鄧建民公司最后一道防線

　　“控制風(fēng)險是總裁最重要的職責(zé)，因為除了總裁再沒有別人會考慮這件事了?！?/p>

　　文|朱月寧/圖|四海 出處|《英才》雜志2009年第9期

　　如果把運營企業(yè)比作蓋樓房，那么是該把北京諾華制藥蓋成一座20層的樓房，還是60層的大廈？

　　這是三年前鄧建民出任北京諾華制藥有限公司(以下簡稱諾華制藥)首席執(zhí)行官兼總裁后，考慮的第一個問題：究竟是趁著現(xiàn)在的樓市好，蓋一棟20層的樓，盡快變現(xiàn)獲利？還是為了長遠(yuǎn)考慮，直接蓋成60層的高樓，等待長期升值？兩種策略兩條路，并沒有所謂的對與錯。

　　要知道，樓蓋高了，地基就必須打得深，成本會增加，工期也延長，而且蓋完了，市場還有可能下滑，那時候，樓賣不出去就會砸在手里。10億美元地基確保公司運營的效率、使風(fēng)險最低，是整合流程的兩大作用。

　　盡管2006年之前，所有的跨國制藥公司都明白中國市場的重要性，但中國市場相對較小的銷售額并不足以徹底轉(zhuǎn)變跨國制藥公司的發(fā)展重心。但是金融危機(jī)使中國市場的重要性一下子凸顯出來。鄧建民完全可以從自己的任期考慮，快出招快受益——只建20層，十年后的事自有下一任負(fù)責(zé)。但是基于諾華對中國市場的長遠(yuǎn)信心，鄧建民自覺擔(dān)當(dāng)了一位負(fù)責(zé)任的設(shè)計師的角色——只有按高標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計藍(lán)圖、打地基、施工……未來的諾華制藥才能成為中國制藥領(lǐng)域中的地標(biāo)性建筑。

　　2006年上任的時候，諾華制藥的銷售額不到3億美元，但是，鄧建民卻按照10億美元的規(guī)模為企業(yè)打下了地基，比如組織架構(gòu)的設(shè)立、比如業(yè)務(wù)流程的整合。

　　“當(dāng)我的銷售隊伍只有八九百人的時候，公司的現(xiàn)狀可以勉強(qiáng)應(yīng)付，一旦隊伍擴(kuò)充到3000人，怎么辦？”未來，成了鄧建民上任時最看重的一點。

　　一項不暢的流程就可能成為企業(yè)未來高速發(fā)展的瓶頸。為了長期利益，從招聘流程到推廣流程，乃至贈送樣品的流程，諾華制藥從最基本的工作下手，整合了公司內(nèi)部130多個內(nèi)部流程，最后精簡為80多個。

　　流程是一套一套的程序，其實際載體則是公司內(nèi)部運行的電子系統(tǒng)。為了“打好地基”，鄧建民上任后第一時間整合了公司所有外部客戶的信息以及內(nèi)部分析運營所需要的信息，將其清晰化、電子化，這樣一方面有助于提升效率，一方面方便對過程的控制。

　　“我們有2000多位醫(yī)藥代表遍布全國近200個城市，來自一線的緊急批件，通過電子平臺幾分鐘就可以完成審批。”現(xiàn)在，即使是遠(yuǎn)在成都的業(yè)務(wù)文件，也能立刻呈現(xiàn)在北京總部。

　　確保公司運營的效率、使風(fēng)險最低，這是鄧建民眼中整合流程的兩大作用。而相對于業(yè)績的高速增長，鄧建民更看重在增長的同時如何規(guī)避不必要、無法控制的風(fēng)險?！翱刂骑L(fēng)險是總裁最重要的職責(zé)，因為除了總裁再沒有別人會考慮這件事了，我是公司最后一道防線，股東把所有的責(zé)任都托付給我了。”

　　隨著流程運轉(zhuǎn)的逐漸順暢和人才機(jī)制的健康發(fā)展，鄧建民的一線工作逐漸減少，更多時間轉(zhuǎn)為頭腦風(fēng)暴。

　　“戰(zhàn)略思考，原來我在一線做業(yè)務(wù)的時候，不是沒有，但不像現(xiàn)在這么重要。現(xiàn)在，戰(zhàn)略思考已經(jīng)成為我日常工作的一個部分?！痹卩嚱竦墓ぷ鲿r間表中，2009年的工作，基本上到一季度結(jié)束時，就考慮完了。從二季度開始，他就要考慮2010年的工作，甚至一年的最后幾個月，他還要考慮未來五年的工作。

　　“做總裁就是做戰(zhàn)略思考，因為執(zhí)行可以交待給別人，戰(zhàn)略是沒辦法交代給別人的。這種戰(zhàn)略性思考，對短期企業(yè)的經(jīng)營可能不一定有太大的影響，但是中長期，一定會獲益?！北M管在鄧建民上任后的第一年中，太多的基礎(chǔ)工作讓諾華制藥的工作內(nèi)容變得復(fù)雜，忙碌之后，并沒看到什么結(jié)果。但隨著時間的推移和新工作習(xí)慣的建立，“從今年開始我是深切的體會到，當(dāng)初的播種已經(jīng)開始收獲，而且明后年，一年會比一年收獲多?！?/p>

　　通常，一件事情想不清楚，鄧建民是不會出手的?？墒且坏┯辛碎_竅的感覺，則表明這件事離實現(xiàn)為期不遠(yuǎn)?，F(xiàn)在，鄧建民還總結(jié)出了另一種思考思維定勢——如果重新做一遍，自己將如何做到更好。

　　計了一個三步曲：第一步把基礎(chǔ)的工作在上任之初，鄧建民為諾華制藥設(shè)做好，把框架搭起來。第二步“厚積”——積累能量。從2007年開始，北京諾華用了12個月的時間做流程再造，文化重塑，尋找問題，解決問題，同時實現(xiàn)了較好的業(yè)績增長。終于，到了2009年，第三步“薄發(fā)”計劃出籠，與鄧建民事先預(yù)料的一樣，今年一季度，諾華制藥實現(xiàn)了較快銷售額增長，位列跨國制藥企業(yè)前茅。

　　企業(yè)最主要的財富“作為一個總裁，最重要的工作還是人的工作。人才始終是企業(yè)最主要的財富?！?/p>

　　諾華有一項優(yōu)勢：在中國銷售的95%的產(chǎn)品都是在國外研發(fā)的，諾華制藥的主要工作就是把在國外研發(fā)的產(chǎn)品在上任之初，鄧建民為諾華制藥設(shè)盡快引進(jìn)到中國來，通過一個好的銷售鄧建民盡快引進(jìn)到中國來，通過一個好的銷售體系，讓產(chǎn)品的價值最大化?；谶@種經(jīng)營模式，對于諾華制藥而言，產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)居于次要地位，銷售占先。按照這個邏輯，人才一定會排在企業(yè)發(fā)展的首要位置?！拔矣X得，作為一個總裁，最重要的工作還是人的工作。我要發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵人才、授權(quán)人才，最后管理他的業(yè)績?！编嚱裰毖?，人才始終是企業(yè)最主要的財富。排在人才和組織構(gòu)架之后考慮的，才是戰(zhàn)略問題，才是愿景。在諾華對員工能力考核中，分為兩部分：核心能力和業(yè)務(wù)能力。其中，核心能力是包括領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、計劃分析能力，以及人品等。業(yè)務(wù)能力則包括醫(yī)學(xué)和財務(wù)等方面。對于人才戰(zhàn)略，許多公司的框架大體相同，不外乎激勵、培訓(xùn)、輪崗、職業(yè)規(guī)劃等一系列內(nèi)容。在這些方面，諾華制藥也不例外。要做到領(lǐng)先，只有時刻注意，盡量把相同的部分做到行業(yè)內(nèi)最好。

　　比如薪酬激勵，諾華制藥就做了大膽的嘗試。通常情況下，跨國公司在薪酬方面都按照整體市場的平均數(shù)制訂。而鄧建民千方百計說服總部，按照市場上業(yè)績最好的幾家公司的薪酬均值，參考制訂員工收入標(biāo)準(zhǔn)。

　　“這是先有雞還是先有蛋的問題。先給高薪，再看高效。我相信，我們的員工能夠?qū)崿F(xiàn)使命，他們有能力做到，所以我們先定高薪。最終，這個政策的效果很好?！?/p>

　　此外，“溝通、傾聽和分享，對激勵員工起到了非常大的作用，每位員工都希望了解公司的政策，策略，以及最近公司發(fā)生了什么。”在這方面，鄧建民有個法寶。

　　諾華制藥內(nèi)部專門有一個被稱為“對話CEO”的平臺。員工在工作中遇到的任何問題，流程上有任何不便，或者發(fā)現(xiàn)任何違背商業(yè)行為規(guī)范的現(xiàn)象，都可以隨時反映給鄧建民?；貜?fù)最快的在一兩天之內(nèi)，最長不超過三周。

　　曾經(jīng)有位外地的醫(yī)藥代表，反映公司培訓(xùn)資料用的打印紙非常多，浪費，不利于環(huán)保。鄧建民看到后，立刻告知培訓(xùn)部，繼而改用光盤存儲文件。三天后，當(dāng)這位醫(yī)藥代表拿到培訓(xùn)光盤，得知自己的意見被采用，其心情可想而知。至今這個對話CEO的平臺，共有近9萬多次的點擊，600多個問題，都一一得到回復(fù)。

　　鄧建民對自己的人才計劃充滿自信：“經(jīng)過員工個人的努力，輔之以供公司的培養(yǎng)，將來在諾華每個崗位的員工，都將是行業(yè)內(nèi)的頂尖人才?！?/p>