中國煙草品牌大裁軍真相 壟斷走向與外資碰撞

　　中國煙草業(yè)如何從行政壟斷走向經(jīng)濟(jì)壟斷，如何從孱弱不堪變成可以與外資巨頭爭鋒

　　消失的煙

　　維新多年之后，中國煙草業(yè)終將出現(xiàn)可以跟世界煙草巨頭們一拼的選手。這些選手，在此前八年的整合之中，都已經(jīng)通過產(chǎn)權(quán)改革，成為了中國煙草總公司旗下的品牌

　　深圳煙草工業(yè)公司“消失”了。

　　總機(jī)電話無人接聽，而互聯(lián)網(wǎng)上的公司主頁地址顯示為一片空白。

　　盡管深圳煙草出產(chǎn)的“好日子”牌卷煙依然還在街頭售賣，但預(yù)計(jì)在明年年初，它們就得打上“雙喜”的品牌。

　　這是因?yàn)椋驮谖鍌€月前，廣東中煙工業(yè)責(zé)任有限公司（以下簡稱廣東中煙）與深圳煙草共同啟動了“雙喜好日子”品牌整合。

　　不僅是“好日子”，廣東省內(nèi)其他的卷煙品牌，比如“五葉神”等，全都得打上“雙喜”品牌，成為后者的“加工廠”。

　　這只是全國煙草大整合中最新的一幕。經(jīng)由這一輪整合，在不久的將來，中國將會只剩下十余個卷煙品牌。

　　在今年年初召開的全國煙草工作會上，國家煙草專賣局公布了被簡稱為“532”、“461”的行業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略藍(lán)圖：爭取用五年或更長一段時間，著力培育2個年產(chǎn)量在500萬箱、3個300萬箱、5個200萬箱以上的品牌；培育12個銷售收入超過400億元的品牌，其中6個超過600億元、1個超過1000億元。

　　在這些品牌之中，最大的兩個贏家則是“雙喜”與“紅塔山”——他們的目標(biāo)是，每年銷售要超過500萬箱。這個目標(biāo)意味著，維新數(shù)年之后，中國煙草業(yè)終將出現(xiàn)可以跟世界煙草巨頭們一拼的選手——“萬寶路”2009年的銷售是857萬箱，“云斯頓”為270萬箱，“柔和七星”是195萬箱。

　　而這些中國隊(duì)的“強(qiáng)勢選手”，在此前八年的整合之中，都已經(jīng)通過產(chǎn)權(quán)改革，成為了中國煙草總公司旗下的品牌。

　　中國煙草總公司，將成為當(dāng)之無愧的世界最大的煙草巨頭——由美國癌癥協(xié)會和世界肺健基金會發(fā)布的《煙草圖冊》顯示，中國煙草總公司控制著全球卷煙市場32％的市場份額，相當(dāng)于二、三號煙草業(yè)巨頭菲莫國際和英美煙草的總和。

　　僵局之變

　　“國家專賣、地方專營”的奇怪格局，造成煙草企業(yè)“長不大，也餓不死”

　　變革早在8年前就已開始。2002年6月，新任國家煙草專賣局局長姜成康就職。擺在這位新局長面前的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)是：兩年之后中國就將按照WTO協(xié)議取消煙草零售專賣許可證，并將卷煙進(jìn)口稅由65％降至25％。

　　國際煙草巨頭正對這個巨大的市場垂涎欲滴。盡管還有著進(jìn)出口配額的限制，但是誰也不知道煙草巨頭們會在什么時候、通過什么方式滲透到遍布全國的零售網(wǎng)點(diǎn)。

　　與此同時，中國煙草企業(yè)的競爭力卻令人十分擔(dān)憂：2002年國內(nèi)卷煙品牌銷量的前三名“白沙”、“紅河”與“紅梅”加起來的總銷量，僅僅是“萬寶路”一個品牌的四分之一。那時候，國內(nèi)有大小123家煙企和數(shù)百個品牌，產(chǎn)量10萬箱以下的就占1／4以上——在規(guī)模效益明顯的煙草行業(yè)，60萬箱年產(chǎn)量被視為生產(chǎn)規(guī)模的“及格線”。

　　中國煙草業(yè)如此孱弱，跟長期的地方壟斷保護(hù)密切相關(guān)。
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　　在煙草業(yè)特殊的財(cái)稅制度下，原本被定義為“國家專賣”的煙草產(chǎn)業(yè)，事實(shí)上是地方財(cái)政的巨額稅收來源。加上專賣制度下形成的監(jiān)管、生產(chǎn)和銷售“三合一”管理體制，使得各地方煙草專賣機(jī)構(gòu)為了保護(hù)本地生產(chǎn)規(guī)模，對外地品牌層層設(shè)限，2007年甚至一度傳出湖北一些地方政府發(fā)紅頭文件強(qiáng)制官員抽當(dāng)?shù)責(zé)煹男侣劇?/p>

　　一個“國家專賣、地方專營”的奇特格局由此形成。2002年全國高達(dá)73.9％的卷煙均為各省“自產(chǎn)自銷”，省際間卷煙交易量占國內(nèi)市場銷量的比重僅為26.1％。各地分散的煙企“長不大，也餓不死”。

　　曾在基層煙草專賣體系工作多年的姜成康深悉這一“利益鏈”的關(guān)節(jié)，上任后推動的第一個重大舉措便是推動工商分離改革，將負(fù)責(zé)銷售管理的商業(yè)企業(yè)與從事生產(chǎn)的工業(yè)企業(yè)剝離，弱化生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)之間的利益關(guān)聯(lián)。

　　在完成這一改革后，國家煙草專賣局2004年從工業(yè)動手，壓縮品牌整合產(chǎn)能，短短數(shù)年內(nèi)將煙草品牌從300多個收縮至100多個，原有的123家法人企業(yè)到2006年驟減至34家。

　　壓力之下，各地方政府也開始意識到“規(guī)模就是競爭力”，開始主動推進(jìn)省內(nèi)工業(yè)企業(yè)的兼并與整合。

　　傳統(tǒng)的煙草大省云南先將原有的9個卷煙廠重組為3家，最終經(jīng)過艱難的博弈重組為“紅塔”和“紅云紅河”兩大集團(tuán)；而在湖南，擁有著名品牌“白沙”和“芙蓉王”的長沙卷煙廠和常德卷煙廠也被并入新成立的湖南中煙。

　　廣東正是其中最為積極的行動者之一。

　　“雙喜”之道

　　對于計(jì)劃性極強(qiáng)的煙草工業(yè)而言，市場暢銷只是成功的基礎(chǔ)，更關(guān)鍵的地方在于有沒有足夠的生產(chǎn)指標(biāo)。廣東的應(yīng)變之道，是以重組來尋求“指標(biāo)外援”

　　就在姜成康上任一年之后，47歲的李根基迎來了自己職業(yè)生涯中最大的挑戰(zhàn)：以新任廣東中煙總經(jīng)理的身份，將在全國煙草工業(yè)版圖中陷于淘汰邊緣的廣東煙草企業(yè)帶出“死胡同”。

　　李早在上世紀(jì)90年代初便擔(dān)任卷煙廠廠長，在煙草業(yè)浸淫多年。

　　就在他上任當(dāng)年，時任廣東省委書記的張德江指出，廣東煙草業(yè)“生產(chǎn)分散，形不成有效的規(guī)模和有競爭力的品牌。如果不進(jìn)行改革，不加快整合，現(xiàn)有的煙廠將面臨險(xiǎn)境”。

　　與這一說法相應(yīng)的是，作為全國排名前列的煙草銷售大省，廣東的標(biāo)志性品牌“雙喜”2002年產(chǎn)量僅為37萬箱，甚至不如許多地區(qū)性的品牌銷量。

　　隨著廣東中煙的成立，一場規(guī)?？涨暗闹亟M隨即啟動：2004年一年內(nèi)，廣州卷煙一廠、二廠以及南海、韶關(guān)、梅州、湛江等四家地區(qū)卷煙廠合組為廣東卷煙總廠，實(shí)行管理、品牌、采購和銷售“四統(tǒng)一”。

　　與此同時，2004年推出“雙喜”經(jīng)典醇香系列，迅速成為拉動市場銷量的拳頭產(chǎn)品。

　　不過，對于計(jì)劃性極強(qiáng)的煙草工業(yè)而言，市場暢銷只是成功的基礎(chǔ)，更關(guān)鍵的地方在于有沒有足夠的生產(chǎn)指標(biāo)。

　　由于國家煙草專賣局管理的生產(chǎn)指標(biāo)直接下達(dá)到每一家法人企業(yè)，不管能賣出多少，能生產(chǎn)多少煙都是固定的。好賣的品牌“吃不飽”，只能向其他煙企高價“買指標(biāo)”，一些中小煙企僅靠“賣指標(biāo)”便可以活得無比滋潤。

　　廣東中煙規(guī)模浩大的重組很快嘗到了甜頭——由于取消了多家法人，他們的生產(chǎn)指標(biāo)都收歸廣東中煙，并根據(jù)需要在不同品牌之間進(jìn)行調(diào)整。“雙喜”這樣的核心品牌得以迅速擴(kuò)大產(chǎn)能和銷量。

　　很快，“雙喜”銷量從2003年的41萬箱，飆升到2009年的167萬箱。2009年，廣東雙喜產(chǎn)品銷售總額超過300億元，位居全國卷煙品牌第七；與此同時，“雙喜”品牌銷售利潤率排名第一，單箱利潤率比行業(yè)平均水平高出60％以上。

　　但是，盡管增長已是飛速，但很快就遇到了天花板。與云南、湖南這樣的煙草業(yè)大省相比，廣東能夠獲得的生產(chǎn)指標(biāo)依然有限。

　　李根基在接受媒體采訪時曾表示，“雙喜品牌的市場發(fā)展目標(biāo)是到2010年實(shí)現(xiàn)200萬大箱。但是，廣東中煙全部的卷煙生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)只有200萬箱，不可能全部用來生產(chǎn)雙喜。”廣東的應(yīng)變之道，是以重組來尋求“指標(biāo)外援”。

　　早在2003年國家煙草專賣局開始推產(chǎn)業(yè)體制變革之際，身處市場化改革大潮前沿的廣東中煙便開始了一系列變革：2004年率先展開省內(nèi)整合；2005年率先理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，成為中國煙草總公司的全資子公司；2006年完成工業(yè)公司與卷煙總廠合并；2007年率先成立董事會，完成公司制改造，廣東中煙甚至因此而被外界視為中國煙草業(yè)改革的“特區(qū)”。

　　這個特區(qū)，與此前進(jìn)行的一項(xiàng)改革——產(chǎn)權(quán)改革密切相關(guān)。
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　　產(chǎn)權(quán)改革伏筆

　　當(dāng)煙草企業(yè)真正在法律意義上成為了市場的主體，就為其后的市場化兼并重組奠定了基礎(chǔ)

　　在煙草行業(yè)外少有人知的是，在絕大多數(shù)國有企業(yè)早已建立完善的產(chǎn)權(quán)與管理機(jī)制的同時，國內(nèi)的“煙草企業(yè)”們卻直到2006年依然處于“出資人缺位”運(yùn)作狀態(tài)。

　　這一實(shí)質(zhì)性股東的缺位，不僅使得煙草企業(yè)的巨額利潤被“模糊處理”；而且使得在許多產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)與企業(yè)經(jīng)營脫鉤的地方政府，得以或明或暗地將所屬煙草企業(yè)當(dāng)成自身財(cái)政收入的“小金庫”。2006年的產(chǎn)權(quán)體制改革后，全國17家省級煙草工業(yè)公司成為中國煙草總公司的全資子公司。這樣的狀態(tài)在產(chǎn)權(quán)改革開始后漸漸改變。

　　深圳煙草幾乎正是煙草業(yè)變革的一個縮影。

　　從工商注冊資料的變更中可以看到，1988年廣州卷煙廠深圳分廠更名為深圳卷煙廠，此后經(jīng)歷多次注冊變更，但工商注冊資料表明，這些來來去去的名義上的“法人股東”們并無任何出資，也無任何股份，由此可以看出“股東”變換只是相關(guān)部門主導(dǎo)下的管理權(quán)劃撥。

　　直到2002年7月，深圳卷煙廠的三家廣東省股東被替換為“中國煙草總公司”，管理權(quán)被上收。

　　五年后的2007年8月，中煙實(shí)業(yè)與廣東中煙分別以70％和30％的持股比例成為深圳卷煙廠的新股東（此前的股東持股比例均為零），同時也首次出現(xiàn)了股東們的出資額：中煙實(shí)業(yè)1.435億元；廣東中煙6150萬元，深圳卷煙廠正式更名為深圳煙草工業(yè)有限責(zé)任公司。

　　當(dāng)煙草企業(yè)真正在法律意義上成為了市場的主體，就為其后的市場化兼并重組奠定了基礎(chǔ)。2010年5月，廣東中煙與深圳煙草的品牌整合正式展開。

　　這只是近年來各地的煙草整合大戲中最新的一幕。正是隨著產(chǎn)權(quán)改革的推進(jìn)，以行政性調(diào)整為特征的省內(nèi)整合模式開始被突破：2008年浙江中煙以13億元現(xiàn)金持有甘肅煙草工業(yè)35.69％的股權(quán)；2009年10月，湖北中煙以逾10億元的資金，擁有了黑龍江煙草工業(yè)有限責(zé)任公司35％的股權(quán)。

　　而深諳市場化之道的廣東，更是從在煙草寂寂無名突然異軍突起——2007年，率先完成公司體制變革的廣東中煙獲得了跨地域重組的“特權(quán)”，與廣西中煙從聯(lián)營加工到互相參股，開創(chuàng)了全國唯一的省級工業(yè)公司重組模式。

　　重組給廣東帶來了底氣——2010年，雙喜提出了“551”品牌發(fā)展規(guī)劃，計(jì)劃到2016年雙喜品牌要實(shí)現(xiàn)500萬箱規(guī)模、500億元工業(yè)稅利、1000億元以上商業(yè)銷售收入的目標(biāo)。

　　這意味著，雙喜將開始與國際巨頭們爭鋒。