紅杉資本余根靈：我們不會上市以后拍拍屁股就走

　　怎么維持客戶質(zhì)量，怎么培養(yǎng)一把手，這就是建立長遠公司的挑戰(zhàn)

　　理財周報記者 彭潔云/文

　　投資控股并非紅杉資本的投資常態(tài)，它卻把中國第一個控股項目交給了麥考林。2008年2月，過去做慣“小股東”的紅杉用一筆超過8000萬美元的投資從華平基金手里控股了麥考林。

　　“如果遇到特別好的企業(yè)，我們不排除投資控股。”紅杉中國資本總裁沈南鵬說。

　　理財周報專訪了負責投資麥考林的紅杉資本副總裁余根靈。

　　理財周報：為什么會被麥考林這家企業(yè)所吸引，并且成為紅杉投資數(shù)額最大、首次控股的企業(yè)？

　　余根靈：首先還是被顧備春和他的團隊所吸引。顧備春做生意的眼光非常好，帶團隊的能力很強。我了解到他最初是怎么被華平基金挖到，把老的管理團隊換血，商業(yè)模式也作了創(chuàng)新的改變，從中國最大的郵購企業(yè)轉身為多渠道零售，最后使麥考林起死回生，這是相當難的事。

　　現(xiàn)在的企業(yè)要不就是運營網(wǎng)站，但沒有能力開經(jīng)營門店，它有它的壁壘。而有些做線下店的，則不懂得怎么去做互聯(lián)網(wǎng)，怎么來做目標郵購，只是笨重地不停開店擴張。

　　麥考林是唯一一家把三種渠道搭配互補的公司，所以麥考林要做到三五十億的規(guī)模并沒有多大問題。因為他每個單一的業(yè)務都可以做到三五十億，更何況是三個渠道一起。

　　理財周報：據(jù)了解，當時想要收購麥考林的資本也有很多。為什么最后華平賣給了你們？

　　余根靈：我跟顧備春的第一次見面很有默契。我跟他說，華平賣的是控股權，紅杉對待你們團隊絕對會和其他基金不一樣。結了婚再離婚是很麻煩的事情，你要看誰來做公司的董事長和董事，投資理念是否與你的策略一致。當他知道是沈南鵬和我進入麥考林，心里就比較踏實。

　　其次，很多基金作為大股東，一進入會更換管理團隊，甚至會利用這家公司借債。而紅杉投資全部用的是真金白銀，沒有給麥考林造成額外的負擔。

　　第三，我們也比較公平，以股份的方式獎賞管理層團隊。在紅杉進去之前，只有顧備春一個人擁有很少的股份，而我們鼓勵管理層持股，讓至少30到50個高管都擁有股份，真的把蛋糕切一塊分給他們，將來上市的時候，會涌現(xiàn)出一大批富豪。

　　從總體的衡量，紅杉還是一個蠻吸引的合作伙伴。

　　理財周報：紅杉進入麥考林后，對于其發(fā)展策略和方向定位有沒有做改變，給予了哪些建議和幫助？

　　余根靈：大的改變談不上，實際上正是顧備春對公司未來的戰(zhàn)略規(guī)劃打動了我們。以我本人對消費行業(yè)和電子商務的理解，郵購目錄、互聯(lián)網(wǎng)、門店零售多渠道的零售模式是很符合中國的實際情況的。

　　紅杉是從一個很高的層面來與他進行探討溝通，公司策略怎樣、產(chǎn)品定位怎樣，在執(zhí)行上會提出一些意見，并給予一些資源和幫助，但具體執(zhí)行操作就全權交由他和他的團隊。

　　顧備春提到了先做多渠道，后做多品牌，我們就帶他去美國路演了一回，介紹了一兩個美國女裝品牌，最后引進了Rampage這個品牌。同時，也幫他從麥當勞物色了一個非常優(yōu)秀的財務總監(jiān)張磅，零售方面也引進了一把手，從美特斯邦威挖角了負責零售門店的副總經(jīng)理王宏征。

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　　理財周報：麥考林主要做女裝銷售，今后會不會考慮開拓男裝市場？

　　余根靈：光女裝這塊的事情已經(jīng)這么多了，我們目前先把本行做大。女性買Fast fashion的人群很大，男性服裝單價可以定得高一點，但周轉率就沒有那么高。我們認為，女裝這一塊有很大的市場空間，但是你也會注意到，我們在網(wǎng)上也有男裝，童裝。女孩子除了給自己買衣服以外，也會為自己的先生、男朋友、孩子購置服裝。我們以女性為銷售的主體。

　　現(xiàn)在麥考林擁有Euromoda和Rampage這兩個女裝品牌，這只是多品牌建設初期階段，我們不會是單純賣女裝的，它將來會變成女性的百貨，也是一種生活方式。

　　理財周報：麥考林將來會不會把某個渠道業(yè)務分離出來單獨經(jīng)營？

　　余根靈：至少目前不會。因為三個渠道并行是麥考林的強項，分離出來以后優(yōu)勢就不會那么明顯。多渠道零售這門學問是我們自己研發(fā)承擔的，自己做網(wǎng)站，自己做物流。你可以在淘寶開一個小店，但你的生命力不會那么強。你的電子商務感覺很好，但我叫你去做服裝、做倉庫、做生產(chǎn)，你就不行了。還是把東西放在一個籃子里競爭優(yōu)勢會更大。

　　理財周報：紅杉資本給麥考林定的短期或長遠發(fā)展目標是怎樣的？

　　余根靈：麥考林3年內(nèi)至少每年銷售額增長50%，這應該也是可以達到的目標。

　　理財周報：一家公司在高速增長的過程中，或多或少會遇到一些瓶頸，您認為麥考林的瓶頸會在哪里？

　　余根靈：最大的瓶頸就是人才。舉個簡單的例子，顧備春八年前來接管目錄郵購，但到現(xiàn)在，要能找一個有他這樣經(jīng)驗，能夠管理如此公司規(guī)模的目錄郵購人才基本為零。

　　我們的問題就是，當公司越做越大，需要擁有足夠能力的人才團隊把公司從今天這個平臺帶向更大的臺階。所以顧備春花了很多時間來尋找人才，培訓人才，人才的調(diào)動、挖掘、激勵是一門很大的學問。

　　這是個典型的問題，包括像浙江、泉州等地的一些企業(yè)，比如紅蜻蜓、奧康、361度這些公司，你問他們現(xiàn)在最大的問題是什么，他也會告訴你是內(nèi)控，怎么能夠做可持續(xù)的商業(yè)。我認為中國這方面做得最好的是華為、聯(lián)想、海爾等幾家公司。怎么維持客戶質(zhì)量，怎么培養(yǎng)一把手，這就是建立長遠公司的挑戰(zhàn)。這是很多企業(yè)家正在困擾的問題，麥考林也不例外。

　　理財周報：麥考林從麥當勞挖來財務總監(jiān)張磅，是不是專門為了上市在做準備？

　　余根靈：這可能有些誤會。公司一般到了一定的規(guī)模，自然而然會考慮上市這一點。我們紅杉是很長遠的投資者，在美國投資的很多公司都長達8-10年左右，比如雅虎、谷歌，思科等企業(yè)。我們不是一般的戰(zhàn)略投資者，等到上市以后拍拍屁股就走了，我們也不會整天急著催促顧備春準備上市。