重造卓越領(lǐng)導(dǎo)力

　　領(lǐng)導(dǎo)力被認(rèn)為是幫助企業(yè)渡過(guò)危機(jī)最為重要的能力，也被認(rèn)為是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展最為重要的能力

　　文/丹尼爾·皮諾(Daniel·F·Pinnow)

　　約翰·肯尼迪、莫漢達(dá)斯·甘地、溫斯頓·丘吉爾是領(lǐng)導(dǎo)者的典范。什么是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力？對(duì)這個(gè)復(fù)雜的哲學(xué)問(wèn)題，不少管理學(xué)派和理論都給出了相反的答案。更有用的是這樣的問(wèn)題：好領(lǐng)導(dǎo)取決于什么？這個(gè)問(wèn)題撥云見(jiàn)日，理出了如今領(lǐng)導(dǎo)者的重要意義和重要性所在。

　　麥肯錫最近的一項(xiàng)調(diào)查表明：在被問(wèn)及為了應(yīng)對(duì)這場(chǎng)世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)，哪些能力對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)是最重要的時(shí)，受訪的企業(yè)家表示有兩種能力是最重要的：一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力，即能夠鼓動(dòng)他人并影響和決定他人行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者；另一個(gè)是方向，即明確企業(yè)的發(fā)展方向，并讓大家了解如何團(tuán)結(jié)一致朝著該方向共同努力，最終達(dá)到目標(biāo)。受訪者還表示，自從危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，這兩種能力都變得更加重要了。當(dāng)受訪的企業(yè)家展望危機(jī)后的工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力和明確方向繼續(xù)成為對(duì)提升業(yè)績(jī)最為重要的能力(選擇二者的受訪者分別占到了42%和39%)。那么，究竟應(yīng)該如何塑造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力呢？

　　優(yōu)秀的性格

　　歐洲著名企業(yè)管理學(xué)家凱茨·弗里斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是由其內(nèi)在能力決定的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的能力體現(xiàn)在三個(gè)方面：首先是個(gè)人能力，其次是社會(huì)能力，第三是理解能力。他認(rèn)為，以下性格是作為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不可缺少的。

　　果敢：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有自己清醒的頭腦，不僅知道達(dá)到什么樣的目標(biāo)，而且知道如何達(dá)到目標(biāo)。果敢的人善于占據(jù)主動(dòng)，富有活力，追求最大程度的成功。他們是行動(dòng)家，同時(shí)善于感染別人，讓別人也敢于創(chuàng)造，敢于成功。

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者樂(lè)于助人。

　　樂(lè)于接受：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是歡迎新點(diǎn)子和經(jīng)驗(yàn)。

　　平易近人：有效率的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人和善，人際關(guān)系和諧、靈活、受人擁戴。他們是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，在各種情況下都能取得積極的效果。

　　可靠：人們可完全信任一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他謙虛，而且信守承諾。

　　分析能力：大多數(shù)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都具備超常的分析能力，具有戰(zhàn)略眼光。

　　超級(jí)武器——激勵(lì)

　　一般認(rèn)為，能夠激發(fā)出他人的積極性是當(dāng)今對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的首要要求。是的，“激勵(lì)他人的人”已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者的同義詞，激勵(lì)通常指的是上級(jí)具有使下級(jí)產(chǎn)生，維持并提高工作熱情的能力。激勵(lì)指的是領(lǐng)導(dǎo)者懂得通過(guò)拉和推的辦法，從員工那得到最好的工作狀態(tài)。

　　大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者之所以有這樣的出發(fā)點(diǎn)，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為員工在內(nèi)心當(dāng)中是不愿意工作的，他們本質(zhì)上懶惰，寧愿把時(shí)間精力放在休息時(shí)間的娛樂(lè)安排上，也不愿提供好主意，不想取得什么成就。

　　領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在只有通過(guò)更好的激勵(lì)方法，才能消除員工內(nèi)心希望解約的想法，才能制止這種想法在公司內(nèi)如同傳染病般的不可阻擋的蔓延。在所有員工中有令人吃驚的人數(shù)希望提前解約，這使得公司不得不很尷尬地一直尋求更好的激勵(lì)機(jī)制。

　　市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)蓋洛普在2004年曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)一次調(diào)查，內(nèi)容是關(guān)于德國(guó)雇員對(duì)自己公司的內(nèi)心參與程度。調(diào)查結(jié)果與前一年的結(jié)果相比沒(méi)有絲毫好轉(zhuǎn)：87%的雇員對(duì)自己所從事的工作根本沒(méi)有責(zé)任感、69%雇員平時(shí)工作只是按照公司的相關(guān)規(guī)定在完成義務(wù)、18%的雇員早就已經(jīng)在內(nèi)心希望解約。這種對(duì)公司的“低參與水平”在德國(guó)主要表現(xiàn)在較低的工作效率和較多的浪費(fèi)工作時(shí)間，引起的總損失達(dá)到約2450億歐元。蓋洛普的結(jié)果令人思考的是，引起這種情況責(zé)任者不在雇員，而在于他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有合適的領(lǐng)導(dǎo)，另外領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)贊揚(yáng)和認(rèn)可也過(guò)于吝嗇。

　　營(yíng)造信任

　　營(yíng)造出信任的氣氛不僅僅是理性的有意識(shí)的行為，而且在很大程度上基于無(wú)意識(shí)的信息傳遞和信號(hào)接受，其表達(dá)的內(nèi)容是“我相信你”。這種信號(hào)的傳遞和接受是一種情感的聯(lián)結(jié)，只有發(fā)自內(nèi)心，不能強(qiáng)迫。信任不是使命和榜樣能達(dá)到的，并非經(jīng)過(guò)宣傳就能獲得他人的信任。如果真的這么做了，那結(jié)果可能恰恰相反，令他人更加不信任。要求別人相信自己是一種操控的交流方式。

　　要想建立真正的信任，只有一條途徑：就是矛盾發(fā)生時(shí)人的具體做法?；蛘吆?jiǎn)單概括為“除了行動(dòng)之外，沒(méi)有什么更好的做法?！钡@種直接積極的做法帶有每個(gè)人都無(wú)法擺脫的擔(dān)憂：領(lǐng)導(dǎo)者只有在確認(rèn)他人愿意與他建立起信任的情況下，他才能按照自己的想法開(kāi)始行動(dòng)。

　　在日常的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，有很多可能性可以構(gòu)建信任：

　　一、放心地把一項(xiàng)工作交給員工，而不是經(jīng)常在其背后監(jiān)督。

　　二、在艱難時(shí)刻不是把所有的事情攬到自己身上一個(gè)人承擔(dān)，而是宣布所有的人都有決定的義務(wù)和權(quán)力。

　　三、并不獨(dú)吞最重要的市場(chǎng)和客戶信息，而是將它與別人共享。

　　四、將某個(gè)可能造成誤用的信息告知他人。

　　五、將自己的領(lǐng)導(dǎo)看成是選舉得來(lái)的，給員工以權(quán)力，在他們不滿意自己的領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候可以把他選下去。

　　自我責(zé)任

　　領(lǐng)導(dǎo)者越少，職責(zé)領(lǐng)域被分配的越大，越是需要員工們有自我責(zé)任意識(shí)。但是可惜許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為告訴手下該干什么或不該干什么是自己的義務(wù)。這些上司嚴(yán)重的“義務(wù)”和“責(zé)任”被比喻為馴獸行為和不斷強(qiáng)調(diào)自己優(yōu)越性的行為。這種對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作錯(cuò)誤理解的結(jié)果是養(yǎng)成了一群只會(huì)按上級(jí)指示行事的員工，對(duì)有效工作毫無(wú)幫助。

　　我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求是：“我們需要的是以自我主動(dòng)性為中心的自知框架。這個(gè)員工有自己的想法嗎？他有什么倡議嗎？他有什么特別之處？他能獨(dú)立工作嗎？他是等著分配任務(wù)呢還是會(huì)自己找事情干？在他的工作領(lǐng)域內(nèi)他會(huì)尋求變化嗎？那些像守門人一樣只聽(tīng)著下班鈴聲的員工不是企業(yè)的未來(lái)。所以：請(qǐng)鼓勵(lì)新的想法、倡議和民主勇氣，并有獎(jiǎng)勵(lì)將之公布于眾?！?/p>

　　將自我責(zé)任變成領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系基礎(chǔ)和企業(yè)構(gòu)建的思想永遠(yuǎn)是可能的，只需要領(lǐng)導(dǎo)者選擇承擔(dān)自我責(zé)任。(作者任德國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院院長(zhǎng)，是“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”模式發(fā)明者)

　　鏈接：重心平衡式領(lǐng)導(dǎo)力

　　重心平衡式領(lǐng)導(dǎo)力是麥肯錫公司在過(guò)去5年中開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力模型，該模型包括5大要素：發(fā)現(xiàn)意義——發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處和實(shí)力，將其應(yīng)用于工作中，以達(dá)到鼓舞士氣的目的；積極心態(tài)——采用更具建設(shè)性的方式來(lái)看待自己的世界和處理事務(wù)，即使在遇到困難時(shí)，也要保持達(dá)觀；建立關(guān)系——建立強(qiáng)大的人際關(guān)系網(wǎng)，增強(qiáng)自己的歸屬感；積極參與——超越自我，抓住由于自身的恐懼而可能放棄的機(jī)遇，并承擔(dān)隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；管理精力——以可持續(xù)和可再生的方式管理自己的精力。