解構(gòu)復(fù)星“理想國(guó)” 晉級(jí)新商業(yè)時(shí)代投資密匙

　　復(fù)星到底是誰(shuí)？

　　這家脫胎于復(fù)旦校園，起家于市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)達(dá)于上海灘，展宏圖于海內(nèi)外，有穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)卻在資本市場(chǎng)精耕細(xì)作的公司卻被外界認(rèn)為是“四不象”民企。

　　以投資多元著稱的“復(fù)星系”是目前擁有上市公司數(shù)量最多的民營(yíng)企業(yè)，它從3.8萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)到管理千億資產(chǎn)，看上去更像一個(gè)胃口不錯(cuò)的“八爪魚”——地產(chǎn)、醫(yī)藥、礦業(yè)、零售、金融、媒體等產(chǎn)業(yè)通吃。“我們不專一，但是很專業(yè)。”盡管掌門人郭廣昌念了“什么專業(yè)也不是”的哲學(xué)，卻為這家“觸手”眾多的公司找到了一個(gè)核心專業(yè)——資本投資。

　　19年來(lái)，郭廣昌終于為自己確立了清晰的模板和定位——中國(guó)的巴菲特，而復(fù)星，也正步入投資的新商業(yè)時(shí)代，首次明確提出要做“領(lǐng)先的投資控股公司”。從被迫選擇到主動(dòng)迎合，復(fù)星發(fā)展的每一步都緊扣時(shí)下中國(guó)的開放腳步，并努力與之合拍。這種掌控節(jié)奏的能力有時(shí)源于運(yùn)氣，更多時(shí)候則源于創(chuàng)始人的眼光和“預(yù)謀”。

　　復(fù)星創(chuàng)業(yè)者與同時(shí)代的大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家不同，他們一開始就帶有時(shí)代精英的烙印，不同于“野蠻生長(zhǎng)”的橫沖直撞，他們更愿意依賴自身的深謀遠(yuǎn)慮，更愿意分享中國(guó)成長(zhǎng)的每一個(gè)階段，無(wú)論是否跟風(fēng)。他們贊賞巴菲特的價(jià)值投資理念，也倡導(dǎo)員工具有“企業(yè)家精神”，一個(gè)能“修身齊家立業(yè)助天下”的人，才是復(fù)星眼中合格的“人才拼圖”，正是他們締造了今天“資本運(yùn)營(yíng)最老道的民企”。

　　但復(fù)星的存在到底如何改變了這個(gè)世界，這也是復(fù)星人一直在思考的問(wèn)題。復(fù)星集團(tuán)CEO梁信軍說(shuō)：“現(xiàn)在媒體都在從不同角度倡導(dǎo)商業(yè)生態(tài)文明，有的講信用，有的講社會(huì)責(zé)任，有的講品牌，復(fù)星也在探索。比如拿個(gè)人來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在時(shí)髦‘壓力山大’，壓力跟山一樣大，必須要考慮創(chuàng)造更健康、更宜居的生活環(huán)境，企業(yè)也必須要有健康的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。我們做民企館，拉了很多行業(yè)的龍頭企業(yè)共同參與，就是希望大家一起來(lái)建設(shè)一個(gè)健康、和諧的商業(yè)生態(tài)，讓中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的生存環(huán)境、商業(yè)生態(tài)更好。”

　　在日漸明朗的藍(lán)圖中，復(fù)星似乎想起自己曾經(jīng)忽視的一張重要“底牌”——品牌價(jià)值。盡管它被稱為中國(guó)最大的綜合類民營(yíng)企業(yè)，但是“誰(shuí)知道”？借助與歐美大牌的通力合作，憑借對(duì)媒體的收購(gòu)運(yùn)營(yíng)，習(xí)慣了幕后“價(jià)值推手”的復(fù)星也許對(duì)臺(tái)前風(fēng)光更感興趣。

　　資本“魔方”：進(jìn)退有度

　　在19年的發(fā)展線路圖中，復(fù)星追求的是“投資上的徹底多元化和經(jīng)營(yíng)上的徹底專業(yè)化”。每一次“逢低買入”，對(duì)資產(chǎn)“輕重調(diào)配”把握自如，讓人疑惑的是，為什么每次節(jié)拍都踩得那么準(zhǔn)？

　　答案很簡(jiǎn)單，復(fù)星發(fā)展的歷程就是緊跟國(guó)家政策，追隨政府管制開放的歷程。

　　創(chuàng)始人之一的復(fù)星CEO梁信軍坦言，“我們的步伐一直緊跟著國(guó)家的開放政策，國(guó)家開放啥我們做啥，鋼鐵、醫(yī)藥、零售業(yè)都是如此。”他告誡投資者不要走在政策前面，否則風(fēng)險(xiǎn)大，同時(shí)也指出，現(xiàn)在的機(jī)會(huì)在中國(guó)：中國(guó)將成為世界消費(fèi)“主戰(zhàn)場(chǎng)”，正在從制造大國(guó)變成消費(fèi)和資本大國(guó)。誰(shuí)能嫁接二者，誰(shuí)就將掌握未來(lái)的主動(dòng)權(quán)。復(fù)星正在緊鑼密鼓地布局消費(fèi)領(lǐng)域，他們以專業(yè)投資者的姿態(tài)尋求對(duì)自身最有利的環(huán)境。在梁信軍看來(lái)，中國(guó)投資市場(chǎng)的高度競(jìng)爭(zhēng)，已進(jìn)入整合并購(gòu)期。“現(xiàn)在中國(guó)很多Pre-IPO項(xiàng)目，投資進(jìn)去PE值要達(dá)到15、16倍，還有人在買，這是難以承受之重。”而以國(guó)家投資為主導(dǎo)的時(shí)代積重難返，必將進(jìn)入民間資本投資唱主角的舞臺(tái)。

　　復(fù)星正在迎來(lái)投資的新商業(yè)時(shí)代，它秉承一貫的眼光和節(jié)奏，多年來(lái)在資本運(yùn)作上似乎要風(fēng)得風(fēng)，要雨得雨。實(shí)際上也有不少失敗，只是失敗的規(guī)模都很小，但成功的規(guī)模卻很大，“在大的成功面前，外界都習(xí)慣于把小的失敗淡化”。“今年你在享受投資快感的時(shí)候，鋼鐵業(yè)不是很折磨你嗎？2003年起我們投了很多錢去做醫(yī)藥研發(fā)，但這些錢最終并沒(méi)有馬上轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，你又得繼續(xù)投資，不能半途而廢。銷售、出口那時(shí)候也有問(wèn)題，壓力很大。我們經(jīng)常處于這種明知在做對(duì)的事，但又不知道何時(shí)才能兌現(xiàn)成果的狀況。”

　　只是，復(fù)星進(jìn)退有度，常“行于所當(dāng)行，止于所不可不止”。它做的每一件事，都會(huì)在戰(zhàn)略上有明確目標(biāo)，決策被實(shí)踐檢驗(yàn)是錯(cuò)誤的，就堅(jiān)決掉轉(zhuǎn)方向；決策對(duì)了，企業(yè)發(fā)展順利，也要懂得在何時(shí)終止，不是一條道走到底。

　　面對(duì)任何一種變化，復(fù)星都會(huì)適時(shí)、機(jī)敏地調(diào)整方向，比如今天他們將目光投向世界，步子卻深耕在中國(guó)。

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　　國(guó)際化謀變：名利雙收

　　郭廣昌說(shuō)：“我們正在打造全球性的雙向投資平臺(tái)。”

　　復(fù)星未來(lái)將著力于構(gòu)建一個(gè)具有健康商業(yè)生態(tài)的商業(yè)新時(shí)代，這個(gè)新時(shí)代的前提就是中國(guó)進(jìn)入以內(nèi)需增長(zhǎng)為動(dòng)力的時(shí)期，全球商業(yè)都會(huì)分享中國(guó)未來(lái)黃金十年的“紅利”。

　　他們自然不會(huì)放棄這個(gè)機(jī)會(huì)。2009年6月，復(fù)星和地中海俱樂(lè)部（Club Med）的合作就是這樣一種嘗試。

　　梁信軍對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的成功賦予了不同尋常的意義，復(fù)星走了一條“迄今為止跟其他公司都不一樣的路線”，10％的參股比例不會(huì)引起Club Med的內(nèi)部動(dòng)蕩，真正的變化發(fā)生在中國(guó)，通過(guò)復(fù)星跟Club Med的聯(lián)手拓展，其中國(guó)利益、中國(guó)市場(chǎng)份額會(huì)得到快速增長(zhǎng)，“我獲利他也獲利，這就是一個(gè)很好的模式”。

　　事實(shí)的確如此。地中海俱樂(lè)部在中國(guó)的首站——亞布力滑雪場(chǎng)開業(yè)不到一星期，客戶訂單已經(jīng)排在兩個(gè)月之后。借助外力，復(fù)星不但有真金白銀進(jìn)賬，也提高了其品牌的海外影響力。

　　盡管復(fù)星名噪中國(guó)，但在歐美市場(chǎng)還是鮮為人知。復(fù)星初次和地中海俱樂(lè)部接洽之時(shí)，對(duì)方并不知道“Fosun”這個(gè)公司。雙方合作之后，全球媒體為之矚目。“每個(gè)國(guó)家報(bào)紙基本上都登了。公告之后第二天，我們收集了大概全球100多家媒體的報(bào)道，尤其是一些重要的全球性的財(cái)經(jīng)媒體。”負(fù)責(zé)籌劃地中海項(xiàng)目的復(fù)星集團(tuán)商業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理錢建農(nóng)如是說(shuō)。

　　這未嘗不是一著妙棋。復(fù)星盡管規(guī)模龐大，但名氣尚欠火候。如果你在復(fù)星旗下的豫園商城就餐，盡管距復(fù)星上海總部近在咫尺，但服務(wù)員開據(jù)發(fā)票之時(shí)并不知道“復(fù)星”二字怎么寫，這也許印證了坊間流傳的故事。早年，萬(wàn)科的董事長(zhǎng)王石和郭廣昌曾經(jīng)私聊，王石說(shuō)自己曾用9年時(shí)間修正錯(cuò)誤，專心致志做大了萬(wàn)科的品牌，但復(fù)星也做了多年，旗下多家公司卻沒(méi)有一個(gè)一級(jí)品牌。此次談話，對(duì)郭廣昌影響很大。

　　人和“密碼”：量體裁衣

　　目標(biāo)越宏偉，外擴(kuò)越迅速，就越考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的管理能力。在復(fù)星，這種管理不僅是機(jī)制，更是一門具體的操作藝術(shù)。把決策權(quán)下放給最專業(yè)的人士，為每個(gè)“為我所用”的專業(yè)人士加足“馬力”，是他們的一貫手法。

　　錢建農(nóng)加入復(fù)星不滿一年，就體會(huì)到了這種信任的尺度。作為被引進(jìn)的高級(jí)海歸人才，地中海項(xiàng)目是他這一年來(lái)主要忙活的事。“談判過(guò)程中，公司賦予我的權(quán)限和靈活性還是蠻大。因?yàn)檎勁形以诂F(xiàn)場(chǎng)，馬上要決策，這條件行還是不行，不可能隨時(shí)打電話去請(qǐng)示，反正我覺(jué)得董事會(huì)給予你的信任度是基本上能夠讓你做成這種事情。”

　　這種富有彈性的運(yùn)營(yíng)機(jī)制在用人方面更是不拘一格。為了匹配復(fù)星的國(guó)際化大業(yè)，復(fù)星先后引進(jìn)了約翰·斯諾（John Snow，美國(guó)前財(cái)長(zhǎng)）、仲雷（國(guó)際發(fā)展部負(fù)責(zé)人）、錢建農(nóng)等名流精英，促成了與凱雷基金、地中海項(xiàng)目的重要合作。如何使這種匹配持續(xù)下去，就成了新上任的人力資源部總經(jīng)理康嵐的新課題?？祶乖邴溈襄a做過(guò)咨詢，也擔(dān)任過(guò)國(guó)際獵頭，她感到和外企按圖索驥式的招聘不同，在復(fù)星一切都要?jiǎng)?chuàng)新。“有時(shí)候我就覺(jué)得這個(gè)人不錯(cuò)，先把他招進(jìn)來(lái)，然后再想該給他設(shè)定一個(gè)什么合適的職位。”

　　這種靈活在復(fù)星創(chuàng)富投資管理公司總裁唐斌看來(lái)卻有些吃不消。“內(nèi)部也存在競(jìng)爭(zhēng)，蠻激烈的，今年好幾個(gè)項(xiàng)目沖突。”復(fù)星旗下除了復(fù)星創(chuàng)富外，還有復(fù)星創(chuàng)業(yè)、復(fù)星化工等幾個(gè)投資公司。但當(dāng)問(wèn)到這個(gè)架構(gòu)是否需要進(jìn)一步理順，唐斌卻坦然，“這就是郭總講的相馬不如賽馬，壓力總會(huì)有，但說(shuō)明大家都在認(rèn)真干活，都有狼性，有沖勁。這對(duì)復(fù)星來(lái)講是個(gè)好事情。”

　　唐斌不怕競(jìng)爭(zhēng)，在復(fù)星工作7年，老資歷的他對(duì)“人和”有自己的要求：擴(kuò)大合伙人體系隊(duì)伍，建立二級(jí)合伙人制。“高盛有200個(gè)合伙人，復(fù)星目前只有7個(gè)。”

　　現(xiàn)在復(fù)星集團(tuán)的管理層作為股東，建立了一級(jí)合伙人體系，但各子公司的激勵(lì)體系如何理順？唐斌建議，一級(jí)合伙人授權(quán)下一級(jí)子公司，按比例稀釋股份，即二級(jí)合伙人制。投資型企業(yè)沒(méi)有固定資產(chǎn)，靠的就是人和。如果不建立緊密的合伙人體系，風(fēng)險(xiǎn)難以控制，企業(yè)也很難發(fā)展。“各子公司要把團(tuán)隊(duì)的利益和風(fēng)險(xiǎn)捆綁在一起，必須建立多層次的合伙人體系。我們已經(jīng)在嘗試推動(dòng)這件事。”

　　這一點(diǎn)與管理層不謀而合。如何留住關(guān)鍵的人才，“是要讓他們成為復(fù)星的主人”。梁坦承復(fù)星會(huì)在激勵(lì)機(jī)制上設(shè)立期權(quán)，康嵐當(dāng)前的頭等大事正是如此。2010年底，在復(fù)星上層的推進(jìn)下，歷時(shí)一年反復(fù)推敲的期權(quán)計(jì)劃即將出臺(tái)，這將是復(fù)星人才發(fā)展的重要保障。

　　近20年的穩(wěn)定發(fā)展，復(fù)星一直在摸索中不斷修正自己的條條框框。復(fù)星創(chuàng)業(yè)初期就形成了穩(wěn)定的5人決策核心，與大多數(shù)家族化民營(yíng)企業(yè)不同，這里沒(méi)有血緣親疏的局限和弊端，卻把家族化特有的緊密、信任、寬容嫁接到擁有嚴(yán)格管理制度的企業(yè)中，這或許才是復(fù)星走向基業(yè)長(zhǎng)青的秘方。