寶石機(jī)械：反周期運(yùn)作的贏家

　　文 | 本刊記者 李毅

　　2009年底，幾筆海外訂單讓寶雞石油機(jī)械有限公司（下稱：寶石機(jī)械）成為了媒體關(guān)注的焦點(diǎn)：9月15日，寶石機(jī)械與阿聯(lián)酋國(guó)家鉆井公司簽訂了總金額20.8億元的12臺(tái)快速移運(yùn)沙漠鉆機(jī)出口訂單；9月29日，寶石機(jī)械又與中國(guó)石油技術(shù)開發(fā)公司簽訂了18億元的迪拜“1+1”海洋自升式鉆井平臺(tái)EPC總包合同；10月12日，又與委內(nèi)瑞拉國(guó)家石油公司簽下2.02億美元的重型鉆井裝備供應(yīng)合同。

　　這三宗交易最令同行羨慕的是，它在通過技術(shù)合作鎖定南美最大的鉆井裝備需求市場(chǎng)后，又實(shí)現(xiàn)了中國(guó)石油裝備對(duì)中東資源國(guó)高端市場(chǎng)的首次叩問，并被媒體褒獎(jiǎng)為：開啟了中國(guó)與中東石油裝備合作的先河。

　　善于未雨綢繆的張永澤是這整盤棋的“布局者”，也是一位類似于強(qiáng)生公司CEO拉爾夫·拉森那樣的“周期掌控型”管理者。當(dāng)阿聯(lián)酋NDC公司的工程師最終對(duì)寶石機(jī)械的檢測(cè)能力豎起拇指的時(shí)候，他早在思考下一步落子何方了。

　　按照張永澤先前的布局，寶石機(jī)械要想在經(jīng)濟(jì)下行周期中進(jìn)行反周期運(yùn)作，就要提前“儲(chǔ)備冬糧”，掌握風(fēng)險(xiǎn)管理工具。正如他本人所說：“當(dāng)經(jīng)濟(jì)還在夏天的時(shí)候，我們就已經(jīng)開始考慮冬天的事情了。”

　　分析人士指出，制造業(yè)企業(yè)由于自身特點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)進(jìn)行反周期運(yùn)作，大都需掌握一些風(fēng)險(xiǎn)管理工具，例如：業(yè)務(wù)單元多元化與地域多元化，其中包括在“冷”的產(chǎn)品技術(shù)上的預(yù)先投入、目標(biāo)市場(chǎng)的掌控與深耕。當(dāng)然，國(guó)有企業(yè)同時(shí)還要學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)一些所謂中國(guó)特色的問題。

　　而作為國(guó)內(nèi)頂尖石油裝備制造企業(yè)，寶石機(jī)械也有針對(duì)性地提出三項(xiàng)重要拓展，即：主營(yíng)業(yè)務(wù)要從以陸上為主，加速向海洋拓展；國(guó)際市場(chǎng)要從原來以跨國(guó)石油巨頭為主，向資源國(guó)的石油公司拓展；第三是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)由國(guó)家石油公司向地方企業(yè)和民營(yíng)公司拓展。該企業(yè)其后的市場(chǎng)作為表明，這一戰(zhàn)略為其反周期運(yùn)作積累了資本。

　　施展“冷兵器”

　　由于金融危機(jī)前國(guó)際油價(jià)的飛速上漲，全球石油工業(yè)的勘探開發(fā)一度大幅提升。在此背景下，全球?qū)κ脱b備的需求形成了一個(gè)不正常的放大。透支了石油工業(yè)對(duì)大型石油裝備的需求。由于需求的高速增長(zhǎng)，逐利的資本催生了中國(guó)一大批石油裝備制造企業(yè)，其中包括國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)以及合資企業(yè)。這給寶石機(jī)械等傳統(tǒng)的石油裝備制造企業(yè)形成了較大挑戰(zhàn)。

　　在行業(yè)一派火熱的假象前，張永澤早已聞到了冬天的氣息。他認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)周期的起伏也同自然規(guī)律一樣，是無法避免的。因此，他抽出研發(fā)力量，在一些見效慢、回收期長(zhǎng)，但擁有高技術(shù)含量，強(qiáng)市場(chǎng)針對(duì)性的“冷”技術(shù)上較早進(jìn)行了投入。

　　果然，2008年接踵而來的金融危機(jī)，使油價(jià)從147美元/桶高臺(tái)跳水，導(dǎo)致全球石油勘探開發(fā)業(yè)務(wù)大面積萎縮。投資人認(rèn)為，短期內(nèi)無法看到全球未來油氣需求方面的增長(zhǎng)，因此減少了投資。帶來的直接影響，就是鉆井作業(yè)和其他服務(wù)作業(yè)工作量大幅下降，全球的鉆井裝備大部分閑置下來。例如美國(guó)就有七八百臺(tái)鉆機(jī)由于 “沒活干”而封存。

　　由此，對(duì)新裝備的需求也隨之大幅萎縮。一個(gè)很顯著的例子就是，中石油以前每年均向市場(chǎng)采購一百多臺(tái)大型鉆機(jī)，主要被寶石機(jī)械奪標(biāo)。但2008年下半年中石油已表示2009年要將其鉆井作業(yè)隊(duì)伍從1200支壓縮到1000支以內(nèi)。

　　據(jù)了解，中石油在上世紀(jì)末就提出來要把精良的裝備帶入21世紀(jì)，從而啟動(dòng)了一個(gè)周期較長(zhǎng)的裝備更新改造工程。隨著裝備新度系數(shù)的上升和金融危機(jī)的來臨，中石油調(diào)整了投資方向，放緩了設(shè)備更新速度，同時(shí)對(duì)在役鉆機(jī)進(jìn)行了總量控制。所以2009年中石油在大型裝備上的需求幾乎是零。

　　而寶石機(jī)械的訂單來源構(gòu)成大概是“四三三”，即：中石油的訂單量一般占到寶石機(jī)械訂單總量的40%左右，中石化、中海油以及一些地方企業(yè)的訂單量約占30%，同時(shí)國(guó)際市場(chǎng)也有30%的訂單量。

　　而隨著中石油40%訂單的喪失，中石化以及中海油的30%訂單也所剩無幾。對(duì)寶石機(jī)械來說，只能把希望放在國(guó)際市場(chǎng)。而彼時(shí)的國(guó)際市場(chǎng)也是風(fēng)雨飄搖，美國(guó)一千六七百臺(tái)在役鉆機(jī)封存過半，訂單量日益萎縮。

　　而對(duì)于像寶石機(jī)械這樣專業(yè)從事大型石油裝備生產(chǎn)的企業(yè)來說，必須有相當(dāng)數(shù)量的訂單才能維持其正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，這一形勢(shì)無疑對(duì)寶石機(jī)械反周期運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力構(gòu)成了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

　　然而，在“熱”市場(chǎng)“退燒”的同時(shí)，“冷”市場(chǎng)卻在逐步“蘇醒”。伴隨著這一“蘇醒”，寶石機(jī)械先前“冷”的投入就開始轉(zhuǎn)變?yōu)椤盁帷钡男枨蟆?/p>

　　據(jù)此，寶石機(jī)械在前幾年陸續(xù)推出了9000米鉆機(jī)、12000米超深井鉆機(jī)，以及人工島模塊鉆機(jī)、海洋平臺(tái)設(shè)備以及對(duì)海洋鉆井平臺(tái)的系統(tǒng)集成。同時(shí)加大了對(duì)極地鉆機(jī)、沙漠鉆機(jī)等在特殊環(huán)境下作業(yè)的鉆機(jī)的設(shè)計(jì)、制造技術(shù)的研究和積累。

　　這一系列技術(shù)研發(fā)的開花結(jié)果，無疑為寶石機(jī)械獲得國(guó)際大單構(gòu)建了技術(shù)基礎(chǔ)。而同時(shí)，公司目標(biāo)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移也是促成訂單由“冷”到“熱”的一大背景。

　　目標(biāo)：資源國(guó)

　　與中國(guó)東南沿海的輕工制造業(yè)一樣，寶石機(jī)械雖然身處西北腹地，但產(chǎn)品傳統(tǒng)的海外市場(chǎng)仍然是歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家。但隨著危機(jī)來臨，曾經(jīng)的主要市場(chǎng)成為了風(fēng)暴的中心。于是，與溫州商人轉(zhuǎn)攻迪拜一樣，張永澤也將目標(biāo)市場(chǎng)鎖定了南美、中東等主要油氣資源國(guó)。

　　針對(duì)資源國(guó)部分地區(qū)的地貌、氣候和使用習(xí)慣，寶石機(jī)械研發(fā)了極地鉆機(jī)和沙漠鉆機(jī)以及湖泊沼澤環(huán)境中使用的油氣開發(fā)裝備，且符合環(huán)保方面零泄漏、零排放的苛刻要求。

　　據(jù)了解，資源國(guó)傳統(tǒng)的油氣開發(fā)主要靠西方石油公司提供作業(yè)，比如斯倫貝謝、貝克休斯等。而這些國(guó)家想逐步轉(zhuǎn)變成自己作業(yè)，因此其工程技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍是一個(gè)翻倍擴(kuò)張的過程，而中國(guó)則是一個(gè)壓縮的過程。所以張永澤認(rèn)為寶石機(jī)械的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在這里。

　　阿聯(lián)酋的大單簽訂后，在業(yè)界震動(dòng)不小，而細(xì)看來龍去脈，才知寶石機(jī)械是有備而來。早在2008年6月，寶石機(jī)械即得到標(biāo)訊，知道阿聯(lián)酋要采購一批快速移動(dòng)沙漠鉆機(jī)。于是在中東找到了密切的合作伙伴。

　　由于阿聯(lián)酋是中東國(guó)家，文化上有伊斯蘭色彩，而在工業(yè)上卻較為西化，以前交往的都是西方著名的石油公司，所用石油鉆井裝備也均由西方公司提供，而他們以前從未用過中國(guó)裝備。因此，這一特點(diǎn)決定了單靠中國(guó)公司出面難度較大。

　　于是，一個(gè)在迪拜注冊(cè)的西方公司出現(xiàn)在了寶石機(jī)械的棋盤中，并且成為了切入主題的關(guān)鍵一子。創(chuàng)建這家公司的西方人曾任美國(guó)某著名鉆井公司的CEO，因此在技術(shù)上是有共同語言的。另外其曾在中東工作多年，對(duì)中東的歷史文化以及對(duì)設(shè)備的偏好、操作習(xí)慣等比較了解，這就可幫助寶石機(jī)械完善技術(shù)方案和商務(wù)條款的制定。

　　有了這位“中東通”來做投標(biāo)代理和商務(wù)、技術(shù)方面的溝通，寶石機(jī)械在當(dāng)時(shí)參與競(jìng)標(biāo)的全球13家公司中已頗具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

　　阿聯(lián)酋方面對(duì)此次競(jìng)標(biāo)非常重視，其國(guó)家鉆井公司組織了強(qiáng)大陣容，先后到中國(guó)考察過三次，進(jìn)行了第二方認(rèn)證后又聘請(qǐng)權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行了第三方認(rèn)證。而后兩次評(píng)估就已基本鎖定寶石機(jī)械一家。事后張永澤笑稱，當(dāng)時(shí)也已“心中有數(shù)”。

　　據(jù)了解，最后的評(píng)標(biāo)結(jié)果阿聯(lián)酋沒有公布，只向?qū)毷瘷C(jī)械發(fā)了中標(biāo)通知。而據(jù)內(nèi)部人士透露，寶石機(jī)械技術(shù)標(biāo)評(píng)為第一，商務(wù)標(biāo)為第二，未能拿出最低價(jià)，但依靠綜合得分取勝。

　　然而高手對(duì)弈，所謂棋勝一招并非只是“一招”，厲害的是其后的連環(huán)攻勢(shì)。阿聯(lián)酋國(guó)家石油公司與中東其它國(guó)家石油公司都有一個(gè)基本的合作精神，就是不喜歡“打一槍換一個(gè)地方”。 因?yàn)樗麄兒茈y更換合作對(duì)象和采購渠道，所以他們前期的考察評(píng)估工作做得非常扎實(shí)，花了大量的精力和資金，只為構(gòu)建一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的設(shè)備供應(yīng)渠道。

　　因此，寶石機(jī)械的反周期運(yùn)作不只促成中國(guó)石油裝備出口最大一單，更在于由此鎖定了一個(gè)長(zhǎng)期客戶。

　　增量的力量

　　有了國(guó)際市場(chǎng)大單與長(zhǎng)期客戶，寶石機(jī)械卻仍面臨著金融危機(jī)導(dǎo)致的冗員問題。巴菲特在評(píng)估公司價(jià)值時(shí)，除了強(qiáng)調(diào)公司財(cái)務(wù)與行業(yè)前景外，同時(shí)重視戰(zhàn)略管理。冗員問題正是中國(guó)國(guó)有企業(yè)在危機(jī)中必須面對(duì)的一大管理難題。而張永澤解決這一切的法寶就是“增量”。張永澤用幾句通俗易懂的話闡明了自己的思路：“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)找活干，國(guó)際市場(chǎng)找錢賺”以及“只有多了能背人的人，才能消化需要被背的人?！?/p>

　　據(jù)了解，寶石機(jī)械現(xiàn)有職工4500人，公司雖持續(xù)盈利，但部分職工因業(yè)務(wù)水平無法滿足國(guó)際市場(chǎng)要求而沒有崗位與工作量。而員工都是靠工作量來獲得收入的，如果沒有工作量，企業(yè)就只能發(fā)給其基本工資而沒法發(fā)放獎(jiǎng)金。另外，持續(xù)的并購與系統(tǒng)內(nèi)的專業(yè)化重組也導(dǎo)致了冗員的增加，這其實(shí)也是國(guó)際上其它同行面臨的共同問題。

　　而身為國(guó)有企業(yè)的寶石機(jī)械，不可能像西方石油公司那樣進(jìn)行并購后的大規(guī)模裁員。因?yàn)槭蜋C(jī)械制造領(lǐng)域市場(chǎng)化程度不高，工人被裁員后難于再就業(yè)而容易陷入生活困境。那么人員冗雜問題如何解決？

　　于是，張永澤開始大力開拓民營(yíng)與地方企業(yè)市場(chǎng)，以期靠更多的訂單來避免人員與設(shè)備的閑置。盡管這一市場(chǎng)相對(duì)低端，其自動(dòng)化程度、技術(shù)要求以及產(chǎn)品價(jià)格均較低。但其產(chǎn)品需求量較大，相應(yīng)地需要更大的加工量與更長(zhǎng)的工序，從而為寶石機(jī)械提供了大量崗位，解決了大量職工的就業(yè)問題。

　　事實(shí)上，民營(yíng)與地方企業(yè)市場(chǎng)未必能給公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)，甚至?xí)潛p，但它解決了公司面臨的員工崗位與工作量問題。同時(shí)，張永澤用國(guó)際高端市場(chǎng)獲得的收益來彌補(bǔ)民營(yíng)、地方企業(yè)業(yè)務(wù)的虧損，使公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和盈利水平高于同行，進(jìn)而“讓全體職工分享企業(yè)發(fā)展的成果”。

　　也許正是對(duì)增量的理解與重視，使他能夠在整盤棋局中看清實(shí)質(zhì)并且謹(jǐn)慎落子。當(dāng)然這同時(shí)也促成了他的不按常理出牌。

　　正如在亞洲金融危機(jī)時(shí)期殺入亞洲大肆并購的墨西哥水泥制造業(yè)巨頭西邁克斯公司一樣，旗下已有5個(gè)實(shí)體子公司的寶石機(jī)械也在加緊并購中石油旗下的其他機(jī)械制造類企業(yè)，甚至包括其它國(guó)有石油巨頭旗下公司與民營(yíng)公司。

　　當(dāng)然，張永澤也清醒地認(rèn)識(shí)到，他的“增量制勝法”也并非沒有挑戰(zhàn)。此次金融危機(jī)中頹然倒地的第一家電信設(shè)備制造商北電網(wǎng)絡(luò)公司也正是在“閃電般地”完成一系列代價(jià)高昂的收購后，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難，在經(jīng)濟(jì)衰退的大蟒蛇面前，成為了一只無力抵抗的小兔子。

　　因此，如何控制并購重組的風(fēng)險(xiǎn)，也就成了張永澤的下一道命題……