匯源vs可口可樂： 果汁果樂如何樂

　　匯源高調(diào)宣布：將重砸50億，以“水果生氣了”為主題推出系列全新碳酸飲料——果汁果樂。果汁專家匯源涉足碳酸飲料市場(chǎng)，目標(biāo)直指兩大可樂巨頭？背負(fù)重任高調(diào)出場(chǎng)的果汁果樂能否完成使命？能否獲得美汁源在果汁飲料市場(chǎng)一樣的成功？

　　■ 胡夏陽 吳江寧

　　匯源與可口可樂曖昧著度過了半年的“蜜月期”之后，隨著商務(wù)部對(duì)提案的否決，雙方旋即又回到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立的陣營(yíng)。之后，不管是匯源還是朱新禮個(gè)人，都一直默默無聞，就像受了重傷的高手躲在某深山休養(yǎng)生息去了。2010年3月26日，似乎全面恢復(fù)武功的朱新禮帶著匯源在北京高調(diào)宣布，匯源果汁重砸50億元推出系列全新碳酸飲料——果汁果樂，并于即日起上市。盡管這款被命名為“果汁果樂”的果汁碳酸型飲料被認(rèn)為是飲料品類的一個(gè)創(chuàng)新，但其目標(biāo)顯然直指兩大傳統(tǒng)可樂巨頭。對(duì)此，朱新禮表示，“可口可樂做‘美汁源’時(shí)偷去了我們一個(gè)‘源’字，今年我們做碳酸飲料偷去他們一個(gè)‘樂’字，匯源就是要‘爭(zhēng)口氣’?！比欢?，投資50億難道就是為了爭(zhēng)口氣嗎？可口可樂和匯源互相進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)地，意欲何為？

　　拓展品類，意欲何為

　　飲料行業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)短短20多年的變遷，可以說是一部品類不斷創(chuàng)新、市場(chǎng)不斷擴(kuò)大的歷史。從最早的健力寶到之后的旭日升，再到紅牛等功能性飲料，每一個(gè)品類的創(chuàng)新都催生了一個(gè)龐大的市場(chǎng)，鑄就了數(shù)個(gè)品牌的輝煌，輝煌過后我們看到更多的是很多品牌的快速隕落。一個(gè)新品類成就了一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)后，經(jīng)過一定時(shí)間的跟隨、競(jìng)爭(zhēng)，必定從快速發(fā)展階段過渡到穩(wěn)定成熟階段。這之后，領(lǐng)導(dǎo)品牌會(huì)牢牢把握住大部分市場(chǎng)份額，整體的市場(chǎng)容量也難以持續(xù)增長(zhǎng)，相反還可能受到其他品類的擠壓，比如碳酸飲料市場(chǎng)、乳飲料市場(chǎng)、茶飲料市場(chǎng)、果汁市場(chǎng)無不如此(見圖1)。這就導(dǎo)致新進(jìn)入者更愿意通過創(chuàng)新的方式來實(shí)現(xiàn)自我生存乃至增長(zhǎng)，典型的如王老吉就通過品類創(chuàng)新的方式實(shí)現(xiàn)了夢(mèng)幻般的增長(zhǎng)。

　　擴(kuò)大產(chǎn)品線，拓展品類的不是只有匯源一家，因?yàn)槟嫠兄?，不進(jìn)則退。對(duì)于已經(jīng)取得成功的品類領(lǐng)導(dǎo)品牌而言，他們雖然已經(jīng)固守成功，但卻面臨著更大的壓力，一方面是新進(jìn)入者造成的品類品牌競(jìng)爭(zhēng)壓力，另一方面是其他品類對(duì)其構(gòu)成的品類間產(chǎn)品替代壓力。領(lǐng)導(dǎo)品牌面臨這樣的雙重壓力，必須以攻為守，通過開拓新的市場(chǎng)來維持企業(yè)的發(fā)展。正因?yàn)榇?，可口可樂才在茶飲料、乳飲料、果汁飲料等眾多領(lǐng)域不停出擊，娃哈哈亦是如此，所以如今匯源的舉動(dòng)并不意外。

　　對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)品牌來說，他們的出擊通常有兩種選擇，第一種是進(jìn)行品類的創(chuàng)新，培育一個(gè)全新的細(xì)分市場(chǎng)，但這需要花費(fèi)大量的時(shí)間去培育市場(chǎng)、教育消費(fèi)者，還有為他人做嫁衣的風(fēng)險(xiǎn)；第二種選擇是選一個(gè)較為成熟，但仍存在機(jī)會(huì)的細(xì)分市場(chǎng)，作為跟隨者進(jìn)入，然后憑借某些獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)要素獲取成功。由于領(lǐng)導(dǎo)品牌具備了強(qiáng)大的品牌、資金、渠道、管理等各方面的優(yōu)勢(shì)，因此進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)在先天上就具備了眾多優(yōu)勢(shì)，資源的有效嫁接可以讓其快速地進(jìn)入某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，正因?yàn)榇?，領(lǐng)導(dǎo)品牌往往選擇后者。

　　可口可樂的根基在碳酸飲料，但是一方面隨著消費(fèi)者越來越重視健康，另一方面競(jìng)爭(zhēng)品類越來越大，碳酸飲料的份額一直處在逐年下降的趨勢(shì)之中，因此出于戰(zhàn)略發(fā)展的目的，它必須選擇一條符合未來飲料發(fā)展趨勢(shì)的道路，美汁源即是這個(gè)戰(zhàn)略中最重要的一步，也是可口可樂迄今除可樂之外最成功的一步。

　　對(duì)于匯源而言，靠果汁起家的它一直專注于100%果汁果肉這一細(xì)分市場(chǎng)，也一直是這一領(lǐng)域當(dāng)之無愧的NO.1，而其在低濃度果汁飲料這一市場(chǎng)的表現(xiàn)卻越來越差。從近幾年的銷售收入看，高濃度果汁產(chǎn)品在匯源總體銷售中的比例還在提升(見圖2)，相信這一結(jié)局對(duì)于匯源來說是個(gè)巨大的打擊，這一結(jié)果也在告訴朱新禮，光做果汁是不行的。朱新禮和他的匯源之前選擇的路似乎是想把匯源賣給那個(gè)打敗了自己的公司，轉(zhuǎn)而希望去控制上游，然而商務(wù)部的一紙文書打碎了朱新禮的“賣豬”夢(mèng)，也逼得朱新禮去思索新的突破。這一次的碳酸飲料就是匯源走出的第一步，其需要通過這一步在飲料行業(yè)拓展新的空間。

　　虎口奪食，能否成功

　　美汁源從2004年上市以來，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一直默默發(fā)力，2007年悄悄拿下低濃度果汁市場(chǎng)的單項(xiàng)冠軍，2008年再下一城，銷售超過10億瓶，在果汁市場(chǎng)總體排名第一，這個(gè)成績(jī)足以讓人刮目相看。相反，匯源近幾年的成績(jī)卻越做越差，尤其是2009年在低濃度果汁飲料市場(chǎng)占有率下降到不足6個(gè)百分點(diǎn)(見表1)。面對(duì)這樣的市場(chǎng)成績(jī)，匯源似乎頗不甘心，不僅在果汁市場(chǎng)推出檸檬me等產(chǎn)品進(jìn)行反擊，更進(jìn)一步推出果汁果樂，意欲與碳酸飲料這一領(lǐng)域的兩大可樂爭(zhēng)個(gè)高下。這次的高調(diào)出場(chǎng)，背負(fù)重任的果汁果樂能否完成使命？能否獲得像美汁源在果汁飲料市場(chǎng)一樣的成功？我們從以下幾個(gè)方面來分析。

　　首先是細(xì)分行業(yè)環(huán)境不同。2004年可口可樂推出美汁源進(jìn)入果汁市場(chǎng)，此時(shí)果汁市場(chǎng)正處于快速成長(zhǎng)階段，伴隨著行業(yè)容量整體的快速壯大，加上可口可樂自身強(qiáng)大的品牌、資金、管理、市場(chǎng)運(yùn)作能力，使得美汁源迅速成長(zhǎng)壯大。而對(duì)于今日的果汁果樂而言，碳酸飲料市場(chǎng)早已是一個(gè)接近成熟的市場(chǎng)，市場(chǎng)總體增速緩慢，而且產(chǎn)品成熟，這對(duì)于任何新進(jìn)入者而言都是一個(gè)巨大的障礙。

　　其次是消費(fèi)環(huán)境不同。隨著消費(fèi)者越來越重視飲食健康，飲料健康的受重視程度也日益增加。由于碳酸飲料易引發(fā)肥胖和骨質(zhì)疏松癥等，使得其淪為垃圾飲料，消費(fèi)者更愿意選擇果汁、茶飲、乳飲料等品類替代傳統(tǒng)的碳酸飲料。美汁源作為低濃度果汁飲料，在健康與口味之間達(dá)到了較好的平衡，也在一定程度上促進(jìn)了它的成功。這樣的趨勢(shì)對(duì)于果汁果樂而言既是挑戰(zhàn)亦是機(jī)會(huì)，因?yàn)楣麡芳磸?qiáng)調(diào)其健康元素，革命性在于含果汁，而非添加“調(diào)味劑”。由此給側(cè)重激爽口感的碳酸飲料注入了“營(yíng)養(yǎng)健康”的元素，徹底改變了傳統(tǒng)碳酸飲料之不足。這也許能滿足一部分消費(fèi)需求，但任何事情都有兩面性，由于對(duì)口味進(jìn)行了改良，是否能夠得到消費(fèi)者的認(rèn)可，則尚需時(shí)日來驗(yàn)證。

　　最后是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同。美汁源面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是一個(gè)快速發(fā)展、各自跑馬圈地的環(huán)境，行業(yè)快速發(fā)展，各品牌也快速發(fā)展，在果汁飲料這一細(xì)分行業(yè)里面尋求各自更加細(xì)分的領(lǐng)地，這一時(shí)期各品牌之間更多的是共同做大蛋糕，而非面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。而碳酸飲料市場(chǎng)則不然，可口可樂、百事可樂兩大巨頭牢牢控制著該市場(chǎng)，娃哈哈的非常可樂這么多年都一直不能在主流市場(chǎng)立足。另外消費(fèi)者對(duì)碳酸飲料已經(jīng)形成了非常強(qiáng)烈的品牌忠誠(chéng)度，很難改變，而且創(chuàng)新的品類也需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的培育。

　　從以上幾個(gè)外部因素來看，果汁果樂面臨的挑戰(zhàn)難度似乎大大高于6年前的美汁源，但這是否說明果汁果樂就沒有成功的機(jī)會(huì)了？

　　果汁果樂，勝算幾何

　　悲觀論者自然有其理由，最主要的就是匯源在品牌和產(chǎn)品延伸上的歷史成績(jī)并不讓人滿意，從“乳果麗人”到“水果麗人”，從“他+她”到“真鮮橙”，這些匯源曾經(jīng)的拓展品牌都已成為明日黃花。而且除在純果汁及高濃度果汁市場(chǎng)的領(lǐng)先之外，在低濃度果汁市場(chǎng)也一直沒有建樹。早在去年，匯源便以檸檬me系列進(jìn)軍低濃度果汁市場(chǎng)，但在剛剛公布的2009年財(cái)報(bào)中，其表現(xiàn)較“拖后腿”。年報(bào)顯示，中濃度果蔬汁仍為主要收入來源，分別占總銷售額和總銷量的45.0%和41.1%。低濃度果汁(即果汁飲料)僅占總銷售額的27.3%(見表2)。從這個(gè)角度看，果汁果樂似乎真的是個(gè)悲劇。但商業(yè)的最大魅力在于把無數(shù)的不可能變成了可能，成功往往出乎意料。

　　1993年，當(dāng)朱新禮接手一個(gè)負(fù)債千萬元、停產(chǎn)三年、已經(jīng)倒閉的縣辦罐頭廠的時(shí)候，誰會(huì)相信朱新禮能把它變成今天的匯源。那時(shí)面臨的環(huán)境相信比今天果汁果樂面臨的環(huán)境更加惡劣，資源更加貧乏。今日的匯源是一個(gè)年銷售額近30億的飲料巨擘，它擁有令人羨慕的品牌實(shí)力、資金實(shí)力、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。這些資源能力保證了匯源這些年穩(wěn)定、快速的增長(zhǎng)，他們也將為匯源未來新的成功提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　我們?cè)賮砜垂麡愤@個(gè)產(chǎn)品，這一集合了碳酸飲料的口味和果汁飲料的營(yíng)養(yǎng)雙重優(yōu)點(diǎn)的產(chǎn)品，應(yīng)該說開辟了一個(gè)新的飲料細(xì)分品類。在各類飲料層出不窮、消費(fèi)者越來越注重健康、營(yíng)養(yǎng)的背景下，這一產(chǎn)品既滿足了消費(fèi)者的感性需求——口感，又滿足了消費(fèi)者的理性需求——健康，應(yīng)該說這一創(chuàng)新品類非常好地抓住了消費(fèi)者心理，產(chǎn)品訴求契合目標(biāo)消費(fèi)人群。就像當(dāng)初王老吉開創(chuàng)降火飲料這一新品類并創(chuàng)造了無數(shù)銷售神話一樣，也許果汁果樂會(huì)成為下一個(gè)王老吉？

　　觸人主業(yè)，機(jī)會(huì)OR陷阱

　　對(duì)于一個(gè)成熟的企業(yè)而言，其發(fā)展往往只有兩條路可選：創(chuàng)新或者跟隨。而對(duì)于飲料行業(yè)眾多企業(yè)而言，這二者往往是同時(shí)存在的，一個(gè)品牌在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)可以是創(chuàng)新者，而在另外一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)扮演的卻是跟隨者的角色。這意味著各品牌其實(shí)都在發(fā)展自己主業(yè)的同時(shí)，試圖去觸及別人的主業(yè)。比如娃哈哈試圖將非?？蓸酚棉r(nóng)村包圍城市的方式與兩樂競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂的果粒優(yōu)奶又想去與娃哈哈的營(yíng)養(yǎng)快線在含乳飲料市場(chǎng)一較高下，今天匯源的果汁果樂又想在可口可樂的嘴下?lián)屪咭槐?。那么，這樣觸及他人主業(yè)的行為，對(duì)于企業(yè)而言到底是機(jī)會(huì)還是陷阱呢？

　　搜狐總裁張朝陽在一次采訪中，闡述了一個(gè)非常有趣的理論——搜狐的老二理論。這個(gè)理論其實(shí)就是一個(gè)跟隨策略，在新領(lǐng)域搜狐都是以一個(gè)老二的身份出現(xiàn)，即別人創(chuàng)新成功了，搜狐立刻跟進(jìn)。其實(shí)這個(gè)策略不僅僅是搜狐在用，眾多互聯(lián)網(wǎng)巨頭如新浪的blog、騰訊的財(cái)付通、百度的輸入法，都是在創(chuàng)新者基礎(chǔ)上跟隨，依靠企業(yè)原有強(qiáng)大的資源獲取成功。對(duì)于飲料行業(yè)的眾多企業(yè)而言，何嘗不是如此。飲料行業(yè)發(fā)展至今，已經(jīng)逐步進(jìn)入我中有你、你中有我的階段，各品牌的產(chǎn)品線不斷向外延伸，這樣就導(dǎo)致以前各自固守一隅的各品牌尤其是領(lǐng)導(dǎo)品牌之間，面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)愈來愈多、愈來愈激烈。

　　目前飲料行業(yè)眾多的領(lǐng)導(dǎo)品牌在各自領(lǐng)域都積累了大量的資源優(yōu)勢(shì)，包括品牌、資金、人員、研發(fā)、市場(chǎng)推廣等各方面，這些資源優(yōu)勢(shì)一旦被充分利用，能夠發(fā)揮出巨大的力量?？煽诳蓸返拿乐?、娃哈哈的營(yíng)養(yǎng)快線均是如此。但有著成功的案例并不代表只要去觸及他人主業(yè)，跟隨他人一定是好的機(jī)會(huì)，這完全取決于目標(biāo)企業(yè)和企業(yè)自身兩個(gè)方面。如果目標(biāo)企業(yè)的品牌實(shí)力較弱，而產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力又巨大，競(jìng)爭(zhēng)亦不是白熱化的狀態(tài)，消費(fèi)者尚未形成固定的消費(fèi)習(xí)慣，那么對(duì)于跟隨者而言，將是一個(gè)好機(jī)會(huì)，反之則可能變成陷阱。至于說跟隨企業(yè)能否成功嫁接至目標(biāo)產(chǎn)品、目標(biāo)市場(chǎng)，這就由企業(yè)自身的資源與能力來決定了。

　　對(duì)于果汁果樂而言，進(jìn)入碳酸飲料，應(yīng)該說是進(jìn)入了一個(gè)存在著巨大機(jī)會(huì)的市場(chǎng)，同時(shí)匯源自身的資源能力也足夠支撐其進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，去與“兩樂”競(jìng)爭(zhēng)。但同時(shí)，由于競(jìng)爭(zhēng)的激烈、消費(fèi)者的偏好、市場(chǎng)的推廣等各方面因素，導(dǎo)致果汁果樂像走在一邊是機(jī)會(huì)，一邊是陷阱的細(xì)鋼絲上面，一不小心就會(huì)從機(jī)會(huì)跌倒在陷阱里。

　　感性理性，殊途同歸

　　可口可樂作為傳統(tǒng)碳酸飲料的巨頭，其品牌營(yíng)銷的核心特點(diǎn)是以消費(fèi)者為導(dǎo)向，其全球經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的基本內(nèi)容：無處不在(Pervasiveness)、物有所值(Price/value)、心中首選(Preference)。其始終以消費(fèi)者為核心，在消費(fèi)者心中搭建一座價(jià)值橋梁，把消費(fèi)者與可口可樂聯(lián)系起來。對(duì)消費(fèi)者來說，可口可樂已經(jīng)不是飲料，或者不僅僅是單純的飲料，而是自由和進(jìn)取的象征。在品牌推廣上，可口可樂十分重視通過多元化的宣傳渠道將品牌信息廣泛傳播，其中戰(zhàn)時(shí)營(yíng)銷和體育營(yíng)銷堪稱典范。

　　匯源作為果汁飲料的先鋒，依靠的是消費(fèi)者對(duì)健康飲料的理性需求，當(dāng)年一句“喝匯源果汁，走健康之路”的專業(yè)性品牌訴求，這樣一個(gè)大品牌策略讓其快速發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大的高濃度果汁品牌。然而只是當(dāng)品牌競(jìng)爭(zhēng)還沒有達(dá)到細(xì)分化與多元化的時(shí)候，匯源的大品牌計(jì)劃發(fā)揮了效力與優(yōu)勢(shì)，粗放的品牌經(jīng)營(yíng)取得了不錯(cuò)的效果。而當(dāng)多元化的競(jìng)爭(zhēng)格局出現(xiàn)時(shí)，粗放的品牌營(yíng)銷就變得不合時(shí)宜了。

　　可口可樂vs匯源果汁，一個(gè)是情感體驗(yàn)品牌的典范，一個(gè)是理性消費(fèi)品牌的標(biāo)桿。在這場(chǎng)對(duì)決中，一個(gè)是感性向理性融合，一個(gè)是理性向感性靠攏，這是二者的現(xiàn)狀，也是市場(chǎng)給出的選擇。市場(chǎng)在變化、消費(fèi)者在變化、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在變化，不管是可口可樂還是匯源果汁，還是其他行業(yè)或其他品牌，企業(yè)都需要面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境作出選擇或判斷。也正因?yàn)榇?，可口可樂才不停地推出非碳酸類飲料，原葉茶、果粒優(yōu)奶、果粒橙等，而匯源也在非果汁路上越走越遠(yuǎn)，從乳飲料到碳酸飲料。

　　從這兩個(gè)巨頭的動(dòng)作可以看到飲料行業(yè)的產(chǎn)品界限越來越模糊，曾經(jīng)清晰的品類界限已經(jīng)不復(fù)存在，奶+茶、奶+咖啡、奶+水果、果汁+茶、果汁+碳酸等形形色色的創(chuàng)新品類出現(xiàn)，完全打破了既有的框架，這就給企業(yè)經(jīng)營(yíng)、品牌塑造增加了難度，因?yàn)椴煌漠a(chǎn)品面對(duì)不同的消費(fèi)群體，定位不同，品牌價(jià)值訴求不同。另外，企業(yè)間融合度越來越高，不管在產(chǎn)品還是目標(biāo)消費(fèi)群方面，品牌間的正面競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。這導(dǎo)致了品牌間的策略差異也在縮小，互相跟隨、模仿將成為一種常態(tài)。可以說，理性也好，感性也罷，二者最后都是殊途同歸，為了消費(fèi)者而已。

　　果汁果樂能否一掃匯源之前的陰霾，是否可以在可口可樂、百事可樂的雙面阻擊下大獲成功？我們拭目以待。

　　(作者分別為北大縱橫合伙人、上海土木方圓合伙人)