“四統(tǒng)一”激活配送鏈

　　江蘇銷售分公司逐步改變現(xiàn)有的省公司管理水路調(diào)撥，公路運(yùn)行以基層為主的現(xiàn)狀，開始籌備建立以省公司為主導(dǎo)的上下一體化的現(xiàn)代化物流模式，最大程度地發(fā)揮現(xiàn)有倉儲運(yùn)輸資源的效用。

　　■文/吳修計(jì) 馬 亮　　

　　終端配送是成品油營銷過程中的重要環(huán)節(jié)，在地區(qū)銷售企業(yè)主要是指公路配送業(yè)務(wù)，直接面對自營加油站和客戶，因此建立一個(gè)高效、經(jīng)濟(jì)、穩(wěn)定的終端配送網(wǎng)絡(luò)對銷售企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)至關(guān)重要。

　　為實(shí)現(xiàn)銷售工作的跨越式大發(fā)展，實(shí)現(xiàn)管理工作的精細(xì)、規(guī)范、高效，物流的優(yōu)化整合工作亟待研究探索。2009年，中國石油江蘇銷售分公司逐步改變現(xiàn)有的省公司管理水路調(diào)撥，公路運(yùn)行以基層為主的現(xiàn)狀，開始籌備建立以省公司為主導(dǎo)的上下一體化的“方案統(tǒng)一優(yōu)化、資源統(tǒng)一配送、運(yùn)力統(tǒng)一調(diào)配、庫存統(tǒng)一管理”的現(xiàn)代化物流模式，進(jìn)一步整合物流供應(yīng)鏈，最大程度地發(fā)揮現(xiàn)有倉儲運(yùn)輸資源的作用。

　　原有模式存在弊端

　　江蘇銷售分公司原有終端配送管理模式為省公司總體把握，分公司具體負(fù)責(zé)的屬地化管理。這一模式取得了一定的效果，尤其是在資源緊張的情況下，這種自下而上的模式更加貼近分公司的實(shí)際需要，保證了資源供應(yīng)的持續(xù)穩(wěn)定，降低了公路物流成本，發(fā)揮了良好的作用。

　　2009年以來，成品油市場形勢突變，競爭日益加劇。國際原油價(jià)格高位回落以來，國內(nèi)成品油資源充裕，江蘇銷售分公司的經(jīng)營工作面臨諸多壓力，成品油經(jīng)營面臨全新的挑戰(zhàn)，終端配送優(yōu)化工作急需開展。一方面，通過收入增長拉動(dòng)利潤上漲的空間已經(jīng)越來越小，降本增效的作用越來越突出，物流優(yōu)化工作也顯得越來越重要；另一方面，優(yōu)質(zhì)的配送服務(wù)作為一種附加服務(wù)，能夠有效維系客戶，從而對銷售工作形成有力的支持。

　　隨著公司業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展，原有的配送模式難以有效支持，配送過程中的弊端逐漸暴露出來。首先，運(yùn)輸資源無法做到統(tǒng)一調(diào)撥，配送不經(jīng)濟(jì)。分公司各自為政，相互間缺少統(tǒng)籌管理，運(yùn)力分配在某一時(shí)間段存在不均衡性。其次，加油站自行申請資源的模式使計(jì)劃的安排不盡合理，承運(yùn)商疲于應(yīng)付，配送工作質(zhì)量難以保證。再次，分公司在控制油庫資源的過程中，多偏重于自身的配送需要，油品無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)撥，跨區(qū)域資源供給困難重重，而且倉儲設(shè)施的使用也不盡合理，各二級油庫使用效率過高與個(gè)別一級庫運(yùn)轉(zhuǎn)效率較低形成鮮明對比。

　　量身定做配送方案

　　為加油站量身定做最優(yōu)的配送方案，使配送工作有據(jù)可循。今年二季度開始，江蘇銷售分公司采用靜態(tài)模擬計(jì)算方式，結(jié)合應(yīng)急預(yù)案的制定，打破行政區(qū)劃，統(tǒng)一資源流動(dòng)，改變原有的公路、水路費(fèi)用各自核算的方式，對水路、公路、鐵路、倉儲、損耗等相關(guān)費(fèi)用進(jìn)行整體設(shè)計(jì)和管理，以最佳的結(jié)構(gòu)、最好的配合，實(shí)現(xiàn)整體物流合理化。

　　江蘇銷售組織分公司對459座加油站1500余條公路配送路徑進(jìn)行測算，預(yù)計(jì)需要調(diào)整94座加油站的配送方案。例如，宿遷分公司的宿遷、新沂片區(qū)按照原規(guī)劃，應(yīng)就近在黃莊油庫出庫。但黃莊庫水路由京惠庫中轉(zhuǎn)，水路、倉儲噸油運(yùn)費(fèi)較高，加上公路配送費(fèi)用，綜合計(jì)算成本高達(dá)150元/噸。按照新的規(guī)劃，該區(qū)域由連云港港口庫進(jìn)行配送，噸油成本為110元/噸，加上連云港庫購進(jìn)價(jià)格便宜較江陰便宜15元/噸。9月連云港港口庫直接配送2650噸，總成本節(jié)約14.58萬元?，F(xiàn)各地區(qū)的加油站優(yōu)化配送方案已在9月份陸續(xù)推行，效果已經(jīng)開始顯現(xiàn)，由此帶來江蘇銷售分公司整體公路平均運(yùn)距上升8公里，月多支出公路運(yùn)費(fèi)64萬元，但水路、倉儲等其他費(fèi)用可減少110萬元，整體物流成本節(jié)約46萬元。

　　拓寬進(jìn)貨渠道

　　建立多層次的進(jìn)貨渠道，構(gòu)建穩(wěn)固的終端資源供應(yīng)制度。江蘇銷售分公司積極與石化、地?zé)拞挝婚_展合作，不斷拓寬外采渠道。在分公司的大力支持下，克服了配送手續(xù)繁雜、接卸方式不同的困難，創(chuàng)造性地在蘇北地區(qū)引入了公路外采直接配送加油站的方式。2009年前三季度，共配送到站油品3.01萬噸，不計(jì)算采購成本的節(jié)約、水路運(yùn)費(fèi)的節(jié)省，僅公路運(yùn)費(fèi)保守估計(jì)就可節(jié)約346萬元。10月開始，江蘇銷售分公司深入分析市場形勢，再一次將外采直配的形式擴(kuò)展到柴油，10月份就采購2600噸，直配宿遷、徐州、鹽城三個(gè)地區(qū)，節(jié)約公路運(yùn)費(fèi)15.6萬元。

　　建立區(qū)域配送中心

　　與承運(yùn)商聯(lián)手建立區(qū)域配送中心，提高整體運(yùn)行效率。承運(yùn)商的管理是終端配送工作的關(guān)鍵，管理水平在很大程度上代表著成品油銷售企業(yè)終端物流的發(fā)展程度和管理能力。

　　近年來，江蘇銷售分公司十分注重承運(yùn)商管理工作，始終以“質(zhì)量、數(shù)量、經(jīng)濟(jì)、安全、快捷、有序”的工作理念為指導(dǎo)原則，與承運(yùn)商共同努力、互相促進(jìn)，不斷深化公路配送管理工作，力求實(shí)現(xiàn)“互利雙贏”的管理目標(biāo)。2009年，分公司以終端配送優(yōu)化為契機(jī)，與承運(yùn)商聯(lián)手建立區(qū)域配送中心，直接接受江蘇銷售分公司管理，開展公路配送業(yè)務(wù)。區(qū)域配送中心的建立是江蘇銷售與江蘇運(yùn)輸合作的又一里程碑，也是供應(yīng)鏈優(yōu)化的又一舉措。江蘇銷售分公司正在努力向物流戰(zhàn)略、管理理念、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息化建設(shè)等相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行積極的探索和實(shí)踐，努力構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代市場營銷的物流體系，提高市場競爭能力，提升核心競爭力，“精誠合作、互惠雙贏、共謀發(fā)展”被提升到前所未有的高度。

　　夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)

　　為了更快更好地推進(jìn)整體流程的平穩(wěn)優(yōu)化，江蘇銷售分公司主動(dòng)溝通安徽、浙江、上海、山東等兄弟公司的對口單位，走訪了區(qū)內(nèi)率先進(jìn)行物流配送改革的重慶銷售分公司，請教了復(fù)旦大學(xué)物流專家，對相關(guān)制度與流程進(jìn)行了重新分析撰寫，先后修改了《公路承運(yùn)商管理辦法》、《公路調(diào)運(yùn)管理辦法》。

　　同時(shí)，通過前期開展大量的基礎(chǔ)調(diào)研工作后，于7月從分公司選調(diào)了3名調(diào)度人員進(jìn)行培訓(xùn)，9月更是在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行了區(qū)域配送中心6名調(diào)度人員的選聘。為了加快業(yè)務(wù)熟悉過程，采取了“以老帶新”的方式，由老調(diào)度幫助新選調(diào)的人員分析配送現(xiàn)狀，制作調(diào)度工作指南，利用編制指南的方式促進(jìn)其盡快了解油庫、加油站、運(yùn)輸車輛的實(shí)際情況，熟悉配送流程，樹立物流大局觀念，快速提升業(yè)務(wù)水平。

　　第一作者系中國石油江蘇銷售分公司總經(jīng)理助理