雷曼7步錯棋：財務報表自欺欺人 經(jīng)營策略激進

　　2010年3月15日，受美國司法部下屬機構(gòu)“美國托管項目”委托，Jenner & Block律師事務所負責人、前聯(lián)邦審查官Anton Valukas發(fā)布了其自2009年1月開始，耗時一年對雷曼兄弟公司破產(chǎn)事件調(diào)查的報告。報告長達2200頁，涉及超過1000萬份文件和約2000萬頁電子郵件，訪談超過100人。近期，中國人壽資產(chǎn)管理公司在通讀報告的基礎(chǔ)上，對其中揭示的破產(chǎn)原因進行了提煉總結(jié)，并對其中的教訓進行了深入思考。

　　雷曼為什么會倒掉

　　——安東·沃盧克斯（Anton Valukas）報告解讀

　　一、不斷激進的經(jīng)營策略

　　2006年，雷曼采取激進的業(yè)務增長策略，即擴大潛在高收益業(yè)務投資，包括商業(yè)地產(chǎn)投資、杠桿貸款及類私募投資（private equity﹍ike Investments）等，并承擔更大的風險，使其主要業(yè)務從“過手業(yè)務”（moving business），即資產(chǎn)證券化、牽頭包銷和分銷給別人，轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;持有業(yè)務”（storage business）。這種業(yè)務需在資產(chǎn)負債表上體現(xiàn)為長期投資，從而增加了雷曼的非流動性資產(chǎn)。起初雷曼主動開展這類業(yè)務，后期由于證券化資產(chǎn)難以出售，市場變化迫使雷曼在這條路上越走越遠。

　　雷曼管理層之所以采用這種激進的業(yè)務增長策略，一是低估了次貸危機的嚴重性和傳導性；二是在其他金融機構(gòu)收縮這種風險業(yè)務時，反而認為自己有機會擴大該業(yè)務，以進一步鞏固競爭地位。2006年末，次貸風險開始顯現(xiàn)，貸款拖欠率上升，投資者謹慎購買與次貸相關(guān)的個人住房抵押貸款資產(chǎn)支持證券(RMBS)，導致雷曼無法賣出而記為保留權(quán)益（retained interest）的數(shù)額大幅增長，前期賺錢的業(yè)務開始虧損，回購需求、壞賬率和首付違約率大幅上升。2007年春，一些主要的次級貸款公司倒閉或被收購。盡管雷曼也看到了次貸市場的風險，開始提高創(chuàng)建標準，但追求抵押貸款創(chuàng)建業(yè)務增長的策略依然沒有改變，特別是擴大了介于優(yōu)質(zhì)貸款和次貸之間的Alt-A級貸款的業(yè)務規(guī)模。此外，雷曼還從事了很多杠桿率極高的貸款業(yè)務，而且為了獲得業(yè)務主動放寬標準，比如對貸款方放棄抵押保護等。

　　啟示一：適時評估調(diào)整經(jīng)營策略。雷曼管理層所犯的巨大錯誤在于沒有根據(jù)條件和環(huán)境變化，及時評估當前策略并進行調(diào)整。當業(yè)務已出現(xiàn)一些風險跡象，如房地產(chǎn)價格開始大幅下滑、違約率開始上升等，雷曼仍然盲目樂觀，忽視風險，不僅沒有收縮其業(yè)務，反而繼續(xù)擴大業(yè)務范圍，最終導致風險的集中爆發(fā)。

　　啟示二：避免業(yè)務過度集中。雷曼在很長一段時間內(nèi)注重傳統(tǒng)的投資銀行業(yè)務，如證券發(fā)行承銷、兼并收購顧問等，但隨著固定收益產(chǎn)品、金融衍生品的流行和交易的飛速發(fā)展，雷曼也大力拓展這些領(lǐng)域，并取得了巨大成功，被稱為華爾街上的“債券之王”。雷曼一直是住宅抵押債券和商業(yè)地產(chǎn)債券的頂級承銷商和賬簿管理人，即便在房地產(chǎn)市場下滑的2007年，其商業(yè)地產(chǎn)債券業(yè)務仍然增長13%，累積了相當大的系統(tǒng)性風險。當市場崩潰的時候，必然帶來巨大的負面影響。事實上，雷曼“債券之王”的稱號固然是一種褒獎，但同時也暗示了它的業(yè)務過于集中在固定收益部分。與其他競爭對手相比，雷曼在業(yè)務多元化方面有所不及。這一點上，雷曼和貝爾斯登頗為類似。與之形成對照的是，同樣處于困境的美林證券卻可以在短期內(nèi)迅速將它所投資的彭博（Bloomberg）和黑石（Blackrock）的股權(quán)脫手而換得急需的現(xiàn)金。

　　二、逐漸松懈的風險管理

　　不斷提高風險限額。雷曼的限額政策規(guī)定，若公司層面的風險超出限額，風險委員會將采取一定的行動。但據(jù)大多數(shù)職員介紹，出現(xiàn)這種情況時管理層往往會暫緩限額控制或提高風險限額，并在計算風險時刪除某些風險較大的業(yè)務。2006年12月—2007年12月間，雷曼將公司的風險限額提升了3次，從23億美元增加至40億美元，且在2007年調(diào)整了風險限額的計算方法，實際上調(diào)高了風險限額。2007年最初幾個月，雷曼就已用完限額，不得已在2007年末和2008年初又數(shù)次調(diào)整。

　　取消單一交易限額。雷曼對單一融資貸款的本金和可能損失金額設(shè)置了交易限額，但由于該限額低于商業(yè)銀行和一些投資銀行，雷曼在市場競爭中處于不利地位。2006年下半年，雷曼管理層決定取消單一交易限額管理，放行了很多超出限額的交易。一些業(yè)務甚至超過最大損失限額的6倍。在最大的24項交易中，大約總共超出100億。

　　壓力測試時排除某些重要業(yè)務。在定期向管理層和監(jiān)管者匯報的壓力測試結(jié)果中，雷曼排除了商業(yè)地產(chǎn)和私募股權(quán)投資業(yè)務，還曾在一段時間內(nèi)排除杠桿貸款業(yè)務。其后果是，就連雷曼的管理層也無法系統(tǒng)地分析公司在這些大量增長的、低流動性的投資中可能承擔的風險。2008年，雷曼才把這部分投資作為對象進行壓力測試，結(jié)果顯示具有較大的潛在損失。

　　操縱財務報表。為了降低超出限額對杠桿率水平的影響，雷曼在報告期內(nèi)使用了回購105的財務方法，把資產(chǎn)在短期內(nèi)從資產(chǎn)負債表中挪出（詳見后文分析）。

　　漠視內(nèi)部反對的聲音。2007年，當時的首席風險官Madelyn Antoncic由于反對把風險承受上限從23億美元提高到33億美元及一些高杠桿業(yè)務而被邊緣化，并于12月被沒有任何風險管理經(jīng)驗的O’Meara所替代。雷曼負責全球金融審計的Martin Kelly曾就回購105的問題對Erin Callan和Ian Lowitt這兩任首席財務長提出過警告，首席運營官Bart McDade也與首席執(zhí)行官Richard S. Fuld Jr.談及這一狀況，并試圖減少這種交易行為，但雷曼高層指示，要不惜一切代價趕緊在這一通道下賣出盡量多的資產(chǎn)，“成本不是問題”。

　　薄弱的危機處理。2006年四季度,雷曼內(nèi)部研究報告提示,購買RMBS證券的投資者將轉(zhuǎn)為風險厭惡。一旦評級公司調(diào)低投資級別,就相當于宣布了次級按揭支持證券RMBS的死刑。但是評級公司在對待這幾類資產(chǎn)風險狀況改變的反應速度上,比往常慢了一拍，加上一定的時滯,使雷曼沒有時間采取應對措施。如果雷曼能通過媒體和專家有效地與美國政府及時溝通，使政府看到雷曼破產(chǎn)以后的連鎖反應會給美國及全世界帶來嚴重危機，雷曼或許還有機會得到拯救；如果雷曼能夠被大型金融機構(gòu)收購，也能免于最終崩盤的結(jié)局。然而雷曼高層鋌而走險，最終葬送良機。雷曼一方面繼續(xù)拓展Alt-A貸款業(yè)務，以提振投資者信心；另一方面通過回購105操縱資產(chǎn)負債表以維持評級公司信心。在瀕臨倒閉之際，英國的巴克萊銀行出資17億美元意欲收購雷曼。但雷曼的8名主管居然要求根據(jù)“金色降落傘（golden parachute）”條款開出高達25億美元紅利的高價，錯過了被收購的最好時機。

　　啟示三：嚴格執(zhí)行風險控制制度。Anton Valukas報告披露的細節(jié)表明，雷曼的風險管理無論是架構(gòu)設(shè)置還是管理手段都是比較成熟和先進的。雷曼建立了一個系統(tǒng)全面的風險管理體系，由市場風險管理（包括利率風險、權(quán)益價格風險和匯率風險的管理）、信用風險管理（包括交易對手風險和發(fā)行人風險的管理）、運營風險管理、數(shù)量風險管理（主要負責市場風險、操作風險及信用風險管理系統(tǒng)的開發(fā)、執(zhí)行和監(jiān)控）、主權(quán)風險管理、投資業(yè)務部門風險管理、風險控制和分析等七個部門構(gòu)成，并在各地區(qū)分設(shè)機構(gòu)，實行垂直管理。該風險管理體系由其全球風險管理團隊（Global Risk Management Group，簡稱GRMG）進行統(tǒng)一管理，管理人員遍布雷曼的各業(yè)務線和金融部門。截至2008年，GRMG在全球共有450名專業(yè)的風險管理人員，具有三個核心職能：一是理解和鑒別所有風險；二是確保對所有交易和業(yè)務產(chǎn)品都有限額；三是防止公司遭受災難性損失。風險控制方法包括評估、監(jiān)測和強制性限制，在險價值（VaR）和風險偏好、壓力測試、資本充足率和流動性管理、單一交易限制、資產(chǎn)負債表管理。這些方法手段相互加強，提供多層次的保護，并能對雷曼的潛在風險進行預警。

　　然而雷曼的這些成熟和先進的風險管理技術(shù)最終未能使其逃脫倒閉的命運。究其原因，在于雷曼的管理層過于關(guān)注利潤增長，將主觀判斷和決策凌駕于風險管理制度之上，無視風險管理體系在公司運營中的重要作用?？梢哉f，雷曼正是在不斷人為修改、違背自己所制定的風險管理制度的過程中逐步走向滅亡。

　　對我國金融企業(yè)來說，一方面要客觀看待雷曼的風險管理體系，學習其先進的理念和成熟的方法，不斷提高公司的風險管理能力；另一方面要以雷曼為鑒，嚴格執(zhí)行既定的風險管理制度，切實發(fā)揮風險管理制度的作用。
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　　三、存在局限的流動性管理

　　雷曼的流動性管理體系其實是比較完備的。其中，雷曼控股扮演著集團內(nèi)類似央行的角色，GTG(Global Treasury Group)具體負責流動性管理工作，下設(shè)很多子部門。流動性管理所依托的信息系統(tǒng)是GCCM系統(tǒng)（Global Cash and Collateral Management)，用來跟蹤所有現(xiàn)金活動和管理現(xiàn)金。即便在這樣較為完備的流動性管理體系下，仍然存在諸多局限性。

　　缺乏整合的信息系統(tǒng)。GCCM系統(tǒng)需要從多個不同財務軟件管理工具中獲得信息，即GTG通過GCCM系統(tǒng)只能跟蹤一部分現(xiàn)金活動，而且還經(jīng)常出現(xiàn)對不上賬的情況。

　　短期回購融資與流動性較差的長期資產(chǎn)存在錯配。在使用回購105之后，2008年2季度，雷曼的資產(chǎn)負債表規(guī)?？s小，杠桿率降低。但是，大約60%的回購賬簿（repo book）是由缺乏流動性的資產(chǎn)構(gòu)成，不符合央行關(guān)于抵押資產(chǎn)的規(guī)定；且短期的回購與長期的流動性較差的資產(chǎn)在期限上錯配，使雷曼暴露于流動性風險中，每天需要在短期回購市場從交易對手處融資幾百到幾千億資金。雷曼也在內(nèi)部衡量和監(jiān)控其在險的回購賬簿(Repo Book At Risk)，當貝爾斯登轟然倒塌，它很快意識到流動性風險的嚴重性。但之后的事態(tài)發(fā)展已很難控制。2008年9月12日，雷曼報道的410億流動性資產(chǎn)實際上只有20億容易變現(xiàn)。

　　過于樂觀的流動性風險管理措施起不到預警效果。貝爾斯登事件后，美聯(lián)儲和SEC要求所有并表監(jiān)管實體（Consolidated Supervised Entities, CSEs）都要進行流動性壓力測試。但雷曼所有的壓力測試結(jié)果都顯示：假設(shè)未來四周雷曼會在非政府機構(gòu)資產(chǎn)的回購上損失一部分，依然可以安然度過。雷曼的壓力測試結(jié)果過于樂觀，緣于兩個原因：一是壓力測試所涵蓋的資產(chǎn)并不包括流動性較差的資產(chǎn)。二是壓力測試的假設(shè)“遺漏了一些雷曼知道或應當知道會直接影響其流動性狀況的因素”。實際上，雷曼對壓力測試所做的假設(shè)相當樂觀，例如假設(shè)資產(chǎn)負債表會有160億美元的縮減和主要經(jīng)紀客戶會有100億美元的融資。假設(shè)還有若干不合理之處，如假設(shè)不發(fā)行任何無擔保商業(yè)票據(jù)，清算行會繼續(xù)提供日間基礎(chǔ)的無擔保信貸，其經(jīng)紀商子公司自我支持，無需控股公司進行資金注入等。事實上，這些假設(shè)都被現(xiàn)實所打破。除壓力測試外，還有一些資本充足度指標可以反映雷曼的流動性狀況。但假設(shè)條件同樣過于樂觀，并沒有起到預警作用?？傊茁捎玫倪@些監(jiān)控和流動性管理措施沒有考慮極端的市場情形和公司情形。當市場發(fā)生急劇變化的時候，這些指標和測試無法體現(xiàn)真實狀況。

　　流動性蓄水池未能對回購融資起到風險緩釋作用。雷曼建立了“三維融資框架”，用來引導資產(chǎn)融資和緩釋流動性風險，其主要部分是流動性蓄水池（liquidity pool），目的是覆蓋無擔保債務，尤其是商業(yè)票據(jù)和長期債務的當前應收部分。但其并未解決回購融資的損失問題。貝爾斯登事件之后，雷曼對其融資框架進行完善，但流動性蓄水池仍不能對擔保融資的潛在損失進行風險緩釋。在雷曼宣布破產(chǎn)五天前（2008年9月9日），內(nèi)部文件顯示，蓄水池里“變現(xiàn)能力很低”的資產(chǎn)占比大約為40%。

　　啟示四：關(guān)注流動性資產(chǎn)特征。雷曼雖然建立了流動性蓄水池，但蓄水池的資產(chǎn)質(zhì)量和期限匹配都存在嚴重問題，從而在極端市場條件下，公司流動性枯竭以致倒閉。從資產(chǎn)質(zhì)量的角度看，雷曼持有了太多不良資產(chǎn)。如其持有的大量房產(chǎn)抵押債券都屬于第三級資產(chǎn)（Level 3 Assets）。實際上，由于產(chǎn)品的高度復雜性，雷曼往往依賴外部評級機構(gòu)提供的評級和模型估值，加上業(yè)務部門的交易員出于自身利益有高估的傾向，最后導致這些第三級資產(chǎn)成為房市下滑時價值急速貶值無法賣出或?qū)_的“有毒資產(chǎn)”。從期限匹配的角度看，雷曼的資產(chǎn)多是長期資產(chǎn)，而負債卻是短期負債，因此每天需要在短期回購市場大量融資來維持運營。當失去交易對手信任的時候，雷曼無資可融，長期資產(chǎn)又賣不出去，流動性迅速枯竭。

　　雷曼流動性管理的教訓對我國金融機構(gòu)有警示意義。對于以壽險保費收入為主要委托資產(chǎn)的保險資產(chǎn)管理公司來說，為了防范“退保潮”、保費流入持續(xù)性減少、保費流入流出大幅波動等帶來的流動性危機，在日常的流動性管理中需要對資產(chǎn)質(zhì)量和期限匹配等流動性資產(chǎn)特征予以重點關(guān)注。具體來說，目前雖然我國保險資金投資集中于評級較高的債券類資產(chǎn)，但也要防范類似一些極端事件導致的市場流動性枯竭，使得公司所持有的證券難以流通，這就要求對債券進行合理評級和估值。同時，要加強資產(chǎn)和負債匹配管理的研究，提升資產(chǎn)配置能力，防范資產(chǎn)負債期限不匹配所帶來的資產(chǎn)變現(xiàn)風險和再投資風險。在進行流動性壓力測試過程中，在情景假設(shè)和變量選擇上應充分考慮市場發(fā)生急劇變化的可能，以及在此變化下公司可能受到的影響。

　　四、自欺欺人的財務報表操縱

　　2007年中期，在債務杠桿的壓力下，雷曼首席執(zhí)行官Fuld不得不制定出一套緊急調(diào)整措施，通過快速降低公司資產(chǎn)負債比率來贏得投資者和交易對手的信心，從而持續(xù)獲得融資。其中，主要的手段是采用“回購105”。

　　雷曼的“回購105”，從方式上看與一般的回購交易相似，不同之處在于，一般回購交易的抵質(zhì)押品扣減率為2%，即抵質(zhì)押方每借100美元，需要以價值102美元的資產(chǎn)作抵質(zhì)押。而雷曼公司的“回購105”則是以5%的扣減率進行交易，即每借100美元資金的抵質(zhì)押資產(chǎn)價值為105美元。雷曼用于抵質(zhì)押的資產(chǎn)多為固定收益類證券和權(quán)益類證券。其中固定收益類扣減率為5%，而權(quán)益類扣減率高達8%（因此也稱之為“回購108”）。

　　根據(jù)國際會計準則第140條的規(guī)定，以高于2%扣減率的回購操作被認定為“銷售或賣出”而非“融資”。這意味著，雷曼一方面可以從市場上獲得短期資金來償還債務；另一方面可以從資產(chǎn)負債表中暫時賣出問題資產(chǎn)，達到隱藏債務、降低賬面財務杠桿比率、進而維持信用評級的目的。因此，雷曼往往會在發(fā)布定期報告前幾天，瘋狂“賣出”資產(chǎn)，并將所融得的短期資金用于償還資產(chǎn)負債表上的其它債務，從而使資產(chǎn)與負債雙降。待報告期過后，再迅速“買回”之前“賣出”的資產(chǎn)并支付高額利息。

　　雷曼早在2001年就以“回購105”的方式粉飾其財務狀況。從2006年第四季度開始，使用率明顯上升。到2007年第四季度雷曼大規(guī)模隱藏的問題資產(chǎn)約為386億美元，全年竟達到了約1340億美元。2008年前兩個季度，從資產(chǎn)負債表中暫時移除的問題資產(chǎn)已達491和503.8億美元。表面上，雷曼用回購暫緩了真實信息的披露，但實際債務卻并不會因為這種方式而消減。

　　啟示五：立足長遠的財務健康。當公司經(jīng)營出現(xiàn)問題，為了贏得投資者及交易對手的信心從而持續(xù)獲得融資，雷曼開始考慮如何快速降低公司資產(chǎn)負債比率，最終認為只有采取“回購105”的形式才能降低凈負債比、改善問題資產(chǎn)、保持評級同時維持交易對手信心。在當時管理層的眼中，恢復投資者的信心比風險控制更為重要。在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)一定問題時，如何處理企業(yè)長期的健康發(fā)展和短期好看的財務報表之間的關(guān)系，值得深入思考。
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　　五、引發(fā)質(zhì)疑的資產(chǎn)估值方法

　　財務會計準則公告第157條（SFAS157準則）規(guī)定了三個層次的公允價值結(jié)構(gòu)定義。通常而言，該準則優(yōu)先采用活躍市場報價作為估值基礎(chǔ)，然后才是非活躍報價。雷曼于2007年第一季度采納了SFAS157準則，但在2007年末和2008年，市場活躍程度大幅下降，導致缺乏活躍市場價格作為估值基礎(chǔ)。此時雷曼的資產(chǎn)流動性也在不斷降低。在這樣的背景下，雷曼愈發(fā)依賴其自身的判斷對資產(chǎn)進行估值。

　　對于雷曼的具體估值方法，市場上質(zhì)疑者大有人在。例如，雷曼曾經(jīng)用結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品向花旗銀行進行抵押貸款，但花旗不認同雷曼的估值，拒絕了這些抵押品，并要求雷曼追加50億美元資產(chǎn)作為抵押品。美國銀行曾派出精英團隊對雷曼進行分析，認為雷曼的整個資產(chǎn)估值存在660億美元的空洞，表示不會收購雷曼。根據(jù)美國證券交易委員會(SEC)的說法，市場對雷曼失去信心一個很重要的原因在于公眾對雷曼的資產(chǎn)估值報告沒有信心。這點也直接導致2008年雷曼的清算中介機構(gòu)紛紛要求其對交易提供抵押和質(zhì)押。

　　啟示六：構(gòu)建合理的估值方法。市場和交易對手在雷曼破產(chǎn)清算前對其估值的公允性產(chǎn)生了嚴重懷疑。Anton Valukas報告明確指出，Greenlight Capital、花旗、摩根大通和美國銀行等機構(gòu)都紛紛質(zhì)疑雷曼的估值方法，導致雷曼的公司信用受損，將其一步步拖向破產(chǎn)的深淵。由此可見，合理的資產(chǎn)估值方法對保持公司信用、維持市場信心意義巨大。

　　對于我國保險資金來說，目前對金融資產(chǎn)的估值覆蓋了股票、基金、債券、可轉(zhuǎn)債、利率互換、匯率互換和外匯資產(chǎn)等產(chǎn)品，范圍較廣。但是，產(chǎn)品估值方法的合理性仍需要進一步探討和改進。例如，按照目前的估值方法，在對長期停牌的股票估值時，滿足停牌超過30個自然日，或在停牌期間所屬行業(yè)指數(shù)累計漲跌幅超過10%這兩個條件之一的，才能采用指數(shù)收益法估值。而對于不滿足上述條件的停牌股票，仍按最近一個交易日收盤價估值。但假設(shè)某只股票出現(xiàn)個股的非系統(tǒng)性風險，在短期停牌后復牌的情形下，這只股票也許會經(jīng)歷較大跌幅，在此情形下就會出現(xiàn)非公允估值。又如，按照目前的估值方法，對未上市的權(quán)證以Black-Scholes模型估算的價格估值，由于當前國內(nèi)證券市場不具備一些假設(shè)前提條件，使得該模型在國內(nèi)市場的運用存在諸多限制。同時由于權(quán)證產(chǎn)品本身特點及交易安排更適合投機，所以從一開始就吸引了大量的投機資金，導致投機氛圍濃厚，市場定價被嚴重高估，在此情形下也容易出現(xiàn)非公允估值問題。因此，要從風險管理的角度持續(xù)對財務估值方法進行審視和改進，處理好在不存在市場價格和市場價格非公允等情況下的估值，進一步構(gòu)建和完善估值方法。

　　六、愈收愈緊的清算銀行

　　摩根大通是雷曼銀行信貸業(yè)務最主要的清算銀行。從2007年到雷曼破產(chǎn)，摩根大通多次更改與雷曼的信貸業(yè)務形式及抵押要求。從2008年2月開始，摩根大通不斷修改與雷曼的信貸條款，要求提高抵押比例，或修改抵押品形式（將流動性差的抵押品強制換成流動性強的抵押品），或修改擔保條款。花旗銀行與雷曼的業(yè)務主要是基于外匯交易的交易頭寸。在雷曼的財務狀況惡化后，花旗銀行不斷縮減雷曼的拆借頭寸，提高抵押比例。匯豐銀行與雷曼的合作主要集中在以英鎊為結(jié)算貨幣的清算和結(jié)算業(yè)務。同時為雷曼的SPV提供信托服務。在貝爾斯登倒閉后，匯豐就開始不斷減少雷曼的信貸頭寸。

　　Anton Valukas報告中寫道：“包括摩根大通和花旗集團在內(nèi)的一些投行，眼看著雷曼滑向倒閉，還要求其提供1600萬美元的資產(chǎn)抵押，這加速了雷曼滅亡。”

　　啟示七：加強交易對手監(jiān)控和管理。盡管報告將矛頭也指向了摩根大通、花旗、匯豐等交易對手，認為他們減少頭寸、提高抵押的行為加速了雷曼的滅亡。但不得不承認，站在這些交易對手的立場上，出于自我保護而減持頭寸，是一個成熟的市場主體所做的理性選擇，無可指責。如果已經(jīng)意識到雷曼存在極大隱患而置之不理，摩根大通等受到雷曼破產(chǎn)拖累而陷入困境也不無可能。

　　因此，換位思考一下，金融企業(yè)應加強對交易對手的管理。一是要建立一套有效的交易對手風險監(jiān)控機制，加強對交易對手的跟蹤監(jiān)控，防范交易對手風險。摩根大通等交易對手正是及時察覺了雷曼日益惡化的財務狀況、過度抵押狀況、復雜的財務結(jié)構(gòu)和財務估值方面的問題，避免了進一步的損失。二是要加強應急管理，不斷完善重大交易對手風險的應急措施并強化執(zhí)行，如降低交易頭寸和要求增加抵押等。

　　七、嚴重缺位的政府監(jiān)管

　　與安然赤裸裸地通過關(guān)聯(lián)交易虛增利潤不同，雷曼的財務造假更多利用了復雜的金融衍生工具，轉(zhuǎn)移負債規(guī)模，從而掩蓋了其財務的真實狀況。然而，在SEC和美聯(lián)儲能夠充分獲取雷曼公司財務報告等信息的情況下，這些行為在很長一段時間內(nèi)并未引起監(jiān)管機構(gòu)的關(guān)注和質(zhì)疑。

　　美國目前“雙重多頭”的金融監(jiān)管體制一直被視為成功典范，對于美國經(jīng)濟的發(fā)展功不可沒。“雙重”是指聯(lián)邦和各州均有金融監(jiān)管的權(quán)力；“多頭”是指有多個部門負有監(jiān)管職責，如美聯(lián)儲、SEC、貨幣監(jiān)理署、存款保險公司、儲蓄機構(gòu)監(jiān)理局、保險監(jiān)管局、期貨監(jiān)管委員會等七家。但在金融創(chuàng)新日新月異的今天，這種監(jiān)管模式已經(jīng)跟不上金融市場的變化，存在不少弊端，不僅容易造成監(jiān)管重疊和空白，還缺乏權(quán)威的監(jiān)管領(lǐng)導部門，導致協(xié)調(diào)困難。