匯源股權(quán)之憂

　　一年多前，可口可樂欲并購匯源，無奈商務(wù)部不批。為此，匯源很落寞。一年后，匯源又浮出了水面。達能將手中所持匯源股份賣給了賽富。對于賽富的入股，朱新禮表示了“由衷的歡迎”。一切看起來都很美

　　文/吳勇毅

　　因可口可樂并購案被中國商務(wù)部否決而沉寂一年后，如今，匯源果汁再次成為焦點。

　　9月6日，匯源果汁發(fā)布公告，按照約定，其第二大股東達能已第二次向私募賽富亞洲投資基金管理公司轉(zhuǎn)讓了1.59億股股份，涉及公司股權(quán)10.83%。此前的7月28日，達能已向賽富轉(zhuǎn)售第一筆1.78億股股份，占公司已發(fā)行總股本的12.15%。

　　至此，達能完全退出匯源果汁，共計套現(xiàn)約17.64億元，成為近兩年食品行業(yè)的最大一筆產(chǎn)權(quán)交易。而私募賽富則接盤成為了匯源的第二大股東，占匯源已發(fā)行總股本的22.98%，最終完成了對匯源果汁股份的交接。

　　幾經(jīng)沉浮、艱苦應(yīng)戰(zhàn)的匯源，終于找到了賽富這一新股東。然而，匯源老板朱新禮真的找到支持他發(fā)展果蔬上游產(chǎn)業(yè)的知音了嗎？賽富與匯源真的能成為長期風雨同舟、患難與共的一對戰(zhàn)友嗎？

　　達能何以低價退出

　　繼與娃哈哈、光明、蒙牛等合作伙伴分道揚鑣之后，如今，達能再次狠心與中國合作伙伴上演“分手門”。2006年，達能參股匯源時曾豪情滿懷，發(fā)誓要做大匯源品牌。時至今日，達能卻匆忙以七折的保本價離場。其中到底有何苦衷？我們不妨從內(nèi)外因兩方面來分析。

　　首先，內(nèi)因是以合資參股的商業(yè)模式達到分享中國市場的目標，時下已不合達能的新戰(zhàn)略。中投顧問食品行業(yè)研究員周思然表示，“匯源與達能的投資理念不符。達能一貫的投資理念是‘投資要占控股權(quán)’，而此項投資理念在匯源卻遇到了極大的障礙。朱新禮一直緊緊抓住40%的控股權(quán)不放?！?/p>

　　達能集團企業(yè)傳訊部副總裁LaurentSacchi也表示，在26家中國工廠中，99.7%已是達能獨資。種種跡象表明，達能未來在中國的目標是獨資經(jīng)營，合資已不合時宜。所以匯源遭拋棄，也就不奇怪了。中國品牌研究院研究員馮啟則表示，達能目前已將重心轉(zhuǎn)向飲用水、嬰兒營養(yǎng)品、醫(yī)療營養(yǎng)品、酸奶制品四大核心業(yè)務(wù)，并都要以獨立發(fā)展的模式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。匯源果汁飲料業(yè)務(wù)，無法和達能的主業(yè)產(chǎn)生協(xié)同優(yōu)勢。

　　外因則是，作為在中國中高濃度果汁市場具有壟斷優(yōu)勢的企業(yè)，匯源產(chǎn)品所占市場份額高達52%。然而在可口可樂并購匯源案遭商務(wù)部否決后，匯源一時陷入了不明朗的經(jīng)營狀態(tài)。表現(xiàn)在，第一，中高濃度果汁市場增長乏力。尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2009年，中國果蔬汁銷量增長9.5%，而匯源果汁只增長了0.9%。2010年上半年也不見明顯好轉(zhuǎn)。第二，低濃度果汁市場沒有優(yōu)勢。可口可樂“美汁源”、統(tǒng)一“鮮橙多”和康師傅“每日C”等瓜分了低濃度果汁市場，匯源“檸檬me”幾乎排不號。第三，果汁果樂前途未卜。朱新禮拿50億元重磅砸向碳酸飲料，發(fā)展果汁果樂。但碳酸飲料卻被認為與如今健康綠色的消費觀背道而馳，因此前景不好。而且，可口可樂、百事可樂所占的市場份額已高達90%以上，匯源也只能分些殘羹冷炙。這些，都使得達能看不到匯源的長期遠景，因此，萌生了去意。

　　匯源為何選擇賽富

　　據(jù)悉，自可口可樂提出并購被否決后，百仕通、凱雷和德克薩斯太平洋等國際資本，紛紛向朱新禮拋出繡球，與其洽談合作事宜。而軟銀賽富卻半路殺出，與匯源一見鐘情，在競爭中勝出。

　　匯源之前與德隆、統(tǒng)一、達能的合作均不歡而散?；蚴且驗閼?zhàn)略目標不一致，或是由于投資者對回報不滿。如今戀上賽富又將給朱新禮帶來什么？賽富會是助朱新禮打通上游產(chǎn)業(yè)鏈的“革命戰(zhàn)友”？他們在一起能走多久？

　　賽富亞洲投資基金(SAIF Partners)，是亞洲最大的成長期企業(yè)股權(quán)投資和風險投資基金之一。目前，公司管理著總規(guī)模超過35億美元的投資基金，在中國投資了盛大網(wǎng)絡(luò)、神州數(shù)碼、銀聯(lián)商務(wù)、旭美薯業(yè)、凡客誠品等公司，均獲得了較好回報。

　　其實，與拋出繡球的許多投資機構(gòu)相比，軟硬賽富實力并不是最強的，條件也不是最好的。但朱新禮最終接受軟銀賽富，主要是因為賽富開出的禮包是“最動人”的。

　　一是軟銀賽富首席合伙人閻焱表示，賽富基金與匯源果汁合作的形式，仍會像達能一樣，只進駐董事會，但不參與具體事務(wù)，不會直接介入?yún)R源日常管理。二是此次賽富將與匯源簽訂“員工現(xiàn)金收益激勵計劃”，將自己的利益與匯源利益捆綁在一起。該計劃規(guī)定，在匯源業(yè)績增長高于行業(yè)增長的情況下，賽富將用其7%～7.5%股份所帶來的凈現(xiàn)金收益，激勵匯源管理層和員工。此舉將使匯源管理層和員工獲得1億期權(quán)的巨額激勵。三是賽富基金同樣看好現(xiàn)代農(nóng)業(yè)投資，三年前已在蔬菜、有機大米、速凍玉米、礦泉水、馬鈴薯等領(lǐng)域進行了投資，與匯源有不少同質(zhì)點。

　　因此，對于軟銀賽富的入股，朱新禮表示了“由衷的歡迎”。他指出，軟銀賽富是一家非常有實力的戰(zhàn)略投資者，它的入股，有利于匯源品牌形象和管理質(zhì)素的提升。相信賽富能幫助匯源將中國果蔬產(chǎn)業(yè)鏈越做越大，為股東和員工創(chuàng)造更大的價值。

　　而對于接盤匯源的意圖，賽富基金首席合伙人閻焱則表示，公司主要看中長期回報和效益，不是短期套利。他們并未與匯源簽署任何私下協(xié)議，也沒有禁售期和退出時間，甚至不排除增持的可能。

　　匯源股權(quán)結(jié)構(gòu)的軟肋

　　匯源是一個典型的中國家族式企業(yè)，具有許多家族企業(yè)共有的優(yōu)點與缺點。雖然上市多年，但匯源并沒有很好地向現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，“裙帶關(guān)系”依然如故。據(jù)悉，朱新禮的女兒、胞兄、胞弟等都在匯源有股份，出任要職，開高層會議就如開家族會議，或是開村委會。

　　家族式管理容易任人唯親或拉幫結(jié)派。此現(xiàn)象在匯源亦有。據(jù)悉，匯源在全國的分廠廠長和大區(qū)經(jīng)理，基本上都是山東人。在匯源，“山東幫”和“非山東幫”的內(nèi)部斗爭就沒有消停過，甚至山東幫內(nèi)又分為沂源幫、菏澤幫、濟南幫等，這很容易產(chǎn)生窩里斗，讓匯源難于形成最大合力與競爭力。這也讓外資合作方很看不慣。

　　通常，民營企業(yè)上市后，大都會造就一批億萬、千萬、百萬元級的經(jīng)理人隊伍。但是，朱新禮通過資本市場做大匯源，卻沒有建立相應(yīng)的“股權(quán)激勵制度”，也沒有讓身邊的經(jīng)理團隊共同致富。匯源上市后，真正受益的只是朱新禮及其家族。激勵措施的缺位，直接導致了匯源中高層領(lǐng)導如“流水的兵”，走馬觀花。此次軟銀賽富與匯源簽訂的“員工現(xiàn)金收益激勵計劃”，不知能否改變目前匯源的管理體制。

　　目前，匯源果汁的股權(quán)比例結(jié)構(gòu)為：朱新禮41%，賽富23%，富達國際7%，華平基金7%，荷蘭銀行7%，公眾持股15%。華泰證券分析師李超認為，為建立一個更為科學合理的股權(quán)治理結(jié)構(gòu)，匯源應(yīng)引導更多的公眾持股進入。朱新禮及其家族持股比例應(yīng)再被稀釋，35%或最為合理。

　　匯源的困頓與突圍

　　時至今日，朱新禮仍在為去年失敗的并購案留下的“爛攤子”而承受著巨大的壓力。而這，也直接導致了達能的退出、賽富的進入。

　　8月30日，匯源果汁公布了2010年上半年業(yè)績，凈利潤虧損7224.7萬元。這是該公司自上市以來的首次虧損。分析師認為，這種虧損狀態(tài)下半年或?qū)⒗^續(xù)。

　　2005年以來，匯源每年都取得了不菲的業(yè)績，年利潤最高時的2007年有6.4億元，最低時的2008年也有0.89億元。但去年下半年開始，匯源財報突然大變臉了。

　　匯源何以出現(xiàn)如此癥狀？

　　可口可樂欲并購匯源時，匯源的業(yè)務(wù)幾乎全部停了下來，與經(jīng)銷商的營運關(guān)系受到?jīng)_擊，不少地方工作團隊也解散了。并購失敗塵埃落定后，匯源不得不硬著頭皮重新運營，組建工作團隊，重新維護與經(jīng)銷商的關(guān)系，研發(fā)新產(chǎn)品搶占市場份額。同時，匯源還在昆山、四川等地投資建廠，繼續(xù)其在全國范圍內(nèi)的大擴張。這一切都導致其投入產(chǎn)出比嚴重失調(diào)。

　　然而，這些畢竟不是最重要的。營銷戰(zhàn)略、品牌策略的失誤，才是致命的，影響也是深遠的。

　　事實上，匯源在品牌和產(chǎn)品延伸上的成績，歷來不佳，每年的營銷方向、產(chǎn)品定位，也都搖擺不定。從“乳果麗人”到“水果麗人”，從“他+她”到“真鮮橙”，從藍貓咕嚕?？ㄍ嬃系狡娈愅豕鸙-Plaus，從瓶裝水到茶飲料，從醋飲料到乳飲料，從檸檬me到果汁果樂……這幾年匯源一共推出12個系列幾百種產(chǎn)品，可是卻一個比一個不爭氣，相繼夭折了。一系列新品的失敗，大大挫傷了經(jīng)銷商的經(jīng)營信心，也令匯源陷入了一種茫然無措的困頓。

　　品牌專家韋鑒峰認為，“匯源從事的是產(chǎn)品經(jīng)營，而不是品牌經(jīng)營，是產(chǎn)品生產(chǎn)及原材料供應(yīng)，而不是品牌打造。這使它難于引領(lǐng)飲料市場。”匯源總是等到強勢競爭品牌出現(xiàn)后，才被動跟隨，這使得它一再錯失良機。

　　另外，為維護原有純果汁和中濃度果蔬汁的領(lǐng)導地位，匯源還多頭出擊。這也使得其競爭優(yōu)勢難以有效累積。

　　因此，匯源一腳邁進危機時代也不足為奇了。

　　資料顯示，從果汁銷售額來看，2007年和2008年，匯源還排在中國三強之列。但是2009年，它就降為了第四名。2010年估計在第七、八名的位次上。只有在高濃度果汁飲料領(lǐng)域，匯源才能笑傲江湖。

　　那么，未來匯源的真正優(yōu)勢在哪？戰(zhàn)略發(fā)展方向在哪？

　　眼下，競爭者林立。匯源要重新統(tǒng)領(lǐng)果汁市場，就不能分散資源，過多進行品牌延伸。知名營銷專家葉茂中認為，“匯源應(yīng)將戰(zhàn)略回歸本位，將焦點收縮，聚焦100%純果汁，回歸中高濃度純果汁”，如此才能吸引眾多的純果汁跟隨者共同活躍市場，才有希望在消費者心中將純果汁重新移至主導地位，進而再向可口可樂進攻，拓大果汁品類，引領(lǐng)果汁品類進化，帶動果汁成長。

　　與此同時，針對龐大的營銷組織和費用，如何在成本和效率上找到平衡，也是匯源果汁銷量迅速提升急需破解的難題。據(jù)悉，目前，匯源已在大刀闊斧地進行裁員。這應(yīng)該算是明智之舉。

　　近期，匯源在市場上可謂動作頻繁：打造“亮劍”計劃；迅速啟動“果汁下鄉(xiāng)”的市場戰(zhàn)略；學習可口可樂、百事可樂，對三四級市場進行更深的滲透。匯源未來發(fā)展或值得期待。