如果愛多不再山寨

　　導(dǎo)致其失敗的原因錯(cuò)綜復(fù)雜，比如缺乏遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略規(guī)劃、混亂的管理等。相比之下，缺乏技術(shù)創(chuàng)新，沒有形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是重要原因之一

　　文/謝祖墀

　　VCD的誕生，把現(xiàn)代家用電器帶入了一個(gè)視聽產(chǎn)品的新天地。如今隨著對(duì)高清視頻的需求和技術(shù)的發(fā)展，音像視聽行業(yè)有了翻天覆地的變化，VCD播放器已不復(fù)輝煌，曾經(jīng)在VCD行業(yè)叱咤風(fēng)云的愛多，也早已退隱到歷史的角落。迅速崛起頃刻間又銷聲匿跡，除了受制于行業(yè)發(fā)展的生命周期，似乎更源于很多中國(guó)企業(yè)無法破除的魔咒。

　　速成速敗

　　1993年，“萬燕”研發(fā)生產(chǎn)出世界第一臺(tái)家用VCD，開創(chuàng)了VCD先河，隨后VCD市場(chǎng)涌入眾多廠商，愛多也是其中之一。1995年進(jìn)入VCD市場(chǎng)沒多久，愛多就顯現(xiàn)出勇于創(chuàng)新冒險(xiǎn)敢干的精神和品牌意識(shí)，投入公司絕大部分資金用于VCD的生產(chǎn)。產(chǎn)品剛上市，公司更以百萬資金買下中央電視臺(tái)體育新聞前的5秒標(biāo)版，“真心實(shí)意，愛多VCD”也成為央視播出的第一條VCD廣告；1996年，愛多以400多萬的價(jià)格請(qǐng)成龍代言；同年11月，更是斥巨資8200萬元，一舉奪得中央一套的標(biāo)王。愛多一系列大手筆的廣告營(yíng)銷動(dòng)作，很快就獲得了大江南北的顧客認(rèn)可。1997年，在成立兩年后，愛多的銷售額從前一年的2億元驟增至16億元，并一躍成為中國(guó)電子前50強(qiáng)。

　　火爆的VCD行情引來了上百家制造商參與競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)混亂的市場(chǎng)局面，愛多打起價(jià)格戰(zhàn)，力圖清除散兵游勇：先是借香港回歸盛事突然宣布大降價(jià)，首次將VCD的價(jià)格拉下兩千元大關(guān)；1997年又推出“陽(yáng)光行動(dòng)A計(jì)劃”，僅一個(gè)多月迫使多家中小VCD廠商紛紛倒閉，愛多產(chǎn)品供不應(yīng)求。不過，愛多隨后卻違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律輕率地將每臺(tái)VCD漲價(jià)250元，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重而沒有特別的競(jìng)爭(zhēng)力，愛多此舉很快就導(dǎo)致滯銷局面出現(xiàn)，月銷量從20萬跌落到2萬臺(tái)，甚至連銷售回款也出現(xiàn)了重大問題。不得已，自1997年11月1日起，愛多又全面下調(diào)價(jià)格，最高降幅達(dá)500元。

　　殺敵一千、自損八百的價(jià)格戰(zhàn)使整個(gè)VCD行業(yè)陷入微利狀態(tài)，加之高昂的廣告費(fèi)用，愛多的資金流也越來越緊張。為了尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，公司開始嘗試進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，短時(shí)間內(nèi)連續(xù)創(chuàng)辦了多個(gè)子公司，涉足電訊、音像、電視機(jī)等產(chǎn)業(yè)，不過由于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線過長(zhǎng)，產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力以及資金不足等原因未能成功。種種努力的失敗，最終導(dǎo)致愛多難挽頹勢(shì)，以破產(chǎn)告終。

　　創(chuàng)新短板

　　愛多的企業(yè)生涯如流星般，導(dǎo)致其失敗的原因錯(cuò)綜復(fù)雜，比如缺乏遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略規(guī)劃、混亂的管理等。相比之下，缺乏技術(shù)創(chuàng)新，沒有形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是重要原因之一。

　　在VCD行業(yè)興起的初期，以萬燕為代表，愛多領(lǐng)銜的VCD廠商們利用世界上的先進(jìn)技術(shù)，創(chuàng)造了中國(guó)VCD行業(yè)的輝煌，并一度將美國(guó)、日本等國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者拒之門外。但愛多們并沒有掌握機(jī)芯設(shè)計(jì)制造等核心技術(shù)，只對(duì)產(chǎn)品形態(tài)進(jìn)行創(chuàng)新，這導(dǎo)致VCD行業(yè)的進(jìn)入門檻偏低。市場(chǎng)接近飽和時(shí)，愛多仍未選擇技術(shù)升級(jí)，創(chuàng)造差異，獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，而是一味地采用價(jià)格戰(zhàn)并貿(mào)然進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，由于資金鏈斷裂最終導(dǎo)致失敗。

　　過去，高速發(fā)展的宏觀經(jīng)濟(jì)使得愛多們普遍把企業(yè)運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)放在產(chǎn)品銷售和營(yíng)銷上，而不是打造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。即便時(shí)至今日，不少企業(yè)的“創(chuàng)新”依舊停留在模仿階段，典型的情況就是近年來盛行的“山寨主義”浪潮中，南方的山寨手機(jī)廠商異軍突起。然而，這些模仿秀中，只有少部分企業(yè)能脫穎而出。隨著中國(guó)公司開始向價(jià)值鏈前端發(fā)展，它們將更依賴于創(chuàng)新，而不是一味模仿。尤其在經(jīng)濟(jì)危機(jī)過后，我們會(huì)見到更多特定的運(yùn)營(yíng)模式，比如減少中間環(huán)節(jié)的商業(yè)模式、更有效的分銷模式，以及更多滿足節(jié)約成本要求的新科技等。這方面國(guó)內(nèi)一家名叫邁瑞的公司值得借鑒。邁瑞從1999年開始3個(gè)人起步創(chuàng)業(yè)，最初所做的產(chǎn)品客戶并不接受。如今，邁瑞已研發(fā)出近20個(gè)“中國(guó)第一”的自主產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，并獲得了良好的市場(chǎng)反映，媒體稱之為醫(yī)療器械行業(yè)的“華為”。作為創(chuàng)始人之一的邁瑞董事長(zhǎng)徐航把其成功歸因于，多年來主要以市場(chǎng)為導(dǎo)向進(jìn)行研發(fā)，也就是不斷的創(chuàng)新。在這個(gè)基礎(chǔ)上，不管遇到多大困難，從來沒有動(dòng)搖過這個(gè)信念。最終，這家當(dāng)初的小公司探索出在現(xiàn)有環(huán)境下，利用中國(guó)的人力資源贏得世界競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)特研發(fā)之路。 　

　　通過對(duì)眾多中國(guó)企業(yè)的觀察，我們發(fā)現(xiàn)，眼下企業(yè)在創(chuàng)新方面存在以下幾塊短板。

　　首先是創(chuàng)新投入不足。中國(guó)企業(yè)和其他跨國(guó)公司相比在研發(fā)投入上相對(duì)較少，據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前全國(guó)規(guī)模以上企業(yè)開展科技研發(fā)活動(dòng)的僅占25%，研究開發(fā)支出占企業(yè)銷售收入的比重僅占0.56%，其中大中型企業(yè)為0.76%、高新技術(shù)企業(yè)平均為2%，只有0.02%的企業(yè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

　　其次，創(chuàng)新的全球化戰(zhàn)略思路不清?？鐕?guó)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略更具全球性，它們往往將研發(fā)資金中的很大一部分用于總部所在國(guó)以外的國(guó)家，且投資金額仍在不斷增加。就全球化研發(fā)開支而言，公司表現(xiàn)越積極，其財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)椒€(wěn)定強(qiáng)勁。

　　再次，創(chuàng)新的整合與商業(yè)化亟待改善。一些科技含量很高的公司，比如成長(zhǎng)性行業(yè)里的生物科技和替代能源公司正在積極進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，但為了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，它們的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)也需要?jiǎng)?chuàng)新。另外，一些創(chuàng)新型公司規(guī)模較小，缺乏資源對(duì)其創(chuàng)新成果進(jìn)行商業(yè)化運(yùn)作，難以產(chǎn)生更廣泛影響。這在傳統(tǒng)和非高科技行業(yè)尤其明顯，而對(duì)這類企業(yè)來說擴(kuò)大規(guī)模較為困難。

　　此外，企業(yè)創(chuàng)新時(shí)整體協(xié)調(diào)欠缺。許多中國(guó)企業(yè)缺乏創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新文化、創(chuàng)新機(jī)制乃至相適應(yīng)的組織，這些都會(huì)成為阻礙企業(yè)創(chuàng)新的瓶頸。當(dāng)中國(guó)企業(yè)開始全球化研發(fā)時(shí)，只有采用本地化的方式開發(fā)出更多產(chǎn)品，才能在與其他跨國(guó)公司和與日俱增的本地公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。然而，簡(jiǎn)單地開展全球化創(chuàng)新活動(dòng)并不能保證成功，公司必須合理謹(jǐn)慎地部署研發(fā)資源，了解哪些地方擁有頂尖人才，確定目標(biāo)市場(chǎng)。同時(shí)，開展海外研發(fā)活動(dòng)也存在巨大的運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)。

　　智能內(nèi)化

　　對(duì)大部分中國(guó)企業(yè)來說，創(chuàng)新很大程度來自領(lǐng)導(dǎo)層的愿景和信念。但世界領(lǐng)先的創(chuàng)新企業(yè)，不單擁有重視創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，還將創(chuàng)新內(nèi)化到企業(yè)機(jī)制體系之中，將創(chuàng)新滲透進(jìn)企業(yè)文化以及各員工的價(jià)值觀里。換言之，創(chuàng)新不再單是一個(gè)流程或一個(gè)事業(yè)部，而是企業(yè)DNA里的核心組成部分。

　　在博斯公司的管理理念里，我們將企業(yè)創(chuàng)新能力的提升劃分為四個(gè)階段：1.基礎(chǔ)管理——?jiǎng)?chuàng)新被視為一般流程，管理模式與其他流程沒有區(qū)分；2.成本管理——調(diào)整創(chuàng)新流程以達(dá)成一定的成本目標(biāo)；3.利潤(rùn)管理——把創(chuàng)新活動(dòng)以項(xiàng)目的形式管理，并以每個(gè)項(xiàng)目都盈利為目標(biāo)；4.智能創(chuàng)新——一方面開放創(chuàng)新流程，為之帶來更具前瞻和創(chuàng)造力的元素，另一方面透過更積極的推動(dòng)，使創(chuàng)新成為持久的企業(yè)文化和理念。

　　而要完成智能創(chuàng)新，主要是依靠企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力、想象力、行動(dòng)力、求知欲、學(xué)習(xí)能力和敏銳觸覺強(qiáng)化以下四個(gè)方面：對(duì)客戶的真知灼見 (Consumer Insight)；全球網(wǎng)絡(luò)(Global Network)；對(duì)未來的遠(yuǎn)見(Future Foresight)；創(chuàng)新組織 (Innovation Organization)。

　　愛多的成敗案例表明，一般快速成長(zhǎng)的企業(yè)若想保持生命力，更上一層樓，就必須讓創(chuàng)新內(nèi)化到組織根本，讓創(chuàng)新成為企業(yè)每天運(yùn)營(yíng)的核心活動(dòng)和流程，并為該活動(dòng)和流程提供必要的激勵(lì)機(jī)制和體系支持，向智慧型創(chuàng)新努力。如果愛多補(bǔ)上了創(chuàng)新短板，歷史會(huì)重寫嗎？

　　作者為博斯公司大中華區(qū)董事長(zhǎng)