陳年：用戶體驗不是費用，是品牌

      雖然在2009年10月剛剛迎來“兩周歲”，但迅速成長的Vancl早已不是創(chuàng)始人陳年在當年預(yù)料的模樣。Vancl昔日的“假想敵”PPG早已潰離市場，而它當年定位“男裝品牌”，現(xiàn)在不僅賣女衣、絲襪，連拖鞋和圍裙都在賣了。
      2年前，憑借在卓越網(wǎng)期間積累的B2C經(jīng)驗，以及對PPG等公司的深入研究，陳年選擇了“男裝”作為再次創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點。“在做Vancl之前，我是在網(wǎng)上賣書賣碟的，沒什么服裝經(jīng)驗。”陳年開玩笑地說?？僧斔裉煸谖覀兠媲邦^頭是道地分析著毛利率、性價比、男女裝審美區(qū)別時，已經(jīng)儼然是資深“服裝圈”老板的樣子。
     在他的帶領(lǐng)下，Vancl成為一個擁有著濃郁互聯(lián)網(wǎng)氣質(zhì)的服飾家居品牌，這種跨界不僅讓Vancl具有了快速應(yīng)變、靈活響應(yīng)的互聯(lián)網(wǎng)式特點，也讓Vancl的這兩年，成為了傳統(tǒng)企業(yè)難以復(fù)制的互聯(lián)網(wǎng)成功營銷案例。
    誕生
    Q2年前，您想像Vancl會成為什么樣子？
    A我當時想的就是個男裝品牌。我這個人買襯衫花過特別多的錢，所以第一次去讓工廠做襯衫，我就很幼稚地拿著我的衣服去問“你們做成這樣要花多少錢？”我們最初的理想就是，要做一個品質(zhì)真得非常好、價格又非常便宜的男裝品牌。
    Q為什么會選擇男裝來做？

    A那時候PPG很火，我們想做B2C的生意，就跑去研究它。正好我有朋友在那家公司，所以就了解得比較清楚。
    服裝對我們來說很陌生，但研究之后我們發(fā)現(xiàn)男裝的毛利率高。而且，做服裝首先是建立品牌，品牌可以避免平臺的競爭、保證毛利率。

    Q“Vancl凡客誠品”這個名字的誕生有什么故事嗎？
    A想名字的時候，為了容易跟PPG抗衡，有朋友給過我這樣的建議：“干脆就叫PPC吧，跟PPG長得很像！”我當時非常生氣，很決絕地說這是不可能的事情。
    我認為我們需要精心準備，我們做的是長遠的事情，不能太在意眼前的小利。所以你能看到，最后Vancl名字，包括Logo的寫法，確實是深思熟慮的結(jié)果，也代表了我們做事的態(tài)度。
    堅持
    Q這兩年Vancl發(fā)展得這么快，您覺得最大的競爭力在哪里？
    AVancl這樣的企業(yè)和“平臺模式”有很大的不同，比如門戶網(wǎng)站可能比的是誰的內(nèi)容多、流量大；卓越、當當?shù)菳2C平臺比誰更便宜。
    從Vancl成立的第一天起，它的核心競爭力就已經(jīng)確定了，那就是它的品牌。要維護這個品牌有許多要點，這些要點只要有一個環(huán)節(jié)出問題，都會對品牌帶來傷害。比如對客戶的服務(wù)，比如整個圍繞客戶的流程。

    Q反過來，品牌會使您對企業(yè)非常有信心？
    A對。其實國內(nèi)很多服裝品牌，雖然基本上是在國外品牌和本土“沒牌”的夾縫中生存，但即便從三四級、甚至五級市場做起，慢慢完成原始積累后來包圍城市，只要堅持了自己的市場定位并且做透，基本上都是沒問題的。
    以前我從來不穿安踏，但現(xiàn)在我對它非常崇敬，因為安踏的人告訴我，他們不求多時尚，就要做中國最結(jié)實的鞋。他們現(xiàn)在每年也有幾十億元銷售了。
    Vancl因為走網(wǎng)站，一上來就是一線城市，所以考驗更嚴峻。我們的定位就是把高性價比發(fā)揮到極致，同時把品牌做好，這就不會有問題。

    Q除了品牌，Vancl能在當年眾多男裝網(wǎng)站中迅速領(lǐng)先并不斷提升優(yōu)勢，還有什么原因？
    A我覺得團隊也很重要。做Vancl時，可以說我把之前在卓越網(wǎng)認為好的中層骨干全都集合了過來，沒有一個團隊可以跟我比。網(wǎng)站的架構(gòu)做好之后，到今天沒任何問題；整個購物流程，迅速做出來，到現(xiàn)在也很好，這也是必須有過充分實戰(zhàn)經(jīng)驗的。我們一直是一個很有氣勢的團隊。
    第二點是專注。你本來是做圖書、音像的，想捎帶手賣衣服，把衣服像書一樣放到網(wǎng)上賣，怎么可能賣得出去？整個團隊所有的力量必須集中在這里，做賣衣服這一件事情。

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    變化
    QVancl從賣襯衫、褲子，到后來賣鞋、女裝、童裝、家居，尤其在今年有許多新嘗試。為什么？
    A因為Vancl是一個立足于互聯(lián)網(wǎng)渠道的新品牌，立足的這個市場也是新的，所以應(yīng)該采取什么樣的方式擴張，在這之前并沒有標桿可以學習。在這個過程中，用戶有各種需求，我們就會推出許多產(chǎn)品，實際上是想要努力看清這個市場到底是怎么樣的。
    我們最初對Vancl的定位其實只是個開端，現(xiàn)在我們通過試探，尋找著和市場的結(jié)合點。

    Q可是這個過程中，會不會使得Vancl這個品牌過于泛化？
    A對這個問題，我們內(nèi)部也有一些爭論。我們嘗試的點確實有點亂，但到底是用一個牌子“一攬子”做合適，還是分成子品牌等形式來運營合適，今年我們真的是沒有時間停下來思考這個問題。比如絲襪，和原來的產(chǎn)品很明顯有沖突，但產(chǎn)品到了，我們就上了，做的還不夠細。
    但是，在各種嘗試中，我們確實累積了許多數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。它會讓我們越來越清楚該怎么去做。有些產(chǎn)品非常年輕、時尚，可能就找更適合它的團隊來催生出一個更年輕時尚的品牌。

    Q具體這件事什么時候會看清楚呢？
    A今年出現(xiàn)一個情況，就是我們對于銷售能力的估計不足。很多新產(chǎn)品，我們訂了預(yù)計一個星期賣完的量，但拿回來3天就賣沒了，補貨也來不及。在這種情況下，采集到的數(shù)據(jù)是不完整的。
    但到了明年，也就是Vancl的第3年，我們更了解用戶的需求。比如在某一個類別里，突出的特點、傾向是什么，用戶為什么喜歡，我們會有更多經(jīng)驗和可供參考的數(shù)據(jù)。明年，這條路會特別清晰。逐漸由下至上，一層層都會清晰起來。
    未來
    Q也就是說，Vancl是在試探與響應(yīng)用戶需求之間前進？
    A去年有人說Vancl撐不到年底，今年又有人說撐不到2009年年底，我就說了一句狠話：“我只要撐過2008年，品牌會有從量變到質(zhì)變的提升。”這種變化的發(fā)生是靜悄悄的，你知道它存在，但是你又無法準確把握。
    即便Vancl在第3年清晰了一些東西，但從第3年到第5年，過程中我預(yù)計又會有非常大的（好）變化，會出現(xiàn)可怕的質(zhì)變。這種變化不是我們促成的，是用戶用腳投票促成的。Vancl只要遵循好互聯(lián)網(wǎng)品牌的規(guī)律，只要不死，就會出現(xiàn)很大變化。

    QVancl在服飾行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)上都扎得很深，那它未來的定位更偏向于哪邊？
    A我覺得，首先Vancl是一個服裝品牌。換句話說，我愿意把這件事做好，愿意在我能看到的這個時間段先把它做好。
    中國這么多年，也沒有出一個看上去高性價比的品牌，而我們這個團隊正有志于此。許多品牌來虛的，說什么高貴、優(yōu)雅、運動，后來我們發(fā)現(xiàn)，國際上走得比較快的品牌，都是旗幟鮮明、高性價比，也不跟你談設(shè)計談理念，就是商品多、性價比高，沒別的。如果Vancl能在中國做到這點，那我覺得我還做了一件挺不錯的事哩。
    Q我們看到Vancl在有了盈利能力后，不斷提高客戶體驗、服務(wù)，比如30天無條件退換貨，其實是在提升支出的同時抬高了這類企業(yè)的門檻，也就是在“做強”而非“做大”。這樣會不會因為“圈地”速度不夠快而喪失一些讓自己發(fā)展更快的可能性？
    A我覺得Vancl的問題不是跑得慢，反而是跑得太快了。你說了做強的問題，事實上我們看到，每樹一個門檻的時候，用戶給你的回報是你想象不到的。這件事很奇怪，你把一項服務(wù)推出來，好像是樹立門檻、增加支出，其實用戶卻成幾何級數(shù)的回報。
    這一點我倒是從亞馬遜學的，后來我又不知在哪里看到一句話：“用戶體驗不是費用，而是品牌。”這句話給了我很大啟發(fā)，我堅信無疑。