管理鏈條長 小肥羊撤出海外直營業(yè)務(wù)

　　有“中國火鍋第一品牌”之稱的小肥羊（0968.HK）正以重大的戰(zhàn)略調(diào)整行動來表明，看似美好的“出海”戰(zhàn)略，對于中國餐飲企業(yè)來說，并不是一帆風(fēng)順的事情。

　　12月11日，小肥羊宣布，以總代價34.5萬美元，向合作伙伴Wang Fang悉數(shù)轉(zhuǎn)讓于美國小肥羊的69％權(quán)益。轉(zhuǎn)讓完成后，美國小肥羊?qū)⒉辉贋樾》恃蚋綄俟尽?/p>

　　而此前，小肥羊已經(jīng)相繼轉(zhuǎn)讓出了加拿大、日本的控股公司股權(quán)。12月15日，小肥羊執(zhí)行董事、首席財務(wù)官王岱宗向記者證實(shí)，至此，小肥羊已退出其除港澳外在海外的全部直營業(yè)務(wù)，今后海外發(fā)展將以加盟為主。

　　“主要是（海外直營）管理鏈條太長，成本太高。”王岱宗直言。

　　而在中國烹飪協(xié)會副會長閻宇看來，中國餐飲企業(yè)海外擴(kuò)張遇阻是一個行業(yè)性的現(xiàn)象。“也有做得好的，但大多數(shù)都很難生存。”

　　擴(kuò)張與收縮

　　“這些直營店都是在2006年之前開的。”王岱宗告訴記者。

　　小肥羊的境外之路始自香港。但相對于當(dāng)時國內(nèi)業(yè)務(wù)以加盟為主的方式，小肥羊在進(jìn)入香港市場之初便采取了直營店的形式，由小肥羊全資控股。

　　在當(dāng)時的小肥羊看來，海外采取直營店、將主動權(quán)掌握在自己手里，似乎是個不錯的嘗試。2005年，小肥羊開始登陸日本，同時也直接進(jìn)入北美市場。這期間，直營店的模式也被運(yùn)用在這些海外的新店之中。不過，出于對當(dāng)?shù)厥袌隽私獠粔虻膿?dān)心，小肥羊在一些地區(qū)采取了合資的形式，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行合作，但小肥羊仍掌控控股權(quán)。

　　彼時，在除港澳外的海外發(fā)展中，小肥羊直營店模式主要集中在日本、加拿大和美國三個國家——這是小肥羊眼中重要的海外市場，而其余國家仍采取特許加盟的方式。

　　據(jù)王岱宗介紹，目前小肥羊在海外（港澳除外）共有10余家門店，此前日本有3家，美國有1家，加拿大也有幾家門店。

　　2008年11月，小肥羊就發(fā)布公告稱，已將其日本公司全部持有的62.5％的股權(quán)出售給日本合作方Webcrew.當(dāng)時小肥羊方面公開表示，小肥羊?qū)⒑Ｍ獍l(fā)展計劃轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營加盟，日本門店也成為小肥羊的加盟店。

　　而在此次轉(zhuǎn)讓美國公司股權(quán)的公告中，受讓方的Wang Fang為解散前屬小肥羊擁有70％權(quán)益的附屬公司加拿大小肥羊的董事。

　　對此，王岱宗告訴記者，上述加拿大小肥羊公司早在去年9月底已經(jīng)解散，而在小肥羊去年上市之前，加拿大的門店就已經(jīng)全部轉(zhuǎn)讓出去，變?yōu)榧用说?。加拿大公司一段時間只是一家空殼公司。

　　出海困局

　　據(jù)王岱宗介紹，小肥羊自2006年之后就沒有在國外開過直營店，并已經(jīng)做出了轉(zhuǎn)型加盟方式的決定。為何短短一兩年間的試驗(yàn)，就讓小肥羊迅速開始調(diào)整戰(zhàn)略呢？

　　王岱宗坦言，在海外開店，其風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國市場，而且投資回報率也相對較低。他同時表示，最近的金融風(fēng)暴也是其退出美國市場的一個原因。

　　根據(jù)公告，2007年、2008年兩年美國小肥羊分別盈利15.1萬美元及20.1萬美元，但到2009年截至10月底，其凈利潤僅為8.5萬美元。而其日本公司在此前經(jīng)營的2006年12月到2007年12月一年間，虧損約為人民幣121萬多元。

　　閻宇則告訴記者，小肥羊遇到的困難并不是一個特例，包括全聚德等國內(nèi)知名的餐飲品牌都曾制定了“走出去”的戰(zhàn)略，但是很多在國內(nèi)發(fā)展紅火的餐飲企業(yè)，在國外卻難以生存。

　　同時，因?yàn)榻鹑谖C(jī)，也有一些國內(nèi)餐飲企業(yè)希望去海外抄底擴(kuò)張，但也因?yàn)樵陲L(fēng)險控制和跨區(qū)域管理上缺乏經(jīng)驗(yàn)而遇阻。北京東方飲食管理有限公司就是其中之一。

　　盡管已經(jīng)擁有了十幾家海外分店，但一品世家董事長馬巍也公開表示，“由于語言、法律、環(huán)境等都不熟悉，我們不得不小心翼翼試探著前行。再加上投資途徑和信息十分有限，能夠供選擇的合作對象太少，導(dǎo)致談判相當(dāng)有壓力，比較被動，很多方面需要讓步和妥協(xié)。”

　　在閻宇看來，國外餐飲市場相對飽和，競爭也更為激烈，用人成本高，同時，國內(nèi)企業(yè)海外發(fā)展還要遇到口味的挑戰(zhàn)。但他認(rèn)為最關(guān)鍵的問題還在于，中國餐飲企業(yè)特長在技術(shù)，而缺乏精細(xì)化的管理經(jīng)驗(yàn)。然而，后者這類的“軟件”在餐飲經(jīng)營中所占的比重越來越大。

　　閻宇認(rèn)為，類似麥當(dāng)勞、肯德基這類的國外快餐巨頭，之所以能成功扎根中國，和他們系統(tǒng)化管理、文化營銷等優(yōu)勢密不可分。而且此前他們已經(jīng)擁有了國際經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)。

　　根據(jù)公告，小肥羊在出售海外直營店后，將以更多資源專注于其在中國的核心業(yè)務(wù)。

　　“為什么不集中精力在中國開店呢？中國市場還很大，我們門店還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。而且，國內(nèi)更容易出現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，相比海外一年開幾家店，國內(nèi)一年就能開40-50家店！”王岱宗表示，小肥羊未來在國內(nèi)將采取一二線城市以直營為主，三四線城市以加盟為主的擴(kuò)張戰(zhàn)略。

　　此外，小肥羊在海外還將以加盟的方式繼續(xù)拓展。

　　中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮表示，在“走出去”的餐飲企業(yè)中，特許加盟的市場情況會相對好些，直營店面臨的困難則更大。