需要一線領導

　　隨著市場競爭的加劇和企業(yè)規(guī)模的擴大，中國的企業(yè)正經(jīng)歷著由集權到分權的變革。其中最具代表性的是快速消費品行業(yè)，從1997年的“市代”取代“省代”，到2000年“縣代”取代“市代”，企業(yè)先后兩次將市場重心下沉。隨著市場環(huán)境的變化，耐用消費品、工業(yè)品企業(yè)也進行類似變革，但是，在銷售渠道不斷延伸的同時，企業(yè)的“信息重心”和“決策重心”并沒有伴隨“市場重心”一起下沉。由此帶來的負面作用就是，企業(yè)反應速度越來越慢。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理方式日漸官僚，領導者更加遠離市場一線，成本上升了，利潤卻下降了。

　　中國的企業(yè)(主要是民營企業(yè))大多創(chuàng)立的時間不長，平均年齡還不到20歲，各種管理體系還不完善，而面臨的競爭對手卻是大多有著百年歷史積淀、管理體系完善的跨國公司。在這場實力嚴重不對等的競爭中，中國企業(yè)是否毫無勝算呢？

　　當然不是，應該說雙方各有優(yōu)勢。

　　從天時、地利、人和來看，天時為管理體系，地利為對市場的熟悉程度，人和則是領導者和下級之間的和諧。

　　就管理體系來說，跨國公司與本土企業(yè)之間的競爭是先進與落后，完善與不完善之間的競爭，中國企業(yè)顯然難望跨國公司之項背；就地利來說，中國企業(yè)顯然占據(jù)“主場”優(yōu)勢，但隨著時間的推移，跨國公司在不斷地熟悉了中國市場并實施的本土化戰(zhàn)略，中國企業(yè)的這一優(yōu)勢將逐漸喪失；就人和來說，我們可以看到跨國公司的中國區(qū)負責人大多是科班出身的職業(yè)經(jīng)理人，有著規(guī)范化的市場調(diào)研和決策流程。而中國企業(yè)的老板大多數(shù)都是從一線“摸爬滾打”出來的“草根英雄”，他們有著超凡的市場洞察力、敏銳性。在靈活性上，中國企業(yè)略勝一籌。但這點優(yōu)勢也是暫時性的，隨著時間推移，中國企業(yè)第二代少掌門上臺，這一優(yōu)勢也會逐漸喪失。

　　實際上，中國企業(yè)完全可以利用“人和”的優(yōu)勢來快速彌補“天時”(即體系)的缺憾。如何彌補？那就是通過走訪一線的方法來進行走動式管理。

　　宗慶后對走動式管理相當推崇，他一年中200多天都在走訪市場一線，娃哈哈因此成長為可以與“兩樂”相抗衡的重要力量。走動式管理堪稱打通現(xiàn)階段中國企業(yè)管理制度不健全、管理效率低下“任、督”二脈的管理利器，使“大象”般的企業(yè)仍能像“螞蟻”般靈活跳舞。

　　一線戰(zhàn)略的八大益處

　　1.企業(yè)機制：克服官僚作風，快速解決問題

　　在傳統(tǒng)的企業(yè)金字塔式管理模型中，企業(yè)老總往往根據(jù)通過層層匯報上來的市場信息進行決策，然而這些信息往往有遺漏、偏差。此外，由于人對信息的選擇性知覺，在信息傳遞過程中，人們往往會選擇對自己有利的信息，而舍棄對自己不利的信息，這就是所謂的“報喜不報憂”，而這些“憂”的信息對于領導準確把握市場真實情況非常重要的。等到事態(tài)擴大到解決不了時，領導就成了“最后一個知道壞消息的人”，這為企業(yè)經(jīng)營埋下了極大的隱患。通過領導者經(jīng)常下一線，這一問題能夠獲得較好的解決。

　　2.決策機制：調(diào)和老板立場與經(jīng)理人立場的決策矛盾

　　企業(yè)的所有者和職業(yè)經(jīng)理人因為立場不同，常常產(chǎn)生分歧，產(chǎn)生所謂的委托——代理問題。職業(yè)經(jīng)理人為了完成任期內(nèi)的任務，往往傾向于短期性的策略，通?！爸魂P心市場銷量而不關心市場利潤率，或者“只關心市場利潤率而不關心市場占有率”，忽視企業(yè)長期、全局利益，甚至會采取飲鴆止渴、殺雞取卵的敗德行為。

　　領導者通過走訪市場一線，可以站在全局的高度，及時地糾正營銷管理中的短視行為，找到短期利益和長期利益之間的均衡點。

　　3.競爭反應：快速獲知競爭信息，方能超越領先對手

　　知己知彼，百戰(zhàn)不殆。通過走訪市場一線，領導者可以從競爭對手的終端見微知著，獲知對手的動向，快速有效地見招拆招，而不至于因“居廟堂之高”被下屬的“喜報”一葉障目。

　　4.營銷體系：“打江山靠英雄，坐江山靠體系”

　　某民營企業(yè)老總下一線時，某經(jīng)銷商反映自己進貨或進行售后服務時常常要和企業(yè)多個部門電話溝通，效率低下。了解情況后，該老總決定建立訂單管理中心，進行終端信息化管理，實現(xiàn)終端、經(jīng)銷商與總部的實時溝通，全面提升了渠道成員對市場的反應速度。

　　中國的民營企業(yè)大多靠的是機遇和企業(yè)家個人的能力起家，但“打江山靠英雄，做江山靠體系”，擁有完善的管理體系才是中國企業(yè)做大做強之道。這一點對于中國企業(yè)尤為重要，年輕而稚嫩的中國企業(yè)在與有著近百年歷史的跨國企業(yè)競爭中，往往由于營銷管理體系的不完善而左支右絀、顧此失彼。因此就現(xiàn)階段而言，老板走訪市場一線對于完善企業(yè)的營銷管理體系有著重要的戰(zhàn)略意義。

　　5.企業(yè)戰(zhàn)略：保證“市場導向”的企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實施

　　即使在相同的愿景目標下，“屁股決定腦袋”仍將導致企業(yè)各職能部門對戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的理解缺乏統(tǒng)一性?！耙允袌鰹閷?，以顧客為導向”常常停留在口號層面，始終落不到實處。這時領導者應該通過走訪一線，協(xié)調(diào)各部門的行動，以實現(xiàn)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標。

　　在戰(zhàn)略的執(zhí)行階段，老總同樣離不開市場一線，這樣不僅可以監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行情況，而且還可以鼓舞士氣，了解客戶和消費者的需求和反應，及時對戰(zhàn)略進行調(diào)整。

　　6.有效的情感管理方式

　　領導下一線是一種情感管理方式，可有效發(fā)揮激勵作用。領導深入基層乃至生產(chǎn)第一線，可以了解員工、貼近員工、體察民意，無形之中縮短了與員工之間的距離，增進了領導和員工之間的感情，增強了員工的歸屬感?！耙痪€領導”不僅為領導者樹立“平易近人、求真務實”的形象，還形成了一種信息溝通渠道，員工可以將報表上無法反映的情況反饋給領導，使許多管理問題迎刃而解。同時，領導者下一線是一種對下屬有效的考核和激勵辦法，下屬的工作業(yè)績?nèi)绾危ヒ痪€看一看自然一清二楚。而下屬預計到上司會經(jīng)常走動，自然也不敢謊報軍情，反而會努力把事情做好，以便隨時接受領導的走動式檢查。

　　7.從一線發(fā)現(xiàn)千里馬

　　領導身邊的人，往往容易被委以重任。因為“身邊人”的能力、進步就容易被領導看到，自身價值容易獲得領導者的認可。而一線人員由于“天高皇帝遠”，即使有很強的能力，其價值也很難被領導者認知到。而領導者“知人”的數(shù)量有限，就不能“善任”。只好任人唯“近”，重用自己看著“順眼”的人。更有甚者，某些企業(yè)甚至出現(xiàn)“有權力的沒思想，有思想的沒權力”的“腦體倒掛”的怪現(xiàn)象。

　　企業(yè)之間的競爭歸根到底還是人才的競爭，優(yōu)秀人才是企業(yè)的寶貴財富，企業(yè)領導經(jīng)常到市場去走訪，有利于慧眼識人，培養(yǎng)和儲備有潛力的人才，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有力的保障。

　　8.企業(yè)文化：“治心”是治理企業(yè)的根本

　　思想上的領導是最根本、最強大的領導。員工擁有統(tǒng)一的思想(即價值觀)有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)，而企業(yè)文化的功能員工進行思想上(價值觀)的領導。

　　目前中國企業(yè)大多還是第一代領導人掌舵，企業(yè)文化脫胎于領導人的“創(chuàng)始人文化”，而領導人作為本企業(yè)文化的創(chuàng)始人，對于企業(yè)文化的理解、感悟以及說服力非一般的經(jīng)理人所能比。領導走訪一線是一種企業(yè)文化“教育”(和“教練”)行為，因為價值和觀念通常需要通過面對面的方式才能實現(xiàn)順利的溝通。企業(yè)領導通過走訪一線，將企業(yè)的價值觀通過身體力行、言傳身教的方式傳遞給員工，可以增強企業(yè)組織的凝聚力，這對于企業(yè)長期健康發(fā)展、持續(xù)盈利有著重要意義。

　　如何走訪市場一線

　　我們不僅要做正確的事，還要正確地做事。既然走訪一線對于中國企業(yè)有如此重要的意義和作用，那么中國企業(yè)的領導們應該如何正確地走訪一線呢？在方向正確的同時，如何做到策略得當呢？領導們在走訪一線的過程中，應該注意5個問題。

　　1.傾聽、傾聽、還是傾聽！

　　走訪一線不是“視察活動”，傾聽是領導走訪一線的核心任務，而不是不停地在員工面前表現(xiàn)或說教。簡單、粗暴的命令式談話不利于雙向的溝通。因此領導者在與一線員工的溝通過程中要注意以下六點：

　　(1)要在最后說話，而不是第一個說話；(2)要有意識地說“你認為該怎么辦”而避免說“你為什么不嘗試用A、B或C方案”；(3)讓員工向你具體訴說他們自己的想法，以便搞清楚他們的推理過程，然后再問他們“那么接下來你準備做什么呢”而不是說“在這一點上，你為什么不這么做呢”；(4)不要問類似于“市場部及時找到你需要的材料了嗎”的問題，這樣你的員工就有機會將責任推諉給其他人；(5)多數(shù)情況下適宜用間接的方法引導員工想出下一步的解決方案，比如可以這樣的提問：“基于這樣的情況，下一步我們該怎么辦呢？”(6)讓員工親自來或者打電話告訴你，他們的新嘗試進展如何，如果進展有效，那就采用下一步措施，也就是說要敦促他們盡快采取下一步措施，但不要越俎代庖地自己去采取下一步措施。(7)領導在一線答應要解決的事情和問題，應該及時用反饋和行動來加強傾聽的誠意，否則員工會認為領導下一線僅僅是“例行公事”，而不會真誠地傾聽、解決員工提出的問題，而失去下一線的真正意義。

　　2.了解信息和適當協(xié)助，但要遵守管理層級和組織倫理

　　雖然要在走訪一線過程中當場解決問題有利于樹立威信。但是，這并不(或者不應該)意味著領導就必須在工作現(xiàn)場下達命令。

　　在某些情況下，領導走訪一線的目的之一是為員工提供適當?shù)姆蘸蛶椭Ｗo的員工免受官僚制度侵害。但大多數(shù)情況下，領導者不應該在基層工作現(xiàn)場就下達命令，不應該輕易地答應屬于中層、基層管理者應當解決的問題。因為這種方式往往會破壞管理層級和組織倫理，破壞中、基層管理者的管理權威。因此，領導們應該清楚認識到，下一線的目的是為了更多地了解信息，而不是越俎代庖地去做區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)理應該做的事情。

　　3.經(jīng)常而不是偶爾走訪一線

　　偶然的非真正意義上的走訪活動就像是一個“國事訪問”，基層管理者和員工會在幾個月前就開始為此準備，結果是：你所得到的一切信息都不是真實的。走訪一線當然不是“國事訪問”。而是通過與員工的接觸和聯(lián)系，獲得真實的信息，強化公司的戰(zhàn)略主題。事實上，走訪一線的主要功能就是：傾聽?！皣略L問”、“選擇好客戶進行走訪”的活動模式是聽不到任何聲音的。因此領導們應該是經(jīng)常而不是偶爾走訪一線。

　　4.微服私訪，從下往上

　　非正式的著裝，先單獨會見幾個有代表性的“較基層”的員工，然后將人們召集起來開一個正規(guī)的問答會將有助于領導與基層員工的交流，并表示你對他們的關注——實際上，他們并不是“低層員工”，相反，他們才是公司和組織的關鍵力量。而并非是與基層經(jīng)理談完心后，然后召集員工開個“一言堂”的會議，這樣的走訪一線是了解不到什么有價值的信息的。

　　5.80/20原理——抓住重點，事半功倍

　　身為日理萬機的企業(yè)領導，如何在每個月有限的幾天中通過走訪一線而獲得對企業(yè)盡可能多的有價值的信息？這就要遵守80/20原則，既然20%的市場和客戶帶來80%的銷售額和利潤，那么20%的市場和客戶反映的問題能夠代表80%市場和客戶反映的問題。因此領導在走訪一線的過程中應該兼顧重點性和代表性，這樣才能做到事半功倍，舉重若輕。

　　以此可以看到，走動式管理(即走訪一線)是中國企業(yè)的領導們利用相對于跨國公司職業(yè)經(jīng)理人們更強的綜合素質(zhì)、更熟悉中國市場的“人和”的優(yōu)勢，來彌補“天時”(即體系)不足的弱點的“最后一塊奶酪”，是體量逐漸龐大的中國企業(yè)，變成“會跳舞的大象”的強身捷徑，是完善企業(yè)管理體系，將企業(yè)做大做強的不二法門。