宏集團(tuán)：宏劍指中國

　　□ 記者 馮禹丁

　　“必須承認(rèn)，宏過去在中國一直做得不是很好?！焙昙瘓F(tuán)董事長王振堂坦率得讓人驚訝，“因為我們的產(chǎn)品沒有符合中國市場的口味，第二是因為我們過去的行銷相對沒有一個系統(tǒng)化、整體可以執(zhí)行和可以累積的架構(gòu)。”11月24日，宏在北京金融街威斯汀大酒店召開發(fā)布會，宣布一系列針對中國市場的重要舉措。

　　這些新舉措包括在中國建立一個比較完整的、有效的行銷系統(tǒng)；在北京和上海分別設(shè)立一個研發(fā)中心，開發(fā)針對中國市場的PC和智能手機(jī)。今年3月上任的宏中國區(qū)總經(jīng)理艾仁思介紹了新的行銷系統(tǒng)的內(nèi)容，其中包括：一、引進(jìn)針對中國大陸市場的智能手機(jī)和PC產(chǎn)品；二、重新定義渠道發(fā)展策略，開展零售店管理，根據(jù)有明確路線圖的“網(wǎng)格戰(zhàn)略”進(jìn)行渠道擴(kuò)張，增加網(wǎng)絡(luò)零售的投入，啟動農(nóng)村業(yè)務(wù)合作伙伴計劃，逐步引入更簡單但更專注的經(jīng)銷商合作計劃；三、提高消費者的滿意度，2010年對售后服務(wù)滿意度的考察標(biāo)準(zhǔn)按照平均2.5天的維修周期、600個維修服務(wù)店、超過10天的維修周期不高于1%、以及平均3秒的服務(wù)熱線等待時間等。

　　對于艾仁思大半年來在中國的表現(xiàn)，王振堂以“Aˉ”的打分做評：“他的表現(xiàn)還不錯，我們在中國市場的進(jìn)展和成長的力道已經(jīng)展現(xiàn)出來。”

　　的確，作為一家華人企業(yè)，宏過去幾年在除中國以外的國際市場表現(xiàn)已經(jīng)夠好了。IDC數(shù)據(jù)顯示，宏的出貨量增長過去兩個季度是PC廠商中最好的：戴爾的PC收入下降了約30%，惠普下降了19%左右，但宏基的銷售額只下降了約8%。第三季度宏超過美國的戴爾，躍居全球PC第二，兩者的份額之比以Gartner的數(shù)據(jù)是15.4%：12.8%。

　　“如果不是競爭對手不把上網(wǎng)本當(dāng)做一個重要產(chǎn)品的話，我們的利益就來得沒有那么快，這也是沒有辦法的事情?！蓖跽裉谜f，“上網(wǎng)本是電腦與通信匯流之下的產(chǎn)物，絕對不是他們認(rèn)為的‘窮人家不得已的妥協(xié)’?！?/p>

　　對于上網(wǎng)本的判斷，成為左右宏與戴爾、聯(lián)想市場位次此消彼長的主要原因。當(dāng)初華碩最早推出上網(wǎng)本產(chǎn)品時，由于其穩(wěn)定性、電池續(xù)航能力等方面仍存在改進(jìn)空間，PC廠商大多認(rèn)為這是一個不成熟產(chǎn)品而持觀望。但宏敏銳的意識到，上網(wǎng)本比任何手持設(shè)備都要復(fù)雜、功能強(qiáng)大，是宏所定義的“移動設(shè)備”市場的重要產(chǎn)品，其背后則是IT與通信融合的趨勢?！?0年前提出來的3C融合現(xiàn)在才在發(fā)生，過去都只是紙上談兵而已。”王振堂說。市場也給出了與此一致的答案，過去6個月，美國成為銷售上網(wǎng)本最多的區(qū)域市場，這個事實令人大跌眼鏡。

　　明年一季度，宏還將推出基于Andriod操作系統(tǒng)的觸摸式操控的PC和智能手機(jī)新品。宏認(rèn)為PC市場已經(jīng)飽和的想法是錯誤的，“筆記本電腦的全球銷量今年是1.6億臺，2014年將達(dá)到3.7億臺。如果算上移動設(shè)備市場，筆記本電腦的市場將不是200億，而是400億美元。因此我們在PC營收方面應(yīng)該有機(jī)會實現(xiàn)兩位數(shù)的增長?！蓖跽裉妙A(yù)言，PC市場2009年以后會以每年10%—15%的速度增長，而兩三年內(nèi)智能手機(jī)的增長潛力比PC還要大，未來移動設(shè)備市場全球會有超過5億部的需求量。

　　因此宏的戰(zhàn)略是，繼續(xù)專注于針對消費者和中小企業(yè)的上網(wǎng)本、筆記本電腦和智能手機(jī)等移動設(shè)備市場?，F(xiàn)在宏在全球移動設(shè)備市場的份額是15%，明年宏的筆記本銷售量有機(jī)會成為全世界第一。王振堂希望宏在中國盡快占到筆記本市場的第三位，市場占有率達(dá)到兩位數(shù)。目前宏在中國筆記本市場排名第5，份額占6.9%。

　　“這個行業(yè)已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的變化”

　　——專訪宏集團(tuán)全球CEO吉安弗蘭克·蘭奇

　　《商務(wù)周刊》：戴爾80%的業(yè)務(wù)收入來自企業(yè)用戶，而宏則相反。有分析認(rèn)為，等企業(yè)市場回暖之后，倚重商用業(yè)務(wù)的戴爾可能會擊敗宏重返PC老二，您對此說法怎么看？宏將來會加強(qiáng)企業(yè)業(yè)務(wù)嗎？

　　蘭奇：可能在中國大陸人們對我們有一些誤解，認(rèn)為我們的業(yè)務(wù)是集中在消費者層面，但實際上在亞洲其他地方以及在歐洲，我們30%的收入都來自于中小企業(yè)。我認(rèn)為中小企業(yè)市場肯定會持續(xù)增長，未來我們會持續(xù)進(jìn)行投資。下周我們就將推出一系列針對中小企業(yè)的全線服務(wù)器產(chǎn)品。

　　但大企業(yè)不會成為我們關(guān)注的重點，因為它只占整個市場的不到20%，未來也不會持續(xù)增長，我想這一點在金融危機(jī)之后應(yīng)該也不會發(fā)生很大的變化。所以我想坦白的說，如果未來戴爾仍然只關(guān)注大企業(yè)的話，那么他們不太可能超過我們回到第二的位置。

　　《商務(wù)周刊》：戴爾在失去PC老二的位置之后，稱自己不愿意犧牲利潤率去擴(kuò)大市場份額，您對此說法如何看？

　　蘭奇：他們之所以這么說，是因為他們已經(jīng)沒有其他的借口可找了，戴爾公布的最新季報顯示他們損失了10%的市場份額，他們已經(jīng)失去了第二的地位。坦白說我認(rèn)為，在這個行業(yè)當(dāng)中市場份額是最重要的一個因素。如果未來你沒有足夠的市場份額，你就無法保證贏利。

　　談到利潤率，實際上我們的利潤率不錯，也有持續(xù)營利能力。低價并不是我們核心的策略之一，市場上有很多廠商的產(chǎn)品價格都比我們低。我們的利潤率實際上僅比惠普和戴爾低1%左右，我不知道為什么人們總認(rèn)為我們利潤率很低。

　　《商務(wù)周刊》：您談到宏過去在中國市場做得不是很好的原因，是對于中國客戶的獨特需求了解得不是很清楚，能否舉兩個例子說明。

　　蘭奇：對于中國，實際上之前有很多事情我們都沒有意識到。比如說我們過去認(rèn)為，在世界范圍內(nèi)受歡迎的產(chǎn)品，在中國人們也會接受它，但這種想法實際上不對；我們過去認(rèn)為作為一家臺灣公司，我們也很了解大陸市場，但實際上也并不是這樣；還有過去我們認(rèn)為只要在大城市有較高的覆蓋率就可以了，后來我們發(fā)現(xiàn)僅僅在一線或二線城市有較高的覆蓋率是不夠的，還要延伸到三線四線甚至五線城市；過去在中國，我們的投入大多數(shù)集中在開發(fā)渠道這方面，但后來我們發(fā)現(xiàn)單純通過分銷商這個渠道來做并不適合，所以我們要開發(fā)一些新的方式來拓展我們的渠道。所以與兩三年前相比，我們對大陸市場的了解更加清醒，我們會落實最新的策略，這是我們在未來12—18個月重點要做的事情。

　　《商務(wù)周刊》：您認(rèn)為接下來PC市場還會發(fā)生什么樣的趨勢變化，比如，功能強(qiáng)大的智能手機(jī)會替代上網(wǎng)本嗎，或者相反？

　　蘭奇：我不認(rèn)為手機(jī)將取代上網(wǎng)本的地位，因為智能手機(jī)是一個單手持的設(shè)備?？蛻羧绻枰徊靠梢苑诺娇诖锏脑O(shè)備，他會選擇智能手機(jī)；如果他需要一個大一點的可以放到公文包里的設(shè)備，想要更好的鍵盤、屏幕、顯卡，他肯定會選擇上網(wǎng)本。這實際上是滿足不同需求的兩種解決方案，未來這兩個市場都會繼續(xù)增長。

　　實際上從去年到現(xiàn)在，PC市場已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。去年金融危機(jī)之前，筆記本的售價在399—1499美元之間，但現(xiàn)在筆記本的售價變成了399—999美元之間，在799美元以上的筆記本只占到市場的20%—25%，大部分市場集中在399—699美元之間，市場整體的平均售價在499美元左右。如果某些PC廠商在未來仍然堅持賣999美元以上的筆記本電腦的話，他們可以試一下。

　　騰訊的完美曲線

　　□ 記者 吳麗

　　一直將自己定位于騰訊“首席體驗官”的馬化騰，自2008年以來一改低調(diào)風(fēng)格，開始頻繁地出現(xiàn)在公眾場合。到了2009年，他卻又低調(diào)起來——但這次似乎很難。

　　2009年8月，騰訊的股價達(dá)到120元港幣，整個公司市值突破2000億港幣。今天的騰訊，市值是2個阿里巴巴，3個百度，比三大門戶新浪、搜狐和網(wǎng)易加在一起的總和還要多一倍。騰訊無疑成為中國互聯(lián)網(wǎng)之王。

　　還有一組數(shù)據(jù)能讓人驚訝。騰訊的用戶數(shù)很快突破5億，也就是說每三個中國人中至少有一個用戶是騰訊的用戶。更讓人無法忍受的是，騰訊用戶的增長曲線依舊是一個完美曲線。

　　11月，騰訊公布了第三季度財報：當(dāng)季總收入33.689億元人民幣，環(huán)比增長17.0%，同比增長66.4%。其中，互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入為26.226億元，環(huán)比增長21.6%，同比增長87.3%；移動及電信增值服務(wù)收入4.462億元，環(huán)比減少5.1%，但同比增長19.8%；網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)務(wù)收入2.936億元，環(huán)比增長20.8%，同比增長17.9%。

　　馬化騰認(rèn)為，騰訊的商業(yè)模式較為多元化，這讓公司能夠在市場波動的情況下?lián)碛懈玫目沟芰?。他對《商?wù)周刊》說：“騰訊網(wǎng)絡(luò)游戲等互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)的迅猛增長，彌補(bǔ)了網(wǎng)絡(luò)廣告的減緩，讓公司的整體業(yè)績實現(xiàn)顯著提升?！?/p>

　　有很多人試圖效仿馬化騰的多元化經(jīng)營策略，但與騰訊的經(jīng)營成果相比，他們的努力全是徒勞。馬化騰在多元化的急速擴(kuò)張中很好的掌控航向，牢牢地踞守在中國互聯(lián)網(wǎng)版圖上的幾乎每一塊地盤。

　　事實上，騰訊起初在產(chǎn)品多元化上走得并不順利。以網(wǎng)絡(luò)游戲為例，無論是早期從韓國引進(jìn)的《凱旋》還是自主開發(fā)的《QQ幻想》，成績都不理想。但馬化騰找到了選擇游戲的標(biāo)準(zhǔn)，從用戶需求出發(fā)，對用戶進(jìn)行細(xì)分和服務(wù)，而這正是擁有海量用戶的騰訊的拿手好戲。

　　2008年，騰訊選擇了兩款在韓國被證明成功的游戲，《地下城與勇士》以及《穿越火線》，兩款游戲最后都突破了100萬人同時在線的大關(guān)。“我們不是簡單一個運營商，是運營商再加上一些合作，包括聯(lián)合研發(fā)，只有這樣才能真正獲得成功?！瘪R化騰表示，對《穿越火線》騰訊就根據(jù)中國用戶的體驗和反饋進(jìn)行了很多調(diào)整。

　　騰訊在網(wǎng)游領(lǐng)域的多年耕耘終于得到了回報。2009年第二季度，騰訊網(wǎng)絡(luò)游戲收入達(dá)到12.41億元，從而超過盛大的12.305億元成為國內(nèi)第一，騰訊網(wǎng)游的收入占到整個中國網(wǎng)游市場總額61.79億元中的20.2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于排名第三的網(wǎng)易(7.8億元)。

　　突破網(wǎng)絡(luò)游戲的瓶頸之后，馬化騰有了更大的野心——讓騰訊進(jìn)入電子商務(wù)和搜索引擎市場。隨著中國互聯(lián)網(wǎng)用戶的增長與成熟，在線支付、信用卡支付等用戶行為日益普遍，人們對電子商務(wù)的需求逐漸形成。一向長于互動娛樂體驗的馬化騰做出了一個重要的判斷：未來互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入到一個比較穩(wěn)定階段的時候，電子商務(wù)的收入將會成為一個主流。這就是人們今天看到的曾經(jīng)攪亂馬云“淘寶”收費產(chǎn)品全盤計劃的C2C電子商務(wù)平臺“拍拍網(wǎng)”。至此，騰訊從一個滿足用戶在線娛樂功能的平臺，開始向綜合功能的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用平臺轉(zhuǎn)型。

　　同樣，馬化騰并不掩飾自己有雄心進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的中心地帶——搜索引擎。雖然騰訊在此領(lǐng)域落后主要競爭對手將近10年，但他相信騰訊的空間足以來啃這塊硬骨頭。騰訊要實現(xiàn)這些目標(biāo)必須有相匹配的技術(shù)基礎(chǔ)。馬化騰很早就意識到這點。2006年7月，騰訊創(chuàng)新中心正式誕生——它搜集來自公司內(nèi)外的各類創(chuàng)意，經(jīng)篩選公布于內(nèi)部的創(chuàng)新平臺，經(jīng)過員工投票與公司管理委員會的選擇，最終確定可行的項目，創(chuàng)新中心繼續(xù)負(fù)責(zé)將可行的項目從創(chuàng)意變成產(chǎn)品。

　　2007年10月成立的騰訊研究院，更是基于未來“3—5年藍(lán)圖”的產(chǎn)物。在中國互聯(lián)網(wǎng)公司歷史上，這是第一個真正意義上從事基礎(chǔ)研究與開發(fā)的機(jī)構(gòu)。它的全部研究將圍繞存儲、數(shù)據(jù)挖掘、多媒體、中文處理、分布式網(wǎng)絡(luò)、無線六個核心技術(shù)。6個重點項目研究室每年將各選定2—4個課題項目，其中不乏有前瞻的內(nèi)容：以數(shù)據(jù)分析研究室的“客戶分群”項目為例，它旨在針對龐大用戶群體的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用習(xí)慣進(jìn)行分析分群，從而使未來的用戶享受到服務(wù)商帶來的個性化服務(wù)和定制的應(yīng)用。

　　“我們需要儲備核心技術(shù)，為未來騰訊的產(chǎn)品提供支持?！瘪R化騰說。

　　雖然業(yè)績不斷提升，但馬化騰表示，騰訊公司并不計劃通過收購兼并的方式拉動收入增長，騰訊未來的絕大部分資金仍將用于內(nèi)部平臺的建設(shè)，通過對IM等擁有核心競爭力的平臺的長期投入，在平臺的基礎(chǔ)上發(fā)展不同的商業(yè)模式和收入來源，從而實現(xiàn)公司的自然增長。

　　“騰訊是定位在渠道的橋梁上”

　　——專訪騰訊公司董事長兼CEO馬化騰

　　《商務(wù)周刊》：到今年上半年，中國網(wǎng)民已經(jīng)達(dá)到3.38億人。您認(rèn)為在中國目前的互聯(lián)網(wǎng)情況下，網(wǎng)民的需求是不是都得到滿足了？如果沒有的話，還有哪些需求是需要我們挖掘的？

　　馬化騰：應(yīng)該說有幾個板塊，互聯(lián)網(wǎng)是一個工具和平臺，它不僅僅是一個媒體，也是一個通訊工具，也是一個娛樂平臺，也是一個電子商務(wù)平臺，還是一個獲取信息搜索的平臺，所以很多方面都可以滿足人們?nèi)粘Ｉ畹男枰?。我們也看到過去這些應(yīng)用在中國來說，每個板塊都逐漸得到發(fā)展，目前搜索和電子商務(wù)相對全球來說還是發(fā)展比較慢，或者說它的商業(yè)化程度還是比較落后。

　　騰訊非?？春眠@兩個板塊，希望在未來幾年能夠逐漸轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)這方面的能力。給網(wǎng)民在線式、一站式的生活，以及如何在線下的日常生活都通過互聯(lián)網(wǎng)工具節(jié)省時間、提升效率，做到過去沒有互聯(lián)網(wǎng)時辦不到的事情，這才是真正給人們帶來的價值。

　　《商務(wù)周刊》：騰訊有拍拍、返利平臺，未來在電子商務(wù)領(lǐng)域中騰訊在其中的布局和定位如何？

　　馬化騰：我們還有財付通的支付平臺，與B2C、B2B的泛電子商務(wù)的合作伙伴進(jìn)行合作?！芭呐摹币彩菣C(jī)遇，幫助騰訊的客戶更加快捷、安全的找到他所需要的商品。“返利”也是一樣，我們希望通過中立的這種模式能夠給用戶帶來價值，同時也給商家提供更多的曝光機(jī)會。騰訊是定位在渠道的橋梁上。

　　《商務(wù)周刊》：這兩年國內(nèi)的社交網(wǎng)站多了起來，但是也有很多人對此表示了擔(dān)憂，因為中國的SNS網(wǎng)站往往都是一些小游戲，比如種菜、偷菜、搶車位，這和國外SNS發(fā)展是不同的。騰訊是如何考慮的？

　　馬化騰：我們看到，幾個大的門戶都在從傳統(tǒng)博客轉(zhuǎn)向更加注重社交溝通的SNS平臺，獨立的SNS網(wǎng)站。像校內(nèi)、51，還有后來崛起的開心網(wǎng)，它們發(fā)展的特點各有不同，有的是基于傳統(tǒng)的空間、博客或者模仿Facebook發(fā)展起來的SNS，開心網(wǎng)是依賴應(yīng)用，特別是像以前的搶車位和到后來的農(nóng)場系列能夠崛起。沒有任何其他基礎(chǔ)，最主要還是通過應(yīng)用來崛起?？梢钥吹浆F(xiàn)在的發(fā)展勢頭還非常好。但是我們一直擔(dān)心，我們看到SNS的應(yīng)用在這里面起的作用以及生命周期是比較短的，可能幾個月后大家的注意力會轉(zhuǎn)移到另外一個應(yīng)用，所以等到所有的網(wǎng)民都已經(jīng)熟悉SNS應(yīng)用之后，還能不能夠可持續(xù)發(fā)展下去？這是一個問號。只是現(xiàn)在還有很多網(wǎng)民沒有接觸到，所以現(xiàn)在這個特征還不明顯。但是我擔(dān)心，半年、一年后，是否能夠保證有更新的應(yīng)用讓所有網(wǎng)民都更有興趣來參加？我覺得這是又一個問號。

　　騰訊從傳統(tǒng)的博客、空間開始，結(jié)合了沉淀數(shù)年的關(guān)系鏈，然后進(jìn)入到SNS的應(yīng)用和市場，也嘗試開放這么大一個平臺，和其他的合作伙伴合作。我們也在思考這樣一個問題，希望很多的應(yīng)用不僅僅像傳統(tǒng)SNS一樣，而是更多地和我們的平臺做整合，來延長產(chǎn)品的壽命，提升更多的價值。

　　北京現(xiàn)代：內(nèi)外兼修實現(xiàn)高速成長

　　□ 記者 吳金勇

　　在全球金融危機(jī)陰霾依然籠罩之下，2009年的中國車市卻演繹了“西方不亮東方亮”的局面。這場“盛宴”中，成立僅7年的北京現(xiàn)代以驚人的增長業(yè)績，成為2009年中國汽車市場中最大的亮點之一。

　　今年1—10月，北京現(xiàn)代銷量達(dá)到46萬多輛，同比增長89%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出年初36萬輛的銷售目標(biāo)。更重要的是，他用了不到一年時間，從1月3.5萬輛的銷量，快速攀升至9月的6萬輛，實現(xiàn)“萬輛銷量大關(guān)三級跳”，成為國內(nèi)第4家單月銷量過6萬輛的車企，排名也從2008年的第7名晉升到第4名，與南北大眾和上海通用一起穩(wěn)居車企第一陣營。

　　這“三級跳”的取得，除了北京現(xiàn)代自身的調(diào)整以外，購置稅優(yōu)惠也是重要原因。年初通過的汽車產(chǎn)業(yè)振興計劃中對1.6L及以下排量的車型按照5%征收購置稅，而北京現(xiàn)代的產(chǎn)品核心恰好在這個細(xì)分市場。因此自1月20日政策實施以來，北京現(xiàn)代暢銷車型伊蘭特、悅動、雅紳特等持續(xù)發(fā)力。

　　2009年該公司也完成了完整的產(chǎn)品布局。作為當(dāng)下中國車市最暢銷的組合，“悅伊”組合在2009年將銷量提升到了全新的高度。經(jīng)濟(jì)小型車雅紳特今年銷量也一路上揚(yáng)，在8月份銷量更同比增長469%，以7003輛的銷量創(chuàng)歷史新高；中高級車領(lǐng)翔在逐步被消費者認(rèn)可后，銷量也取得了顯著的增長；城市SUV途勝表現(xiàn)穩(wěn)健，穩(wěn)居SUV市場前三強(qiáng)。除了原有車型之外，北京現(xiàn)代今年還推出了首款自主研發(fā)的車型MOINCA名馭和歐版兩廂車i30。至此，北京現(xiàn)代從緊湊型車到中高級車，兩廂車到三廂車，以及SUV市場均有適合市場的產(chǎn)品推出，布局合理完善，予以消費者更大的選擇空間。

　　在國內(nèi)市場，北京現(xiàn)代二工廠為產(chǎn)品品質(zhì)提供了最優(yōu)質(zhì)的保障和最先進(jìn)的生產(chǎn)平臺。其中，沖壓、車身、涂裝、總裝四大車間的生產(chǎn)自動化率達(dá)到國內(nèi)最高水平，沖壓與焊接自動化率實現(xiàn)100%，僅車身車間就有266臺機(jī)器人進(jìn)行自動化操作，生產(chǎn)流程高效環(huán)保。而北京現(xiàn)代技術(shù)中心的建成投入使用，更是北京現(xiàn)代技術(shù)升級的標(biāo)志。它是一個包括市場研究、創(chuàng)意造型、工程開發(fā)、分析仿真、試驗試制、項目管理、形式認(rèn)證等齊全功能的現(xiàn)代化轎車研發(fā)機(jī)構(gòu)。

　　為確保在保有量不斷增長的情況下，消費者日常維修保養(yǎng)能夠更方便快捷，北京現(xiàn)代結(jié)合實際需求適當(dāng)擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)，加大4S店的網(wǎng)點分布，在無法建4S店的區(qū)域建立衛(wèi)星店。目前北京現(xiàn)代在全國已建成470家4S店、130家服務(wù)站和110家衛(wèi)星店，并計劃于今年年底將4S店數(shù)量擴(kuò)充至500家。

　　2009年，北京現(xiàn)代憑借著外部的利好政策和自身的積極調(diào)整，在中國車市異軍突起，同時也依靠適銷的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)征服了廣大消費者。這家曾創(chuàng)造了“現(xiàn)代速度”的企業(yè)正逐漸從過去以速度制勝、銷量和市場戰(zhàn)略制勝的發(fā)展之路，升華到以效率制勝、品質(zhì)制勝的新境界。

　　“北京現(xiàn)代今年的增長至少會達(dá)到80%”

　　——專訪北京現(xiàn)代總經(jīng)理盧萬載

　　《商務(wù)周刊》：今年北京現(xiàn)代市場表現(xiàn)優(yōu)異，穩(wěn)據(jù)車市第一陣營，您認(rèn)為主要原因是什么？

　　盧萬載：今年中國車市整體發(fā)展態(tài)勢良好，同時國家政策的刺激更是帶來車市的快速增長，特別是1.6L以下排量購置稅減免政策。大環(huán)境提供了增長的基礎(chǔ)，北京現(xiàn)代主力車型都能享受政策優(yōu)惠，顯著促進(jìn)了銷量的增長。

　　在內(nèi)部原因上，北京現(xiàn)代旗下產(chǎn)品今年都獲得長足的發(fā)展。主力車型悅動表現(xiàn)優(yōu)異，連續(xù)半年月均銷量破2萬，不久前的9月更是創(chuàng)紀(jì)錄的超過2.4萬輛，獲得單車銷量冠軍；伊蘭特表現(xiàn)持續(xù)堅挺，2009年月均銷量超越1.4萬輛；在SUV和小型車市場，途勝表現(xiàn)穩(wěn)健，月銷量保持在5000輛左右；雅紳特迎來第二春，9月份銷量打破歷史紀(jì)錄，突破7000輛；在中高級市場，領(lǐng)翔表現(xiàn)穩(wěn)定，名馭上市首月銷量突破4000輛，為領(lǐng)翔和名馭聯(lián)手進(jìn)軍中高級車市開了個好頭；最后，我們的第一款歐版兩廂車i30剛上市便獲得消費者的認(rèn)可，首月銷量突破3000輛。

　　同時，北京現(xiàn)代多年品質(zhì)經(jīng)營的結(jié)果在今年得到了集中釋放，全球先進(jìn)技術(shù)的第二工廠，全新、嚴(yán)密的質(zhì)量管理體系、貼心的“5年10萬公里”售后政策，品質(zhì)經(jīng)營的努力在產(chǎn)品和服務(wù)方面得到體現(xiàn)，也由此得到消費者的認(rèn)可。

　　《商務(wù)周刊》：2009年已經(jīng)走進(jìn)最后一個季度，今年中國汽車市場迎來了前所未有的跨越式發(fā)展，您認(rèn)為，明年中國汽車市場將走勢如何？

　　盧萬載：年初工信部預(yù)測今年的整個市場需求增長是6%，但產(chǎn)業(yè)扶持政策大大刺激了中國汽車市場的消費，至少對我們北京現(xiàn)代來講，今年的增長至少是會到80%。在國內(nèi)汽車消費剛性需求和政策的刺激及北京現(xiàn)代合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略布局及營銷策略的共同作用下，截止到10月底，北京現(xiàn)代的銷量達(dá)到46萬輛，預(yù)計將完成年中調(diào)整的55萬輛的目標(biāo)，樂觀的情況下將超越此目標(biāo)，取得更好的成績。對于明年的預(yù)測也是非常樂觀的，整個中國車市大概增長幅度會在10%—15%之間，北京現(xiàn)代包括新產(chǎn)品的投入和整個事業(yè)計劃都根據(jù)這個預(yù)測來進(jìn)行，我們預(yù)計明年銷量將達(dá)到63萬輛的目標(biāo)。

　　《商務(wù)周刊》：為了適應(yīng)北京現(xiàn)代的銷售目標(biāo)，未來幾年在銷售網(wǎng)絡(luò)和管理上會有怎樣的發(fā)展計劃？

　　盧萬載：北京現(xiàn)代的特約店2008年從337家提升為418家，2009年我們?nèi)甑哪繕?biāo)是達(dá)到500家。這樣今后我們會每年以70家左右的銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張速度，確保各級市場的銷售網(wǎng)絡(luò)競爭力，四、五級市場的客戶也可以在自己的附近周邊得到更優(yōu)質(zhì)的銷售和服務(wù)體驗。

　　在特約店網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)充的同時，特約店競爭力的提升方面我們也作為重點來推進(jìn)，打造更多的“最強(qiáng)特約店”，按照“最強(qiáng)特約店”的十個核心課題逐一去要求、去培訓(xùn)，讓特約店自身具備更強(qiáng)大的市場競爭力。只有北京現(xiàn)代特約店的成功才能夠帶領(lǐng)北京現(xiàn)代企業(yè)的成功，所以從特約店的士氣方面、收益改善方面，我們都做了很多努力。去年我們單店銷售700輛以上，今年能夠達(dá)到單店銷量1000輛以上。

　　《商務(wù)周刊》：北京現(xiàn)代明年的營銷策略重點在哪？會有怎樣的措施提高品牌形象呢？

　　盧萬載：北京現(xiàn)代在明年會更多體現(xiàn)差異化營銷，并將其進(jìn)行深化。北京現(xiàn)代一直都注重差異化，特別是在產(chǎn)品定位和營銷上?！皭傄两M合”就是最好的例證。悅動定位更為高端，主打一、二級市場，伊蘭特則做為入門中級車，主打二、三級市場，錯開二者的消費群體，共同搶占中級車市場。領(lǐng)翔和MOINCA名馭也是針對不同的消費群體，共同出擊中高級市場。明年北京現(xiàn)代會深化差異化營銷的策略，將各產(chǎn)品的定位和特性做深做透，針對各細(xì)市場的消費者進(jìn)行差異化的銷售。

　　同時，北京現(xiàn)代會在產(chǎn)品品質(zhì)、售后服務(wù)上延續(xù)差異化的策略，努力為消費者打造滿足需求、品質(zhì)過硬的產(chǎn)品，提供完善體系化的售后服務(wù)，并拓展銷售服務(wù)網(wǎng)點，真正為消費者著想，便利惠及消費者。

　　美的電器：

　　打造“白電帝國”

　　□ 記者 吳麗

　　今年的央視黃金資源招標(biāo)會上，美的集團(tuán)以5201萬元中標(biāo)“春晚”報時。而在此前，美的還出價3201萬元奪下新聞聯(lián)播第二單元第三選擇權(quán)、3720萬元奪下第三單元第三選擇權(quán)、3109萬元奪下新聞聯(lián)播后標(biāo)版第五單元第三選擇權(quán)、3001萬元奪下第六單元第三選擇權(quán)。五標(biāo)相加，美的已在央視競奪廣告1.82億元。

　　作為集團(tuán)旗下最重要的白色家電產(chǎn)業(yè)唯一的運作平臺，美的電器今年可謂光芒四射。10月27日，美的電器公布業(yè)績預(yù)告，預(yù)計2009年凈利潤將達(dá)18億元，同比將上升74%。對比三大白電上市公司青島海爾、美的電器及海信電器近期公布的前三季度業(yè)績報告，美的以凈利潤15.51億元遙遙領(lǐng)先青島海爾的9.66億元與海信電器的3.09億元。

　　在被認(rèn)為利潤稀薄、生存艱難的家電行業(yè)，美的近5年年均營收增幅超過30%。當(dāng)昔日領(lǐng)軍企業(yè)先后陷入困境之時，美的每次都能成為最早的翻身者。尤其是今年明顯“去家族化”之后，美的更是放開了。8月26日，在美的電器董事會上，何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務(wù)，原董事局副主席、總裁方洪波繼任董事局主席，并兼任總裁。這是美的電器上市16年，公司董事局主席的首次變更。

　　多年來，洗衣機(jī)行業(yè)風(fēng)平浪靜，海爾、西門子牢牢占據(jù)了洗衣機(jī)的高端市場。美的攜小天鵝聯(lián)合作戰(zhàn)，打破了洗衣機(jī)市場的平靜。在10月29日無錫小天鵝新區(qū)工業(yè)園竣工典禮上，方洪波演講時雙手激動得有點顫抖。他用簡短有力的話語總結(jié)了這場整合：“美的初步完成了對小天鵝在機(jī)制、業(yè)務(wù)、經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)、人事以及文化方面的重組，小天鵝將取得很好的發(fā)展?！贝饲暗?0月21日，美的和小天鵝同時發(fā)布公告稱，美的電器擬將直接持有的69.47%的榮事達(dá)洗衣設(shè)備公司股權(quán)出售給小天鵝。兩家公司整合后，公司將擁有“小天鵝”、“榮事達(dá)”及“美的”三個品牌，形成高、中、低端齊全的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線，今后小天鵝將作為美的的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)平臺。按照方洪波的設(shè)想，洗衣機(jī)業(yè)務(wù)預(yù)計在2010年實現(xiàn)銷售超1000萬臺，銷售收入突破100億元，“產(chǎn)品全面進(jìn)入國際主流市場，并位居全球洗衣機(jī)前列”。

　　事實上，美的以生產(chǎn)電風(fēng)扇起家，此后逐步拓展到空調(diào)、微波爐等行業(yè)。2002年，美的開始啟動大白電戰(zhàn)略。2004年，通過收購榮事達(dá)、華凌，搭建了完整的大白電框架。在國內(nèi)空調(diào)市場，一直是美的、格力兩大巨頭并肩領(lǐng)跑，但這種相互牽制的微妙格局逐漸被美的發(fā)起的一場“變頻戰(zhàn)役”所打破。

　　2008年下半年，美的洞察到格力的薄弱環(huán)節(jié)。出于節(jié)能考慮，國家力推節(jié)能變頻空調(diào)，而且經(jīng)過多年推廣，變頻空調(diào)也獲得了消費者的認(rèn)可，但格力仍然把重心放在自己的優(yōu)勢產(chǎn)品定速空調(diào)上。美的電器抓住市場時間差，凝聚全部力量，相繼在品牌、推廣、促銷等營銷價值鏈上頻頻出手，先后打出“產(chǎn)品牌、價格牌、促銷牌、服務(wù)牌”。

　　在2009冷凍年度，美的強(qiáng)勢切入變頻市場。國家信息中心空調(diào)行業(yè)研究報告表明，2009冷凍年度前11個月，美的變頻空調(diào)以27%左右市場份額毋庸置疑位列榜首。美的家用空調(diào)國內(nèi)事業(yè)部副總裁吳文新對《商務(wù)周刊》表示，美的變頻空調(diào)能在這個群雄逐鹿的時代穩(wěn)坐市場頭把交椅，主要是源于美的以消費者為導(dǎo)向的發(fā)展方向。他指出，空調(diào)行業(yè)已經(jīng)完成了從“渠道競爭時代”向“產(chǎn)品競爭時代”的轉(zhuǎn)化。在新時代，消費者取代“渠道和廠家”，成為市場消費潮流的決定者，只要主抓了消費者，就等于抓住了未來市場。

　　“美的的國際化進(jìn)入本土化的營銷階段”

　　——專訪美的電器董事局主席方洪波

　　《商務(wù)周刊》：您之前一直執(zhí)掌美的空調(diào)業(yè)務(wù)，對于空調(diào)的市場發(fā)展方向您如何判斷的？

　　方洪波：中國空調(diào)業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段。第一是價格競爭階段，有的企業(yè)甚至公布空調(diào)價格白皮書，那個時期空調(diào)市場快速增長，全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)又向中國轉(zhuǎn)移，中國企業(yè)具備了成本優(yōu)勢。5年前，空調(diào)業(yè)進(jìn)入渠道競爭階段，誰擁有成熟、穩(wěn)健的渠道，誰就能取得主動權(quán)。目前，消費者變得理性，渠道也發(fā)展成熟，空調(diào)業(yè)步入品質(zhì)競爭時代，誰的產(chǎn)品品質(zhì)好，消費者就買誰的空調(diào)。在此背景下，產(chǎn)品力至關(guān)重要。

　　環(huán)保、節(jié)能是全世界都面臨的問題，變頻空調(diào)的特點正是環(huán)保、節(jié)能。事實上，美的4年前已開始“布局”變頻。2004年美的之所以與東芝開利成立合資公司，就是為了獲得最先進(jìn)的變頻空調(diào)技術(shù)，如今合資公司的變頻空調(diào)已銷往日本、歐洲市場。目前，美的正與東芝聯(lián)合開發(fā)下一代的變頻空調(diào)。此外，美的自身、美的與另外一家公司也在大力攻克變頻技術(shù)，我們一共有三套技術(shù)方案、三條技術(shù)路線，基本掌握了變頻空調(diào)的核心技術(shù)。

　　《商務(wù)周刊》：美的電器正在進(jìn)行一次全面的渠道改革，目前情況如何？

　　方洪波：美的銷售模式的改變是根據(jù)外部市場和自身發(fā)展做出的主動性變革。目前中國家電銷售渠道的市場化基本已經(jīng)完成，共有4個層次，一是蘇寧、國美等全國性連鎖賣場，二是區(qū)域性的家電連鎖，三是家電廠家的專賣店，四是大型超市。美的這次渠道改革，首先從空調(diào)產(chǎn)品開始嘗試，以空調(diào)為載體進(jìn)行公司化改革，成立獨立的銷售公司。這些公司中美的沒有股權(quán)，都是社會化資源，但被美的牢牢控制。為什么要把原來的經(jīng)銷商模式改為銷售公司模式？因為原來的模式中，是順德一個總部指揮著全國的市場，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、策略都由總部定，但問題是決策鏈條長、層級多，不利于快速反應(yīng)和調(diào)動積極性。現(xiàn)在改成各地銷售公司以后，銷售公司擁有較大的自主權(quán)和決策權(quán)。從目前來看，將銷售決策區(qū)域化以后，效果很好，渠道的滲透率、網(wǎng)點的覆蓋率、品牌的提升還有服務(wù)水平都提升得很快。

　　我們進(jìn)行這種改革，也有為了適應(yīng)今后大力發(fā)展二、三線市場的原因。在銷售公司的模式下，美的的產(chǎn)品可以直接送到農(nóng)村用戶手里，經(jīng)過兩次開發(fā)票，發(fā)票也能夠到達(dá)農(nóng)民手里，可以馬上拿到補(bǔ)貼。但如果是原有的模式，要通過層層代理商，開發(fā)票的過程可能需要多達(dá)4、5次。不但繁瑣，而且難以掌控，這就跟鞭子效應(yīng)一樣，鞭子太長你控制不了前面的點位。所以我們要改革我們的營銷模式。

　　《商務(wù)周刊》：美的的國際化進(jìn)程是如何安排的？

　　方洪波：總體而言，我們將國際化歸納為三個階段，美的現(xiàn)在正處于第二階段。國際化的第一階段是OEM代工，這個階段我們已經(jīng)完成。目前美的進(jìn)入的第二階段就是本土化的營銷，這包括ODM，也包括在全球設(shè)立了20多家分支機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)正在了解當(dāng)?shù)叵M者的需求、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和當(dāng)?shù)氐牧魍ㄇ馈?/p>

　　計劃的第三個階段是區(qū)域性的市場介入。包括區(qū)域市場的品牌的租賃、購買，甚至區(qū)域性的資本層面的合作。我們打算優(yōu)先進(jìn)入一些戰(zhàn)略性的新興市場，如東盟、東歐、俄羅斯、北非、中東等地區(qū)，這些區(qū)域進(jìn)入門檻比較低，當(dāng)?shù)匾矝]有原來的優(yōu)勢品牌，讓我們能夠直接導(dǎo)入美的的品牌。東盟將是我們下一個戰(zhàn)略市場，目前美的在越南和馬來西亞已經(jīng)成立了銷售公司，未來三年還要加大力度。

　　聯(lián)想移動吹響反攻號角

　　□ 記者 吳麗

　　“聯(lián)想移動去年7月就實現(xiàn)了扭虧，這比董事會的預(yù)期整整提前了9個月。”在今年聯(lián)想移動的Ophone發(fā)布會上，弘毅投資總裁、聯(lián)想移動董事局主席趙令歡自豪地說道。

　　2008年1月，聯(lián)想集團(tuán)將一直虧損的手機(jī)業(yè)務(wù)以1億美元出售給聯(lián)想控股旗下的同胞兄弟弘毅投資，聯(lián)想移動便開始了獨立化運營之路，同時也將蟬聯(lián)多年的國產(chǎn)手機(jī)老大座位讓給了天宇朗通。

　　聯(lián)想移動把重振輝煌的希望寄托在3G的突破上。在今年5月份接受《商務(wù)周刊》采訪時，聯(lián)想移動總裁兼CEO呂巖就自信的表示，3G的爆發(fā)讓聯(lián)想移動重新和國際手機(jī)巨頭站在同一條起跑線上，吹響反攻號角的時刻到了。

　　呂巖的話很快得以兌現(xiàn)。潛修一年多之后，根據(jù)賽諾的數(shù)據(jù)，今年5月起，聯(lián)想移動的銷量和市場份額節(jié)節(jié)攀升，并且一舉超過摩托羅拉，在國內(nèi)手機(jī)市場排名第三，重新奪回國產(chǎn)手機(jī)老大的寶座。這是自2002年盛極而衰后國產(chǎn)手機(jī)品牌取得的最好座次。

　　8月31日，中國移動推出了全球首個由運營商主導(dǎo)研發(fā)的智能移動終端軟件平臺OPhone。半個月后，聯(lián)想移動正式發(fā)布了TD版OPhone手機(jī)聯(lián)想O1。為迎接3G手機(jī)大場面的到來，聯(lián)想移動還推出了以“時尚、領(lǐng)先科技和移動互聯(lián)”為品牌內(nèi)涵的新手機(jī)品牌“MIRO”。

　　和2G時代主要通過社會渠道出貨不同，目前為止所有3G手機(jī)采取的都是運營商定制、營業(yè)廳發(fā)售的方式，終端手機(jī)廠商必須與運營商緊密結(jié)合。聯(lián)想移動將目光瞄準(zhǔn)了中國移動的TD-SCDMA制式?！斑@跟大環(huán)境有關(guān)，因為在幾家移動運營商中，中國移動的綜合實力最強(qiáng)，我們把70%的量投入在TD-SCDMA上?！眳螏r表示，聯(lián)想移動的研發(fā)涵蓋了中國移動所需要的全部產(chǎn)品，包括TD手機(jī)、TD座機(jī)和數(shù)據(jù)卡。

　　去年4月1日，中國移動第一批定制3G手機(jī)正式開賣，聯(lián)想TD800亮相中國移動TD體驗廳。

　　當(dāng)年7月，聯(lián)想移動正式向中國移動交付支持?jǐn)?shù)字電視功能的聯(lián)想TD-SCDMA手機(jī)TD900T。該款手機(jī)采用了展訊移動多媒體核心芯片方案，支持可視電話、自動漫游、自動切換、流媒體高速下載等3G應(yīng)用。作為TD電視手機(jī)的首批產(chǎn)品，通過接收信號裝置，TD900T目前可以免費收看CCTV1、CCTV奧運、CCTV新聞等七八套電視節(jié)目和收聽多套廣播頻道，信號穩(wěn)定，畫面也非常流暢。

　　除了在TD的傳統(tǒng)優(yōu)勢外，聯(lián)想移動的核心產(chǎn)品戰(zhàn)略與中國電信對CDMA2000“天翼”業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)定位不謀而合。一方面，聯(lián)想移動將重點放在高端智能手機(jī)上，契合了中國電信鎖定中高端用戶的目標(biāo)定位；另一方面，聯(lián)想移動早在北京奧運會期間就推出了一系列視頻手機(jī)，這為進(jìn)軍CDMA2000積累了有價值的經(jīng)驗。

　　3G的發(fā)展讓移動通信網(wǎng)絡(luò)速度實現(xiàn)了10倍甚至數(shù)十倍的增長。2009年4月，聯(lián)想移動正式宣布加入開放手機(jī)聯(lián)盟(Open Handset Alliance)，成為OHA中為數(shù)不多的中國成員之一。“加入開放手機(jī)聯(lián)盟，將有助于縮短聯(lián)想智能手機(jī)產(chǎn)品的研發(fā)時間，降低研發(fā)成本。”呂巖表示，智能手機(jī)是聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)策略和手機(jī)開發(fā)的旗幟。他提出了心目中移動互聯(lián)終端新的標(biāo)準(zhǔn)：PC化網(wǎng)頁瀏覽、輕松自然的交互體驗、提供移動互聯(lián)關(guān)鍵應(yīng)用。O1正是這種標(biāo)準(zhǔn)的集中體現(xiàn)。

　　目前，中國聯(lián)通已經(jīng)正式宣布與蘋果公司簽訂在中國銷售iPhone協(xié)議。聯(lián)想移動OPhone在這個時候的推出，無疑讓人們聯(lián)想到了二者的對抗。但呂巖認(rèn)為現(xiàn)在還談不上和iPhone的競爭，“iPhone進(jìn)入中國是教育客戶的問題，沒有iPhone就不會有OPhone”。

　　不過他認(rèn)為，在平臺的開放性上，OPhone已經(jīng)超過了iPhone。iPhone是基于蘋果自己的封閉操作系統(tǒng)Safar，其軟件和應(yīng)用只能來自蘋果自己的APPStore，而OPhone可以下載和使用來自Android開放平臺的任何應(yīng)用和軟件，除了愛好者的自己開發(fā)之外，中國移動以及手機(jī)企業(yè)也會提供各種應(yīng)用下載。

　　“今天我們開發(fā)的OPhone算是高端的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，下一步準(zhǔn)備把3G概念往下拉，讓它進(jìn)入到老百姓中?！眳螏r表示，OPhone的第二代和第三代已經(jīng)在研發(fā)中，除了和O1一樣開放的平臺、多樣的應(yīng)用之外，產(chǎn)品將更年輕化、時尚化，他預(yù)計聯(lián)想移動在今年年底將推出千元價位的3G手機(jī)產(chǎn)品。

　　“從競爭驅(qū)動型轉(zhuǎn)向客戶驅(qū)動型”

　　——專訪聯(lián)想移動總裁兼CEO呂巖

　　《商務(wù)周刊》：聯(lián)想移動重新奪回國產(chǎn)手機(jī)老大的寶座，您認(rèn)為主要原因是什么？

　　呂巖：兩年前我們曾經(jīng)遇到過發(fā)展的困難時期，其根源是對于市場的變化，如山寨機(jī)的影響，未能及時應(yīng)對調(diào)整。但我們根據(jù)市場變化做了很多觀察和調(diào)整，比如降低運營成本、提高研發(fā)效率，現(xiàn)在我們在山寨機(jī)最擅長的中低端市場擁有了與之抗衡的價格優(yōu)勢。另一方面，我們在研發(fā)設(shè)計中不放松，堅持自主研發(fā)、設(shè)計創(chuàng)新，不降低聯(lián)想手機(jī)品質(zhì)，制造出了一批受到國際設(shè)計認(rèn)可、消費者體驗好評的有聯(lián)想特色的高端產(chǎn)品。

　　2009年初，和所有企業(yè)一樣，金融危機(jī)在一定程度上對我們有所影響。從金融行業(yè)到整個社會中的每個人一定都或多或少受到些影響，可能在選購物品時更謹(jǐn)慎，我們也針對這樣的市場變化，抓住危機(jī)中的“機(jī)遇”，力推聯(lián)想手機(jī)的高性價比，吸引消費者選擇。到今年5月，聯(lián)想迎來了國內(nèi)市場份額第三、國產(chǎn)手機(jī)第一的成績。

　　《商務(wù)周刊》：商業(yè)環(huán)境越來越復(fù)雜，商業(yè)周期越來越難以預(yù)測和把握，如何打造企業(yè)的快速成長能力？

　　呂巖：快速成長的能力來自我們對市場敏銳的嗅覺，策略隨著市場的變化而變化。我們立足本土，時刻關(guān)注并且研究消費者的需求。商業(yè)環(huán)境一直都很復(fù)雜，手機(jī)市場的競爭也一直都很殘酷，關(guān)鍵是如何適應(yīng)變化，才能立于不敗之地。

　　目前我們能夠看到手機(jī)市場醞釀著三大發(fā)展動力：擴(kuò)大內(nèi)需政策、三大運營商的強(qiáng)力推動、產(chǎn)業(yè)升級。這三大發(fā)展動力都需要強(qiáng)有力的手機(jī)終端的全力支持，手機(jī)廠商的研發(fā)與設(shè)計能力將成為關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在新一輪的競爭中，聯(lián)想手機(jī)的優(yōu)勢能夠得到更好的體現(xiàn)。與此同時，聯(lián)想也非常重視用戶喜好調(diào)查和用戶對產(chǎn)品的反饋。我們內(nèi)部每推出一款產(chǎn)品都會在前期收集大量目標(biāo)受眾的喜好，上市后也都會做相關(guān)的用戶反饋收集，為以后更有針對性的開發(fā)產(chǎn)品做準(zhǔn)備。正是這樣的點滴積累，我們才能夠了解市場，做出讓消費者喜歡、經(jīng)銷商愿意賣的好產(chǎn)品?？梢哉f聯(lián)想移動從最初以緊盯對手、加速領(lǐng)跑來實現(xiàn)成功的搶灘，到現(xiàn)在更緊密的圍繞著消費者的需求來開展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了從競爭驅(qū)動型轉(zhuǎn)向客戶驅(qū)動型的跨越。

　　《商務(wù)周刊》：中國的手機(jī)市場競爭激烈，很多廠商把目標(biāo)對準(zhǔn)了海外。聯(lián)想移動目前全球化進(jìn)展如何？

　　呂巖：聯(lián)想移動的主要市場是在國內(nèi)，我們的主要目標(biāo)群也是國內(nèi)消費者。當(dāng)然，我們的視野是國際化的，在開拓海外市場方面也有一些動作。目前聯(lián)想的海外市場主要是俄羅斯、印度等國家。未來我們還將積極、有重點的開拓海外其他市場，比如東南亞、中歐等。

　　《商務(wù)周刊》：有沒有考慮過是否沖得太前，對3G的投入太多太快？

　　呂巖：我并不覺得投入的太多太快。目前來看，國內(nèi)3G正處于第二階段和第三階段的過渡期，當(dāng)然，在網(wǎng)絡(luò)完善的同時，運營商和整個產(chǎn)業(yè)也在同步進(jìn)行著3G市場的戰(zhàn)略規(guī)劃。3G在近幾年的廣泛應(yīng)用是大勢所趨。TD-SCDMA是中國手機(jī)終端產(chǎn)業(yè)的重大機(jī)遇，特別是在全球金融危機(jī)、手機(jī)市場增速放緩的影響下，3G特別是TD成為通信行業(yè)特別是手機(jī)終端產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)心劑。3G主導(dǎo)的增值服務(wù)方面將呈現(xiàn)新的競爭點，甚至?xí)硎謾C(jī)行業(yè)洗牌，有研發(fā)實力的大廠將在競爭中異軍突起。對于聯(lián)想移動來說，這是我們一個不可多得的契機(jī)。

　　新東方：

　　揮別傳奇，擁抱規(guī)范

　　□ 記者 馮禹丁

　　5月18日，新東方教育科技集團(tuán)宣布該公司董事會任命謝東螢(Louis T. Hsieh)擔(dān)任國際總裁，并繼續(xù)擔(dān)任該公司CFO和董事，該公司稱增設(shè)國際總裁(President Global)職位是出于建立與海外資本市場更加密切聯(lián)系的需要，謝東螢將主要協(xié)助集團(tuán)董事長兼CEO俞敏洪制定海外戰(zhàn)略決策以及負(fù)責(zé)財務(wù)規(guī)劃和資本運作。

　　謝東螢于2005年加入新東方擔(dān)任CFO，之前曾在瑞士銀行、摩根大通及瑞士信貸第一波士頓等多家國際投行任職。俞敏洪曾說：“我的CFO進(jìn)來的時候，干了不到4個月，我就知道這個人我至少要留他3—5年。我向董事會申請，給他加了一倍的股權(quán)。董事會認(rèn)為太高了，我說不高，只要他在，新東方一定會順利上市，上市以后，股票也一定不會有大波動。結(jié)果后來這兩種說法全部實現(xiàn)了?！?/p>

　　盡管俞敏洪說自己暫時還沒有退休時間表，但此次人事任命還是被外界解讀為新東方公司治理上的又一次飛躍。它標(biāo)志著新東方與李寧、萬科等公司一樣，當(dāng)公司在職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊治理下進(jìn)入發(fā)展穩(wěn)態(tài)階段后，創(chuàng)始人逐漸淡出公司日常管理。

　　目前新東方正處于這樣一種穩(wěn)態(tài)發(fā)展期。自上市3年多以來，新東方營收年均增長率保持在40%以上，股價由上市當(dāng)天的20.88美元上漲到11月24日的72.93美元。截至8月31日的2010財年第一季度，盡管入學(xué)率受到甲流的影響，新東方營收仍同比增長26%，達(dá)1.494億美元。而截至2009年5月31日的財年，新東方凈營收為2.92億美元，同比增長45.6%。

　　以成功在紐交所上市、成為中國規(guī)模最大的民營教育機(jī)構(gòu)為標(biāo)志，新東方的發(fā)展史是中國教育史上的一個傳奇。但在人們心目中，這部傳奇更多的與俞敏洪等創(chuàng)始元老的個人魅力，以及“從絕望中尋找希望”的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷聯(lián)系在一起，但上市之后的新東方，注定會逐漸褪去昔日的五彩，轉(zhuǎn)而進(jìn)入平淡枯燥的規(guī)范夯實管理階段。

　　今年，新東方集團(tuán)開始嘗試推行“縱橫交錯”的矩陣式管理，對于眾多獨立創(chuàng)收的分校進(jìn)行適度的總部集權(quán)。同時，進(jìn)軍高端英語培訓(xùn)、咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)等新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其中，與華爾街英語、英孚教育直接競爭的精英英語2008年的營收增長了100%。去年以來，新東方財務(wù)管理部進(jìn)一步建立健全與國際接軌的財務(wù)制度，頒布了集團(tuán)統(tǒng)一的《財務(wù)核算制度》以及《財務(wù)管理制度》，加強(qiáng)內(nèi)部財務(wù)控制，為各機(jī)構(gòu)提供了更為完善的財務(wù)服務(wù)。同時完成了對北京銘師堂和長春同文高考復(fù)讀培訓(xùn)學(xué)校的收購，制訂了一整套收購兼并工作的制度和流程。

　　今年是新東方創(chuàng)立15周年，俞敏洪把現(xiàn)在的新東方所處的階段稱為“國際制”，而在此前，新東方則經(jīng)歷了“去家族制”和“去合伙制”兩大關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。為了規(guī)范公司治理，新東方經(jīng)歷了長達(dá)數(shù)年的人事震蕩，俞本人還曾被擠出董事會并被迫辭職，但他最終成功推動了新東方的管理規(guī)范，建立了在董事會治理下的透明的財務(wù)、人事制度。2004年，新東方引入了老虎基金，資本進(jìn)一步推動了公司治理規(guī)范化，一批專業(yè)的職業(yè)化人才逐漸進(jìn)入新東方核心部門。2006年9月，新東方在紐約證券交易所成功上市，成為一家國際化的公眾公司。從治理結(jié)構(gòu)變革的角度，新東方為所有中國私營企業(yè)和家族企業(yè)樹立了一個成功的樣板。

　　“家族企業(yè)的治理變革一定要規(guī)矩先行”

　　——專訪新東方教育科技集團(tuán)董事長兼CEO俞敏洪

　　《商務(wù)周刊》：早期的新東方經(jīng)歷了“去家族化”后做到今天的規(guī)模，在您看來，家族企業(yè)為什么要“去家族化”？

　　俞敏洪：新東方是一個教育機(jī)構(gòu)，過去中國不把教育機(jī)構(gòu)當(dāng)企業(yè)看，而隨著它的上市大家就把它歸入企業(yè)的范圍。中國私營企業(yè)的崛起確實有一個背景：除非國有企業(yè)，大部分都是來自于家族體制，尤其是1980、1990年代開始的私營企業(yè)。其實我的企業(yè)一開始不是家族企業(yè)，一開始在新東方只有我一個人，后來由于我老婆加入，就變成家族企業(yè)了。

　　國外不存在討論家族企業(yè)和非家族企業(yè)的問題，因為中國的家族企業(yè)和非家族企業(yè)的差別太大。為什么中國存在大量的家族企業(yè)？因為動員家族成員的成本最低，第二個原因是家族企業(yè)不透明，偷稅漏稅、管理不規(guī)范是非常常見的現(xiàn)象，中國的教育行業(yè)尤其如此。家族企業(yè)的運作不規(guī)范表現(xiàn)在財務(wù)計算和人力資源管理等一系列問題，這些問題不解決，企業(yè)做不大，否則就會崩潰。

　　《商務(wù)周刊》：為了規(guī)范公司治理，新東方曾經(jīng)歷了長時期的人事震蕩，事后看新東方在進(jìn)行治理變革時做對了哪些事？

　　俞敏洪：從家族企業(yè)走向非家族企業(yè)，對中國企業(yè)來說難度是挺大的。很多企業(yè)老板最后選擇家族企業(yè)，不是因為外面的人沒有才華，一個非常重要的原因是因為他沒有安全感。我當(dāng)初的思想中心點是，把我的家族成員趕跑之后我還能不能領(lǐng)導(dǎo)剩下的人？衡量的結(jié)果是，我知道實際上到最后新東方是離不開我的。基于這個原因我才能推動新東方的改革，這樣也才沒有導(dǎo)致新東方的崩潰。這個過程我把握了一個比較重要的原則，就是堅決不說任何人的壞話。

　　我想家族企業(yè)要想進(jìn)入一個新階段的話，一定要規(guī)矩先行，這個規(guī)矩一定要超越所有人。很好的事情是我?guī)ь^制定了新東方的規(guī)矩，通過4年左右的改造，新東方才走到了比較完善的公司治理結(jié)構(gòu)，包括在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)制度、人事管理的制度。2006年要到美國上市的時候就立了一個規(guī)矩，說獨立董事占多數(shù)，非獨立董事占少數(shù)?，F(xiàn)在新東方的公司治理結(jié)構(gòu)相當(dāng)完美，每個人的心態(tài)都極其正常。

　　《商務(wù)周刊》：除了立規(guī)矩和有安全感，您認(rèn)為從家族企業(yè)發(fā)展到非家族企業(yè)需要把握的關(guān)鍵點還有哪些？

　　俞敏洪：在中國從家族企業(yè)到非家族企業(yè)，其實是發(fā)展中一步步的過程，但我個人認(rèn)為中間的變革不光是企業(yè)結(jié)構(gòu)本身的變革，而且是領(lǐng)導(dǎo)者思維的變革。我發(fā)現(xiàn)規(guī)范化的管理比它的成果本身還要更加重要，所以到現(xiàn)在很多投資者問俞敏洪你為什么不并購，我說如果我做并購，也許并購進(jìn)來的公司已經(jīng)把我們搞死了。

　　另外一點是如何利用新的人才代替企業(yè)中原有的人才。到2004年，新東方的職業(yè)經(jīng)理人梯隊已經(jīng)成長起來了，這個梯隊沒有任何家族的糾結(jié)。2004年底新東方進(jìn)行了國際融資，2005年進(jìn)行了國際化改造，由于職業(yè)管理者迅速的崛起，一步到位把新東方的管理結(jié)構(gòu)完善了。上市也使得我們的規(guī)范化做得更加容易，目前新東方70%的股份已經(jīng)是流通股了，也就是說新東方的老板并不是我們自己了。

　　博洛尼縱橫術(shù)

　　□ 記者 陳楠

　　“我們在北京、上海等10個核心城市生產(chǎn)的是主機(jī)，將來拓展長沙、武漢等城市時就選用聯(lián)發(fā)科的模式，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作?！彪m然短短的一句話里滿是IT詞匯，但蔡明的實際身份是博洛尼集團(tuán)CEO，在其涉足的家居行業(yè)里早已蜚聲內(nèi)外。

　　因為所在的家居行業(yè)還沒有比較拿得出手的商業(yè)模式，蔡明在向《商務(wù)周刊》描繪博洛尼藍(lán)圖時只好借助其他行業(yè)的用語。已在家裝行業(yè)蜚聲國內(nèi)外的博洛尼，希望通過套用聯(lián)發(fā)科、盛大等跨行業(yè)的經(jīng)營模式在橫向擴(kuò)張和業(yè)務(wù)縱深上實現(xiàn)自身發(fā)展三級跳。

　　蔡明所說的“生產(chǎn)主機(jī)”，指的是在10個核心城市以直營的方式設(shè)立博洛尼家居體驗館，以及開展一站式購齊服務(wù)。近年來，博洛尼逐步鞏固并明晰了三個主品牌的定位，即鈦馬赫、博洛尼和科寶分別專注于別墅、中高端市場和白領(lǐng)階層。而后為了給顧客更直觀的體會，博洛尼以“體驗后極簡，尋覓喜愛的生活方式”為核心內(nèi)涵，推出博洛尼家居體驗館。

　　今年，博洛尼又以一站式購齊的服務(wù)，把人們從繁瑣的家裝中解放出來?！拔覀兊囊徽臼劫忼R向顧客提供設(shè)計、產(chǎn)品、施工、服務(wù)的一整套方案，提升了裝修的方便性，把原本很麻煩的裝修變成了一件輕松的事情?！辈堂鞲嬖V《商務(wù)周刊》。

　　但每到一個城市即親力親為的“生產(chǎn)主機(jī)”已不適合處于高速增長的博洛尼，蔡明更傾向于用聯(lián)發(fā)科或者Windows+Intel模式，通過向地方家裝企業(yè)輸出軟件和硬件在全國進(jìn)行快速復(fù)制。

　　“我們體現(xiàn)16種生活方式的12間宅家居體驗館相當(dāng)于Windows軟件，輸出時我們供貨，并培訓(xùn)他們?nèi)绾巫錾罘绞襟w驗館?！辈堂髡f，“此外，我們的全系列產(chǎn)品，也就是鈦馬赫、博洛尼和科寶，就像是Intel芯片，是硬件。”

　　盡管這一模式剛剛出爐，但博洛尼對合作者的要求非常明確——必須是當(dāng)?shù)嘏琶?位的企業(yè)，“他們手中本身有客戶，也希望引入博洛尼的國際化特點，幫助其在當(dāng)?shù)孬@得獨特的競爭力”。

　　與助力企業(yè)橫向擴(kuò)張的聯(lián)發(fā)科模式同時醞釀的盛大模式，則可以幫助博洛尼在業(yè)務(wù)縱深上獲得突破?！笆⒋缶W(wǎng)絡(luò)把游戲等板塊分開，變成獨立的企業(yè)，自己成為平臺。我們也希望比照這個模式把自己打造成家裝業(yè)平臺。”蔡明說，在他的理念里，博洛尼是一張可以無限延展的整體平臺，與外部的公司合作，后者使用整體平臺和博洛尼的某一個品牌做項目，而后把每一個業(yè)務(wù)都打造成一個創(chuàng)業(yè)平臺。

　　“比如一個地板公司或者這個公司的行銷副總想要獨立創(chuàng)業(yè)，我們覺得他們的質(zhì)量很好，且排名業(yè)內(nèi)前三名，理念也和我們貼近，只是品牌想要印上博洛尼，完全可以帶著他們的版塊加入到博洛尼的大系統(tǒng)中?！辈堂鹘榻B到。

　　實際上，博洛尼搭建的平臺也是一個系統(tǒng)，為外部符合條件的模塊留有接入口，在而后的運作中，博洛尼向加入者提供品牌、資金等?！凹尤氩┞迥崞脚_的一般都是規(guī)模比較小或中等的企業(yè)，他們進(jìn)來后可以和我們共享銷售渠道，將自身壯大?！辈堂鞅硎?，為了讓加入者能以老板而不僅僅一個職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)工作，每個版塊博洛尼最多可以放出50%的股份，當(dāng)然，條件是合作者必須把這個單項做到中國第一。

　　到目前為止，這個還處于初步階段的平臺上已經(jīng)有了一個即將成型的創(chuàng)業(yè)平臺?！耙驗殚L期與業(yè)內(nèi)人士交流，所以在這種模式開放之初，科寶的家具品牌就已經(jīng)找到了合作伙伴，且人員在春節(jié)前將正式到位?！辈堂鞲嬖V記者，由于這個行業(yè)有很多獨立的旁支，比如整體花園、智能家居、中央采暖等，博洛尼的整體平臺在今后將支撐起更多的創(chuàng)業(yè)平臺。

　　為家裝業(yè)搭建企業(yè)平臺

　　——專訪博洛尼集團(tuán)CEO蔡明

　　《商務(wù)周刊》：近年來博洛尼推出的家居體驗館等新穎家裝服務(wù)模式讓人們對家裝業(yè)有了革命式的新認(rèn)識，而將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至全國各地，則是讓更多人接觸到國際前沿的家裝理念，2009年博洛尼又為消費者帶來了哪些驚喜呢？

　　蔡明：我們對家具體驗館進(jìn)行了擴(kuò)充，新的十二間宅家居體驗館根據(jù)人們不同的性格，總結(jié)出16種生活方式，并將這一理念的整體設(shè)計、產(chǎn)品提供給消費者，對消費者進(jìn)行生活方式的教育。

　　此外，我們還推出了一站式購齊服務(wù)，即向顧客提供設(shè)計、產(chǎn)品、施工、服務(wù)的一整套方案，提升了裝修的方便性，把原本很繁雜的裝修變成了一件輕松的事情。這種交鑰匙的方式讓顧客非常省心。

　　我們一直致力于把我們的家居體驗館和新推出的一站式購齊服務(wù)推至全國，到目前為止，我們已經(jīng)在北京、上海、南京等10個核心城市通過直營的方式輸出服務(wù)，且已完成了布局。但在高速增長階段就必須解決快速復(fù)制的問題，所以除了在10個核心城市做直營，我們?nèi)珖目焖偻卣共捎昧寺?lián)發(fā)科的模式。

　　《商務(wù)周刊》：有博洛尼特色的“聯(lián)發(fā)科模式”具體是怎么做的？

　　蔡明：眾所周知，聯(lián)發(fā)科是為山寨機(jī)提供整體芯片和軟件解決方案的，我們的輸出模式也一樣，就是為當(dāng)?shù)氐暮献骰锇樘峁┸浖陀布?/p>

　　其實這種模式并不新鮮，我們也把聯(lián)發(fā)科叫做Windows＋I(xiàn)ntel模式。我們體現(xiàn)16種生活方式的十二間宅家居體驗館相當(dāng)于Windows軟件，輸出時我們供貨，并培訓(xùn)他們?nèi)绾巫錾罘绞襟w驗館。此外，我們的全系列產(chǎn)品，也就是專注別墅的鈦馬赫、中高端的博洛尼和面對白領(lǐng)階層的科寶，就像是Intel芯片，是硬件。與我們合作的本地家裝公司，必須是當(dāng)?shù)嘏琶?的，他們手中本身有客戶，也希望引入博洛尼的國際化特點，幫助其在當(dāng)?shù)孬@得獨特的競爭力。這個發(fā)展形式是最近剛剛確立的，今后會在武漢、西安、長沙等城市的拓展上使用Windows＋I(xiàn)ntel模式。

　　《商務(wù)周刊》：除了橫向擴(kuò)張店面，博洛尼是否會在業(yè)務(wù)縱深上也有所突破？

　　蔡明：是的，我們最近計劃把公司做成整體平臺，與外面的公司合作，后者用我們的平臺和某一個品牌做一個項目，而后把每一個業(yè)務(wù)都打造成一個創(chuàng)業(yè)平臺。因為三個牌子都有很多獨立的旁支，比如整體花園、智能家居、中央采暖、除塵等，所以整體平臺將支撐起非常多的創(chuàng)業(yè)平臺。這有些類似于盛大網(wǎng)絡(luò)把游戲等板塊分開，變成獨立的企業(yè)，自己成為平臺。我們也希望比照這個模式把自己打造成家裝業(yè)平臺。

　　我們搭建的平臺實際上也是一個系統(tǒng)，為外部符合條件的模塊留有接入口，而后在具體的運作中，博洛尼向加入者提供品牌、資金等。加入博洛尼平臺的各路英雄一般都是規(guī)模比較小或中等的，他們進(jìn)來之后可以和我們共享銷售渠道，將自身壯大。此外，每個版塊我們最多可以放出50%的股份，但條件是合作者必須把這個單項做到中國第一。

　　目前這個想法還沒有正式對外公布，但因為長期與業(yè)內(nèi)人士交流，所以在這種模式開放之初，科寶的家具品牌就已經(jīng)找到了合作伙伴，且人員在春節(jié)前就能正式到位。未來，我們會把這種橫縱擴(kuò)展模式做實、做細(xì)，讓真正有膽有識的人能夠加入到創(chuàng)業(yè)平臺中。

　　固鉑輪胎：駛上中國“快車道”

　　□ 記者 伊西科

　　“今年固鉑乘用胎銷售情況較去年增長應(yīng)該可以達(dá)到45%?！眲倓偯ν甑谌龑脕喼薨Ｉ喬フ够氐睫k公室的固鉑輪胎中國區(qū)總經(jīng)理辜思?xì)v(Alex Koi)，略顯興奮地向記者糾正了此前提供的40%的增長數(shù)據(jù)。

　　作為全球十大輪胎品牌之一和北美第二大上市輪胎公司的固鉑，2006年4月才正式進(jìn)入中國市場，較之米其林、固特異等巨頭算得上“遲到者”，但辜思?xì)v更愿意用“做正確的事”(Do the right thing)這一固鉑秉承的企業(yè)文化來解釋，“中國汽車市場是在2003年后開始騰飛，固鉑在2006年進(jìn)入應(yīng)該是最為恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)，因為固鉑只專注于做替換胎。”

　　“全球替換胎專家”，這是擁有近百年歷史的固鉑所標(biāo)榜的一句宣傳語。同歐美成熟市場替換胎已占到整個輪胎市場份額的2/3不同，替換胎市場在中國尚處起步階段。固鉑進(jìn)入中國后，首要面臨的就是如何盡快適應(yīng)市場并讓目標(biāo)消費者認(rèn)知的難題。

　　固鉑首先采用了收購和合資建廠的優(yōu)勢互補(bǔ)策略。繼進(jìn)入之初收購國內(nèi)第三大輪胎制造商成山集團(tuán)后，2007年初固鉑又和臺灣建大輪胎在江蘇昆山合資建廠，年產(chǎn)超過300萬條轎車輪胎，全部出口北美市場，而固鉑與成山在山東威海的工廠則主要生產(chǎn)高性能乘用車子午線輪胎、卡車及客車輪胎及工程胎，年產(chǎn)超過1000萬條，主要供應(yīng)國內(nèi)市場。

　　“要熟悉中國的路況，也要適應(yīng)中國特殊的文化和國情?！惫妓?xì)v向《商務(wù)周刊》介紹，為此，固鉑采取了從研發(fā)到管理全方位的本土化戰(zhàn)略。2008年5月，固鉑輪胎在上海建立亞太技術(shù)中心，這是繼美國總部和歐洲之后的第三大研發(fā)中心，主要針對亞太地區(qū)特別是中國地區(qū)用戶需求進(jìn)行研發(fā)和測試。

　　而與在北美市場將40多歲的中年人士作為主要目標(biāo)消費群不同，固鉑進(jìn)入中國后，經(jīng)過一段時間的摸索和調(diào)查，將目標(biāo)顧客更多定位在了25—35歲之間的年輕人，并采取了一系列靈活多變的營銷策略：攜手網(wǎng)絡(luò)漫畫家粥粥創(chuàng)造一系列胖兔子粥粥固鉑漫畫、贊助本土獨立唱片公司舉辦系列搖滾音樂會、在熱門賽車游戲中植入固鉑輪胎品牌漫畫、音樂、旅游、網(wǎng)絡(luò)、游戲等中國年輕一代熱衷的娛樂，都成了固鉑輪胎悄然宣傳品牌的載體，黑色輪胎也一改呆板、守舊的形象，變成了活色生香的生活，在消費者的愉悅體驗過程中，固鉑巧妙地植入了自身的品牌內(nèi)涵與產(chǎn)品信息。

　　同時，固鉑品牌中一直流淌的賽車血液在中國也被繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。固鉑進(jìn)入中國后，繼續(xù)選擇冠名贊助汽車賽事或贊助車隊，還聯(lián)合了國內(nèi)著名越野車俱樂部，自主打造了大型越野品牌“行走無疆”活動，讓不同的目標(biāo)人群深入了解固鉑輪胎的卓越表現(xiàn)，借助賽事組織者和車手的專業(yè)口碑，宣傳固鉑輪胎出色的產(chǎn)品性能。在賽車場外，固鉑則在消費者理性層面展開了深度的測胎、漂移及越野體驗等活動，還攜手經(jīng)銷商展開輪胎安全知識普及活動。

　　全球金融危機(jī)來襲，尤其是原材料大幅漲價，對于輪胎廠商的影響也是十分巨大。固鉑積極應(yīng)對，在行業(yè)內(nèi)率先提出了“成本創(chuàng)新”的概念，在未增加人力成本的基礎(chǔ)上提高了10%產(chǎn)能，每條輪胎生產(chǎn)的能耗節(jié)省了30%，力求在源頭上節(jié)約成本。同時，固鉑還進(jìn)行了新一輪的技術(shù)改造與產(chǎn)業(yè)升級，在保證輪胎產(chǎn)品高質(zhì)量的前提下，以創(chuàng)新技術(shù)符合市場長遠(yuǎn)需求。

　　在堅持研發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品、提供完善的售后服務(wù)的同時，固鉑也積極投入綠色環(huán)保事業(yè)，盡最大努力承擔(dān)企業(yè)責(zé)任，比如創(chuàng)造公益品牌“車輪上的歡樂屋”，力求以輕松易行的方式，將希冀、快樂與夢想通過滾滾車輪傳遞給每一個需要幫助的孩子。最近，這家美國公司還認(rèn)養(yǎng)了成都大熊貓繁殖研究基地的兩只大熊貓。

　　固鉑的努力獲得了中國社會的廣泛認(rèn)可，旗下多款產(chǎn)品獲得了汽車類雜志的推薦產(chǎn)品稱號。其獨特的營銷策略也在今年8月獲得了《經(jīng)濟(jì)觀察報》和香港管理專業(yè)協(xié)會頒發(fā)的2008-2009年度中國杰出傳播獎。

　　目前固鉑輪胎在中國已經(jīng)擁有420多家加盟店或指定零售商，進(jìn)入中國市場以來連續(xù)三年保持了兩位數(shù)的增長速度，現(xiàn)在中國市場也已占據(jù)固鉑全球20%的份額。辜思?xì)v對固鉑未來在中國的發(fā)展很有信心：“中國的輪胎生產(chǎn)是全球增長最快的市場，未來3—5年固鉑輪胎在中國市場的銷量(包括內(nèi)售和出口)預(yù)計將增至10億美元?！钡菍τ谥袊妮喬ナ袌鲇绕涫翘鎿Q胎市場，辜思?xì)v認(rèn)為現(xiàn)在還處于“百家爭鳴”的局面，他說：“現(xiàn)在國內(nèi)替換胎才只有5500萬條左右的市場規(guī)模，市場增長的同時也需要進(jìn)一步的整合完善?！?/p>

　　“固鉑研制的輪胎要先在中國的路面跑一圈”

　　——專訪固鉑輪胎中國區(qū)總經(jīng)理辜思?xì)v

　　《商務(wù)周刊》：作為全球十大輪胎品牌之一，固鉑輪胎為什么遲至2006年才進(jìn)入中國市場？中國市場與歐美市場有何不同？

　　辜思?xì)v：固鉑選擇在2006年進(jìn)入中國市場不是偶然的，因為中國的私家車市場開始騰飛是在2003年左右，而一般騰飛之后兩到三年就會需要大量的替換胎。固鉑在全球十大輪胎品牌中也是唯一一個只專注于做替換胎的，進(jìn)入太早的話也沒用。

　　中國替換胎市場這幾年發(fā)展比較迅速，但到今年也大概只有5500萬條的市場規(guī)模，而美國已經(jīng)達(dá)到2.8億多條，是中國的5.5—6倍。而且美國的替換胎胎市場已經(jīng)比較成熟，有著很多全國連鎖店，中國目前的替換胎市場則比較像歐洲，中小型個體商戶比較多，也就是說在某個城市有一定規(guī)模但是全國范圍內(nèi)有影響力的輪胎店比較少，處于“百家爭鳴”的一種較為混亂的狀態(tài)。不過我估計中國的替換胎市場達(dá)到美國一半，也即在此基礎(chǔ)上增長三倍的時候，就開始會有整合的現(xiàn)象出現(xiàn)，一個輪胎店會從一個城市擴(kuò)展到周邊多個城市，這個應(yīng)該會在5年內(nèi)達(dá)到。而中國的替換胎市場要達(dá)到美國目前這個需求量，可能還要10—15年時間。

　　《商務(wù)周刊》：很多外企最初進(jìn)入中國時都會有水土不服的現(xiàn)象出現(xiàn)，固鉑為更好的適應(yīng)中國市場采取了哪些本土化的策略？

　　辜思?xì)v：我們的本土化策略不一定是要全部變成中國的，而是要更貼近中國本土的實際。比如說在研發(fā)層面，我們堅持設(shè)計出的輪胎必須要到中國不同的路面跑一圈，也就是指要熟悉中國的路況，而不能照搬此前的經(jīng)驗。在管理層面，我們也做了很多有特色的東西。比如說在零售渠道，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的問題不是單純給不給優(yōu)惠政策，遇到的瓶頸則是如何更好的管理。所以我們就做了很多固鉑講壇，用我們的一些知識和經(jīng)驗去跟零售商分享如何做團(tuán)隊管理，如何跟人更有效的溝通以及一些其他的題材。比如說我近期就正在編寫一個“中國人的企業(yè)精神”的題目，就是如何用中國國學(xué)上的理論，如佛、儒、道、墨、法、兵等傳統(tǒng)思想理論來促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的管理。

　　《商務(wù)周刊》：去年金融危機(jī)爆發(fā)后固鉑曾提出以“成本創(chuàng)新”過冬，執(zhí)行的情況如何？目前固鉑在中國的發(fā)展戰(zhàn)略中心是什么？

　　辜思?xì)v：金融危機(jī)對于輪胎行業(yè)的影響的確比較大，固鉑為此積極應(yīng)對，在行業(yè)內(nèi)率先提出“成本創(chuàng)新”概念，力求從企業(yè)本身集約文化上節(jié)約成本，以應(yīng)對目前異常艱難的市場環(huán)境。但實際上天然橡膠等原材料的價格上漲與否，對于我們輪胎廠商來說可控性并不是很高，所以我們現(xiàn)在更希望趁機(jī)把品牌做深，因為中國消費者的品牌意識也在逐漸提高。

　　中國市場目前已經(jīng)占據(jù)固鉑全球20%的份額，并且這幾年的增長率一直是雙位數(shù)的，我們預(yù)計在未來3—5年內(nèi)固鉑在中國的銷售額將增至10億美元左右。

　　暴雨娛樂繼續(xù)“娛樂”

　　□ 記者 吳麗

　　相隔半年之后，記者這次見到朱威廉，他蒼老了不少，頸椎也經(jīng)常疼得厲害。

　　作為暴雨娛樂董事長兼CEO，朱威廉現(xiàn)在的主要任務(wù)是繼續(xù)加速暴雨娛樂的發(fā)展速度。目標(biāo)很清晰——沖進(jìn)中國網(wǎng)游公司的前10名?！敖衲晡覀冞B推5款游戲，2010年至少不低于8款游戲，所以會很累。”朱威廉對《商務(wù)周刊》說。

　　暴雨娛樂是國內(nèi)一家網(wǎng)游新銳。作為國產(chǎn)原創(chuàng)網(wǎng)游企業(yè)的代表之一，自2007年底成立以來，短短一年半的時間就發(fā)展成具有一定規(guī)模的中型網(wǎng)游企業(yè)。2008年，暴雨自主研發(fā)出國內(nèi)一流的Fone網(wǎng)游引擎，并在此基礎(chǔ)上推出第一款大型多人在線的角色扮演類2.5D網(wǎng)絡(luò)游戲《預(yù)言O(shè)nline》。該游戲從推出至今持續(xù)保持20萬同時在線人數(shù)，并在中國臺灣及越南正式商業(yè)化運營，聚集了超高人氣，擁有數(shù)以千萬計的忠實用戶，成為2008年網(wǎng)游市場中最成功的作品之一。

　　最近的一年，暴雨又陸續(xù)推出多款自主研發(fā)的游戲產(chǎn)品。覆蓋網(wǎng)頁游戲、休閑游戲、橫版格斗、3D大型網(wǎng)游，形成了較為完整的產(chǎn)品線。2008年年底，上海暴雨的市場份額就達(dá)到2%，躋身十大網(wǎng)游廠商之列。

　　“從《預(yù)言O(shè)nline》推出開始，我們就一直保持沒有一個季度是虧損的?！敝焱环奖阃嘎?009年具體的贏利額，但他表示今年的贏利肯定是在7位數(shù)美元以上。同時他還預(yù)測明年比今年至少在贏利上會翻兩到三番。

　　在談到暴雨娛樂力推的第二款MMORPG(大型多人在線角色扮演游戲)作品《盛世Online》時，朱威廉的倦意頓時消失。11月11日，《盛世Online》開放真公測，同一高峰時間段內(nèi)涌入上萬名玩家，場面火暴。

　　中國網(wǎng)絡(luò)游戲這些年誕生了數(shù)以萬計的游戲作品。雖然其中不乏佳作，但遠(yuǎn)沒有達(dá)到理想的高度。在一款游戲獲得成功后，各種模仿的游戲喧囂塵上。朱威廉希望打破這個現(xiàn)象。比如《盛世Online》，暴雨娛樂把RTS、FPS等單機(jī)游戲的競技特性，結(jié)合MMORPG網(wǎng)絡(luò)游戲的互動娛樂，打造出一種競技策略網(wǎng)絡(luò)游戲模式。同時，暴雨娛樂還為玩家提供一個盡可能綠色的游戲世界，通過調(diào)整游戲平衡數(shù)值、開放綁定商城、促使RP成為副本替代貨幣等措施，打破游戲界“非有錢不升級”的怪圈?！皬那拔覀儗W(xué)別人，現(xiàn)在別人學(xué)我們。”朱威廉自豪地說。

　　國內(nèi)網(wǎng)游的發(fā)展，源于多年前韓國游戲的登陸，在那個階段，國內(nèi)網(wǎng)游認(rèn)知度與國外網(wǎng)游技術(shù)實力相差甚遠(yuǎn)，所以代理之路大行其道。而暴雨娛樂從成立之初就一直堅持自主研發(fā)，整個公司從框架的搭建，到人員配備的擬定，都是按照自主研發(fā)型公司的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置。同時，暴雨娛樂并不僅僅定位于游戲廠商，2008年11月在江蘇常州建立子公司，專注于中國網(wǎng)絡(luò)游戲的研發(fā)、運營以及網(wǎng)絡(luò)游戲社區(qū)化的平臺開發(fā)。

　　“只有通過探索新的游戲模式來細(xì)分市場，才有可能在激烈的市場環(huán)境中占據(jù)一席之地?！?朱威廉表示，未來一兩年，暴雨娛樂將以每年10—15款的研發(fā)速度加快發(fā)展，題材選擇上也會更多元化。同時，暴雨娛樂對創(chuàng)業(yè)工作室的研發(fā)模式非常感興趣，不排除以重金吸納國內(nèi)部分極具潛力的工作室加入創(chuàng)業(yè)隊伍。

　　朱威廉把暴雨的發(fā)展分成了三個階段，“學(xué)習(xí)與借鑒”、“參與創(chuàng)新”和“領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新”?！耙驗轭I(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新風(fēng)險非常大，我們這樣的企業(yè)如果一旦創(chuàng)新不好的話就完蛋了?！彼麖?qiáng)調(diào)，暴雨娛樂不是肆無忌憚的創(chuàng)新，是有保障的創(chuàng)新。

　　由于市場競爭加劇，單一網(wǎng)游的生命期正在縮短，客觀上促成了行業(yè)各參與方通過合作、聯(lián)盟乃至整合以抱團(tuán)過冬。但中小型網(wǎng)絡(luò)游戲公司對和大公司合作一直十分謹(jǐn)慎，朱威廉很好地開了頭。今年2月25日，暴雨與盛大網(wǎng)絡(luò)達(dá)成戰(zhàn)略合作，授權(quán)盛大在其游戲平臺上獨立運營《預(yù)言O(shè)nline》，暴雨則分享7000萬盛大的用戶資源，以及計費收費渠道、呼叫中心等全方位的服務(wù)。

　　對于暴雨娛樂發(fā)展速度之快，朱威廉也表示了擔(dān)憂，“速度下面一定是有風(fēng)險的”。但他并不打算放慢暴雨娛樂的發(fā)展速度。在朱威廉看來，中國網(wǎng)游界正處在亂世出英雄的年代。以他的判斷，2009年網(wǎng)游市場規(guī)模會達(dá)到250億元，2010年有可能到四五百億元。他表示：“我對暴雨的要求是在前面的3—4年一定是非常快速發(fā)展的，達(dá)到一定規(guī)模、一定積累的時候，會把腳步放慢一些?！?/p>

　　“有一個強(qiáng)大平臺就不用擔(dān)心用戶忠誠度”

　　——專訪暴雨娛樂董事長兼CEO朱威廉

　　《商務(wù)周刊》：早期中國網(wǎng)游市場幾乎全被境外游戲占領(lǐng)，直到2005年開始，這種局面才開始得到轉(zhuǎn)變。最近關(guān)于《魔獸世界》終止審批的事情出來后，意味著中國開始加強(qiáng)對進(jìn)口網(wǎng)絡(luò)游戲的審批管理，這對暴雨有何影響？

　　朱威廉：對暴雨毫無影響，因為暴雨無論是剛剛創(chuàng)業(yè)，還是現(xiàn)在，還是在未來的一到兩年，我們都不考慮代理其他產(chǎn)品，這些年讓我懂得自主知識產(chǎn)權(quán)握在自己手上是必需的。

　　現(xiàn)在中國網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)的問題是，同質(zhì)化非常嚴(yán)重。每家公司都試圖在突破，無論是大公司小公司，但突破的時候很難找到創(chuàng)新之路，甚至很多家公司都是在閉門造車，你抄我我抄你，這對于行業(yè)發(fā)展是不利的。所以我覺得應(yīng)該進(jìn)一步對外放開，前提是尊重我國相關(guān)法律法規(guī)，不破壞有關(guān)的政策，就讓它進(jìn)來，這將會刺激整個網(wǎng)游行業(yè)的發(fā)展。

　　《商務(wù)周刊》：您提到暴雨的核心競爭力不是一兩款單一的游戲，而是將游戲和社區(qū)緊密結(jié)合到一起，目前這種結(jié)合進(jìn)展如何？

　　朱威廉：我們在整個平臺上還缺少一兩個元素，現(xiàn)在正在做?，F(xiàn)在我們的用戶量大幅增加了，但在平臺方面還沒有達(dá)到我的預(yù)期。這個社區(qū)不是簡簡單單的，我有10款游戲、有10款游戲用戶就行了，這里面需要有更多的凝聚力、黏合劑，把這些用戶更好的沉淀下來。包括我們在統(tǒng)一平臺方面、產(chǎn)品的多元化方面，這些做的還不夠。

　　如果我們能把信用數(shù)推出的話，到明年第一季度我相信，人氣、整個平臺建設(shè)，或者整個平臺應(yīng)用程度上會更好。用戶對于游戲有忠誠度，但是對公司沒有忠誠度，他看到一個好游戲可能就會去選擇。但是一旦你有一個強(qiáng)大平臺的時候，就不必?fù)?dān)心了，用戶將會把這個平臺作為他的歸屬，而不是簡簡單單的一款游戲。這個方面暴雨還是比較切合實際的。我們游戲現(xiàn)在不斷在推出，但平臺黏合的東西不夠，我希望這個方面我們能有更好的社區(qū)和內(nèi)容。

　　《商務(wù)周刊》：您現(xiàn)在還排斥外來投資嗎？

　　朱威廉：在暴雨發(fā)展初期的時候我是很排斥的。但是隨著暴雨的發(fā)展，我也開始考慮了。我最近兩個季度見過二三十家不同類型的基金，甚至包括很多經(jīng)銷商都跟我談過。不過暴雨目前現(xiàn)金比較充裕，在未來的兩三年里還是不需要融資的。

　　科銳：

　　從獵頭到獵人

　　□ 記者 王曉玲

　　做了十幾年的“獵頭”生意今年小幅下降，但這已經(jīng)比科銳國際人力資源有限公司總裁高勇去年年底的預(yù)測要好得多。

　　“去年四季度形勢真是很悲觀，獵頭生意下降了50%，我也去參加了一些業(yè)內(nèi)研討會，公司內(nèi)部也在討論，最后確定了今年的思路：現(xiàn)金為王，準(zhǔn)備過冬。”高勇沒想到，今年二三季度國內(nèi)人力資源行業(yè)已經(jīng)開始復(fù)蘇，還沒到年底他就積攢了足夠未來幾年用的現(xiàn)金。

　　“對于我們這樣相對保守的公司來說已經(jīng)很不錯了。”高勇對將要過去的這一年表示滿意，因為科銳的兩個新業(yè)務(wù)，招聘流程外包(RPO)和短期雇員招聘(Temp)業(yè)務(wù)增長明顯，其中RPO增長了45%，Temp增長了100%。

　　兩塊新業(yè)務(wù)其實可以統(tǒng)稱為RPO，因為都屬于“外包”這個大概念。和IT外包一樣，RPO已經(jīng)在國外發(fā)展得相當(dāng)成熟，其中包括人才招募、推薦、派遣、員工評估、篩選、培訓(xùn)、人力外包、轉(zhuǎn)職及管理咨詢等各種服務(wù)。

　　“所有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中都要平衡cut &growth。Cut，削減成本以應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但企業(yè)瘦身的目的是為了將來要growth，發(fā)展得更好。在這時候，RPO，尤其是Temp，就會對客戶起到很大的幫助作用?！备哂抡f。

　　包括高勇在內(nèi)的科銳老板們都很年輕，1990年代末，幾個剛走出大學(xué)校門的合伙人在互聯(lián)網(wǎng)大潮中成功創(chuàng)業(yè)。這家本土獵頭公司的客戶大多是跨國公司，科銳國際合伙人、副總裁王天鵬開玩笑說，在中國做的其實不是獵頭，是“獵腰”，因為那些跨國公司真正的“頭”都在總部。

　　現(xiàn)在他們要接著獵“人”了。招聘這個原來由企業(yè)招聘經(jīng)理干的活兒，外包給科銳國際接手后，就稱之為人力資源招聘全方位整體解決方案服務(wù)，科銳的業(yè)務(wù)也從找人變?yōu)檎腥艘约肮苋?。實際上，高勇早在七八年前就開始關(guān)注這個國外市場新出現(xiàn)的商業(yè)模式，但直到5年前，科銳才正式開展這項業(yè)務(wù)。

　　目前科銳已經(jīng)有了像強(qiáng)生醫(yī)療、麥當(dāng)勞等大客戶，這些公司在中國區(qū)的所有招聘(不包括工廠)幾乎都外包給科銳。也有些客戶選擇外包一部分，像索尼愛立信將80%的招聘交給科銳，前三年科銳已經(jīng)為索尼愛立信在中國推薦了800多個崗位?！翱蛻魧τ谶@個業(yè)務(wù)有三方面的要求：成本控制，時間控制和人才質(zhì)量。如果這三方面都能保證，那客戶沒有理由不外包給我們?！备哂抡f。

　　但是，這種規(guī)模離高勇的要求還差很遠(yuǎn)?！拔覀冊趪鴥?nèi)RPO市場確實是領(lǐng)先的，但無論與全球水平相比，還是從科銳內(nèi)部要求來看，都只能算及格?！蓖跆禊i說，在中國做RPO業(yè)務(wù)的公司還比較少，其中一個重要原因是國內(nèi)的人力資源行業(yè)目前仍然不具備為大型企業(yè)提供RPO服務(wù)的能力。如果中國移動或是中國電信立即就把十幾萬員工都交給科銳管理，以現(xiàn)在科銳的規(guī)模還真消化不了?！?/p>

　　另一個阻力來自于現(xiàn)金壓力，“有時候大項目企業(yè)不一定會付定金給你，那我們就要先墊付，這就需要循環(huán)流動資金?！蓖跆禊i說。

　　高勇認(rèn)為，這也是科銳難得的機(jī)會，因為市場正在迅速成熟，“2005年，我們和客戶談RPO，客戶都很茫然。但中國變化很快，到2007年下半年，很多客戶都知道了。并不是我們在教育市場，客戶也在很快接受新的概念?！?/p>

　　除了努力搭建RPO業(yè)務(wù)平臺，科銳還在2008年引入經(jīng)緯創(chuàng)投400萬美元投資。自1996年創(chuàng)業(yè)以來，科銳一直保持快速增長和贏利，高勇說，引入VC的目的就是發(fā)展RPO業(yè)務(wù)，因為獵頭生意的增長是有限的。他打比方說：“獵頭就像純手工生產(chǎn)，是藝術(shù)品的加工；RPO是工業(yè)化生產(chǎn)。只有規(guī)?；腞PO才能再次給科銳國際帶來快速增長的機(jī)會。”

　　“外包的意義是與客戶共同維持

　　和發(fā)展他們的某項能力”

　　——專訪科銳國際人力資源有限公司總裁高勇

　　《商務(wù)周刊》：科銳已經(jīng)在獵頭市場積累了十幾年經(jīng)驗，未來將怎樣搭建招聘外包平臺？

　　高勇：外包更多的意義上應(yīng)該是教育市場。獵頭市場通過十多年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為了一個產(chǎn)業(yè)。而現(xiàn)在的外包就跟十多年前的獵頭發(fā)展是一樣的狀況：1990年代人們不了解獵頭，但現(xiàn)在人人都知道獵頭是做什么的。招聘外包也是如此，首要解決的一點就是讓客戶明白為什么要外包，為什么他們不需要自己做：要弄清楚他們是不是有了足夠的戰(zhàn)略和思維，外包業(yè)務(wù)對于他們來說是否能夠起到一定的價值。不是說所有的企業(yè)都要搞外包，這還要看他們自身的需求。

　　《商務(wù)周刊》：什么樣的企業(yè)才有外包人力資源業(yè)務(wù)的需要？

　　高勇：中國最早的招聘外包形式應(yīng)該是工廠外包，OEM就是給國外企業(yè)建個工廠，商業(yè)方面的外包應(yīng)該還是剛剛開始。在外包之前，需要企業(yè)自身的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高。外包的意義是與客戶共同維持和發(fā)展他們的某一項能力，并不是失去某個部門的職能。不管是外包一個后勤，還是一個售后服務(wù)呼叫中心、以及IT、銷售或者是人力資源，對于客戶來說，從長遠(yuǎn)上講都要能夠給他帶來持續(xù)性的價值。

　　那么，這個企業(yè)就需要弄清楚，他們自身已經(jīng)能夠做到哪了，那他們才能選擇第三方。而不是說企業(yè)內(nèi)部的持續(xù)發(fā)展還搞不定，還欠著一大堆管理債務(wù)，通過外包甩包袱。從這個角度來講，中國的外包，尤其是招聘流程外包，應(yīng)該還是剛剛開始。

　　《商務(wù)周刊》：對于自己也是OEM工廠的中國公司，RPO能給他們帶來什么樣的好處？

　　高勇：當(dāng)企業(yè)沒有精力在當(dāng)前這樣競爭激烈的市場中把招聘做好的情況下，外包對企業(yè)來說就很重要了。所有企業(yè)，尤其是企業(yè)的HR部門，都希望自己就能把獵頭、招聘干好，但是每個公司都有自己的專長，就是核心能力，如果他們能把HR的一部分職能外包，就可以把精力集中于自己的核心業(yè)務(wù)，完善自己的核心能力。

　　同時，就像我們現(xiàn)在裝修房子會選擇裝修公司，因為他們來裝比我們自己動手更具規(guī)模效應(yīng)，采購材料有更大的議價能力，同樣的我們?nèi)肆Y源公司在招聘和員工管理上也更具規(guī)模效應(yīng)。

　　當(dāng)然，讓市場認(rèn)識到這一點還需要一個過程，科銳國際從2004年開始做外包業(yè)務(wù)，如今5年過去了，仍然還是處于教育市場的階段，但是我們還是有耐心等。