新秀搏殺 難撼動中國互聯(lián)網(wǎng)“三大三小”格局

2011-01-31 09:13:53      吳麗 和陽

  過去的一年,中國互聯(lián)網(wǎng)是豐富多彩的:微博像雨后春筍般崛起,電子商務(wù)逆勢上揚,騰訊與360、京東與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)連番大戰(zhàn),樂視、搜房、麥考林、優(yōu)酷、當(dāng)當(dāng)掀起歷史第三波赴美上市浪潮。

  鮮花與磚頭齊飛,創(chuàng)新共資本一色,烈火烹油之下,一些互聯(lián)網(wǎng)和財經(jīng)觀察家警告說,繁華背后暗藏的危機,可能導(dǎo)致10年前那次網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫崩潰重演。而對大公司借壟斷地位和抄襲扼殺創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的擔(dān)憂,也讓我們開始從中國互聯(lián)網(wǎng)十年成敗中尋找新的航向。中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)走過了初創(chuàng)的草莽時代,它還能為整個全球互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)和我們這個焦慮的社會貢獻(xiàn)什么?

  中國概念股的馬甲

  在沉寂了兩年之后,56網(wǎng)創(chuàng)始人周娟再次重返人們的視野。自2008年底改任56網(wǎng)COO以來,她就逐漸消失在公眾視野,56網(wǎng)對外的溝通工作更多由CEO王建軍完成。

  讓這位江西美女坐不住的很大一部分原因,是2010年底優(yōu)酷和當(dāng)當(dāng)在美國紐約交易所的成功上市。優(yōu)酷網(wǎng)股價上市即大漲161%,公司市值達(dá)到驚人的34.27億美元,創(chuàng)下了5年來美國IPO首日漲幅之最,當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也在第一天暴漲87%。“優(yōu)酷響當(dāng)當(dāng)!”優(yōu)酷網(wǎng)CEO古永鏘說。

  以12月8日的優(yōu)酷、當(dāng)當(dāng)聯(lián)袂閃亮為起點,美國資本市場迎來了持續(xù)7天的中國公司上市潮,在這期間9家IPO的公司中有7家來自中國大陸,創(chuàng)出單周中國公司在美上市數(shù)量的新紀(jì)錄。

  整整2010年,中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就“捷報”頻頻,從8月份的樂視網(wǎng)、到9月份的搜房,再到10月份的麥考林,中國網(wǎng)絡(luò)概念被華爾街瘋狂追捧。

  在此之前,中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過兩次上市潮。第一次是2000年前后。當(dāng)時美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫達(dá)到高點,以門戶網(wǎng)站為代表,主打“中國的雅虎、美國在線”概念的中華網(wǎng)、新浪、網(wǎng)易、搜狐分別在1999年7月和2000年4月、6月、7月上市。但彼時以科技股為代表的納斯達(dá)克股市已然開始掉頭向下,從大洋彼岸到中關(guān)村,.com公司一間接一間的在把風(fēng)投資金燒光后清盤倒閉。

  沉寂四五年后,異軍突起的中國網(wǎng)絡(luò)游戲和無線業(yè)務(wù)公司掀起了第二波赴美上市潮,其代表分別是2004年5月上市的盛大和2004年7月上市的空中網(wǎng),以及掌上靈通、華友、九城、完美時空、巨人等。三個深刻影響中國互聯(lián)網(wǎng)格局,并在全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界擁有號召力的中國明星也在這一時期獲得資本市場的擁抱。2004年6月、2005年8月,騰訊和百度相繼上市;同在2005年8月,阿里巴巴獲得雅虎10億美元融資,2007年11月其B2B部分在香港IPO。

  盡管歷經(jīng)三個波次,排隊上市的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍在持續(xù)增多,其中包括電子商務(wù)企業(yè)京東商城、凡客誠品,社交網(wǎng)站中的千橡互動、開心網(wǎng),視頻行業(yè)的土豆網(wǎng)、56網(wǎng),婚戀網(wǎng)站世紀(jì)佳緣,新聞資訊門戶和訊網(wǎng)、鳳凰網(wǎng)……

  周娟對《商務(wù)周刊》表示,56網(wǎng)目前營收情況良好,希望能在兩年之內(nèi)上市。她透露56網(wǎng)正在和投資方接觸,很快將有消息宣布。

  不過,兩年時間已經(jīng)足夠改變很多事情。盡管扎堆上市氣勢逼人,但一些互聯(lián)網(wǎng)和財經(jīng)觀察家警告說,繁榮背后暗藏的危機,可能導(dǎo)致10年前的那次網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫崩潰重演。

  此輪上市潮中,“過度包裝”成為出現(xiàn)最多的詞匯之一。麥考林上市時,號稱“中國第一家B2C企業(yè)”;當(dāng)當(dāng)網(wǎng)被當(dāng)作中國的亞馬遜,其自己的定位是“網(wǎng)上沃爾瑪”;優(yōu)酷則放棄了中國YouTube這一現(xiàn)成的定位,重新解釋為“高清視頻的Hulu+在線視頻點播Netflix”。由于被類比的這些美國企業(yè)被華爾街熟知,再加上一個金磚般的中國市場,這幾家企業(yè)上市早期的股價和市值都飚得嚇人。

  但人畢竟不能靠一身馬甲活著。以麥考林為例,2010年10月份上市時股價大漲56.9%,到11月30日公布的第三季度財報就露了怯:受營銷費用增長等因素影響,盡管營收同比增長36%,凈利潤同比增長246.4%,但這一增長全部來自于利息與折舊的沖銷。如果沒有這一部分做補償,麥考林該季虧損將在每股3.5—4美元。當(dāng)天麥考林盤中價格一路下跌至6.45美元/股,較10月26日17.5美元的開盤價跌了逾六成。

  緊接著,進(jìn)入12月的第一個星期,迎接麥考林的是在中國資本市場不可能遇到的集體訴訟。12月3日,美國律師事務(wù)所Kahn Swick&Foti(KSF)對麥考林提起訴訟,麥考林、麥考林的整個董事會、首席財務(wù)官及其IPO承銷商(包括瑞信證券和瑞士銀行)被控在與IPO有關(guān)的《股票注冊上市申請書》以及《招股說明書》中包含或允許包含重大錯誤或誤導(dǎo)聲明,從而違反了美國1933年《證券法》。

  顯然,“中國B2C第一股”并不好當(dāng)。同樣,優(yōu)酷網(wǎng)與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)股價在上市后接下來的一周內(nèi)也呈現(xiàn)持續(xù)下滑的態(tài)勢。

  對于“互聯(lián)網(wǎng)泡沫2.0”的說法,業(yè)界人士態(tài)度不一。在周娟看來,有泡沫是正常的,“任何一個行業(yè)的發(fā)展其實都是需要泡沫的,有泡沫的時候才會有更多的資金流入,才會幫助一些公司發(fā)展得更快,然后再迅速地把這個泡沫給填平”。

  值得關(guān)注的是,此次上市的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多為2004年、2005年開始孕育的新公司。由于前兩撥成功登陸美股的先行者,尤其是那些市值已經(jīng)達(dá)到幾十億、數(shù)百億美元的網(wǎng)絡(luò)公司,早已用美國股民的錢聚集了龐大的用戶資源,并在各個領(lǐng)域積極布局。時間上已不允許后來者緩慢成長,他們只有盡快上市、更快成長,才能在與大公司的競爭中獲得更多博弈的資本,以及成長為新一代大公司的更多可能性。
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  “三大三小”

  不過,第三梯隊要想在如今的中國互聯(lián)網(wǎng)版圖中獲得空間絕非易事。

  “過去互聯(lián)網(wǎng)是荒原,誰來了圈塊地都能掙錢,現(xiàn)在大大不同了。”互聯(lián)網(wǎng)觀察家洪波對《商務(wù)周刊》感慨到,近年來,中國互聯(lián)網(wǎng)市場上再難以聽到草根崛起的創(chuàng)業(yè)傳奇。

  中國目前的互聯(lián)網(wǎng)格局按市值可總結(jié)為“三大三小”。“三大”指的是百度、騰訊、阿里巴巴,“三小”則是指新浪、網(wǎng)易、搜狐。這6家企業(yè)最年輕的是2000年1月由李彥宏創(chuàng)建的百度,近十年來中國互聯(lián)網(wǎng)熱熱鬧鬧,也不乏有新秀出現(xiàn)并試圖搏殺一席之地,然而能撼動“三大三小”格局的尚無一家。

  反觀美國,eBay、亞馬遜、Google這樣的老牌互聯(lián)網(wǎng)巨頭仍然富有活力,但它們的存在并沒有妨礙Facebook、Twitter、Groupon等年輕大公司的崛起。

  在美國,當(dāng)大的互聯(lián)網(wǎng)公司看好某些處于創(chuàng)業(yè)期的互聯(lián)網(wǎng)公司的技術(shù)、商業(yè)模式或創(chuàng)意時,常會采取投資或者收購的方式加以收編。剛剛過去的2010年,谷歌就出手并購了近50家公司。“大公司收購小公司對于產(chǎn)業(yè)來說是良性的,收購后投資者、創(chuàng)業(yè)者都能拿到錢,整個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新力被激活。”互聯(lián)網(wǎng)研究者、博客中國網(wǎng)站CEO方興東表示,國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭也是有壟斷地位的,但是它們沒有濫用壟斷。

  而中國的大型互聯(lián)網(wǎng)公司則擅于利用壟斷地位擠壓中小公司的生存空間,并且越來越傾向于模仿小公司、新創(chuàng)公司的商業(yè)模式,利用自己的市場優(yōu)勢地位進(jìn)行推廣。比如2010年團(tuán)購火了,百度、阿里巴巴等巨頭們便一擁而上做團(tuán)購。騰訊更是因為將這種戰(zhàn)術(shù)發(fā)揮到極致,而招致了“狗日的騰訊”這樣的公開討伐。

  事實上,通過模仿對手再打敗對手的競爭方式,本就是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的起家之源頭,在10多年發(fā)展史上,三大門戶新浪、搜狐、網(wǎng)易模仿Yahoo,騰訊QQ模仿ICQ,百度模仿Google,淘寶模仿eBay;人人、開心模仿Facebook,優(yōu)酷、土豆模仿YouTube,新浪微博模仿Twitter……先模仿、再超越,是中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)屢試不爽的成功套路;精于模仿,也成為了一種深入到中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)骨子里的競爭能力。

  奇虎360董事長周鴻祎曾對《商務(wù)周刊》抱怨說,中國的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)形成一種常態(tài),大公司抄小公司,小公司也在抄襲。在他看來,正是因為大公司抄襲,并借助既有的客戶渠道,甚至強行安裝、推廣,才逼迫小公司不得不走抄襲的“捷徑”。

  “大公司沒有真正去做一些引導(dǎo)行業(yè)、引導(dǎo)創(chuàng)新的事情,而是在壟斷用戶、壟斷流量的基礎(chǔ)上抄襲同行,強行推廣,從而導(dǎo)致整個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新能力惡化。”周鴻祎表示了自己的擔(dān)憂,“未來10年,如果中國互聯(lián)網(wǎng)仍然像今天這樣,只有幾個市值大的公司,整個行業(yè)將失去創(chuàng)新能力,失去活力,這是中國互聯(lián)網(wǎng)的不幸。”

  這種壓力也傳遞給了風(fēng)險投資商(VC)。VC本來是喜歡冒險的資金,對于有風(fēng)險但也可能有很大回報的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新或商業(yè)模式創(chuàng)新,VC會不遺余力的投入。但今天關(guān)注中國互聯(lián)網(wǎng)界的VC卻不像過去那樣青睞創(chuàng)業(yè)公司,投資風(fēng)格跟10年前已經(jīng)有所不同,它們現(xiàn)在大多投傳統(tǒng)行業(yè)、投成熟的項目,對早期的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司支持減弱了不少。

  “中國的風(fēng)險投資起初會對一些小公司有興趣,但是一旦聽說某某大公司也有或計劃有類似業(yè)務(wù)時,他們大多會選擇放棄,畢竟具有資金、用戶等多方面優(yōu)勢的巨頭們是他們不敢靠近的。”洪波說。

  近兩年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者在吸引風(fēng)險投資時,會被頻繁追問一個問題:“如果騰訊進(jìn)入了你所在的領(lǐng)域,你怎么辦?”在這個問題面前,很少人有足夠的底氣。騰訊的模仿基因堪稱互聯(lián)網(wǎng)之最,從學(xué)聯(lián)眾開發(fā)網(wǎng)游平臺,拍拍模仿淘寶,財付通模仿支付寶,QQ直播跟著PPLive,到超級旋風(fēng)學(xué)迅雷,搜吧學(xué)百度貼吧,QQ播客學(xué)土豆、優(yōu)酷……拉手網(wǎng)CEO吳波對《商務(wù)周刊》說:“被騰訊盯上是一件可怕的事情。”

  “中國的互聯(lián)網(wǎng)缺乏一種互聯(lián)網(wǎng)精神。”在方興東看來,美國的互聯(lián)網(wǎng)是有一種精神,即開放、共享、平等、自由、創(chuàng)新這些核心價值觀,“互聯(lián)網(wǎng)精神不是一個虛的東西,但在中國就沒有了”。

  方興東認(rèn)為,早期的中國互聯(lián)網(wǎng)人是帶有這種理念的,但隨著互聯(lián)網(wǎng)和商業(yè)的充分結(jié)合,在被現(xiàn)實同化以后,這種理念逐漸消失了。

  阿里巴巴副總裁梁春曉表示這完全可以理解。他認(rèn)為,互聯(lián)網(wǎng)把中國從半農(nóng)業(yè)半工業(yè)社會,一下子帶入到信息社會,而美國是從很完備的工業(yè)社會進(jìn)入到信息社會,或者它本身就是半工業(yè)社會、半信息社會,然后通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入信息社會。“美國的互聯(lián)網(wǎng)精神是有文化傳承的,慢慢演變過來,而中國這種文化底蘊太薄了。”他說,“中國像一條龍,龍頭在信息社會的云端里,然后龍身掉在工業(yè)社會的半空中,龍尾巴還在農(nóng)業(yè)社會的褲襠里。”

  山寨的勝利

  “狼來了,怎么辦?”新浪網(wǎng)創(chuàng)始人之一、點擊科技董事長王志東依然還記得10多年前在中關(guān)村流傳的一句話。在新浪上市之后,他被問到最多的也是這句話。

  “野生的中國互聯(lián)網(wǎng)不怕。”他對《商務(wù)周刊》說。

  有意思的是,作為模仿者,中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最終大多在中國市場打敗了自己的師傅。三大門戶打敗雅虎,百度打敗Google,淘寶打敗eBay,騰訊甚至幾乎收購即時通訊的鼻祖ICQ……從門戶網(wǎng)站到即時通訊,到搜索引擎、游戲等,本土互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎無一例外都取得市場主導(dǎo)地位,史稱“山寨的勝利”。

  但與國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭在華“水土不服”、遭遇敗績形成強烈反差的是,IBM、惠普、微軟等國外IT公司卻仍可在中國呼風(fēng)喚雨,本土企業(yè)尚無法在同一個位面與他們展開競爭。為什么IT巨頭在華演繹成功故事的同時,國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭卻幾乎無一例外的兵???

  “最根本的原因還是本地化問題。”在王志東看來,國際巨頭做不好本地化主要是由于總部不放權(quán),把服務(wù)器放在國外,做一些中國人不理解或者不喜歡的產(chǎn)品,或者是急于贏利,沒有把基礎(chǔ)做好。他說:“外國公司雖然很有錢,它們最大特點就是全球一盤棋,很難為一個單獨的市場,尤其是一個還未開發(fā)的市場迅速做出調(diào)整。”

  2002年3月18日,乘著電子商務(wù)C2C風(fēng)生水起之時,eBay以3000萬美元現(xiàn)金獲得中國C2C網(wǎng)站易趣33%的股份,其策略一目了然:借道入華,目標(biāo)是全面占領(lǐng)中國C2C市場。這條過江龍一上來就是致命的封殺招數(shù),與三大門戶簽定了排它性網(wǎng)絡(luò)廣告協(xié)議,以試圖將淘寶扼殺在推廣階段。然而隨著新浪與雅虎一拍網(wǎng)的出爐,以及淘寶曲線營銷路線的展開,新浪、搜狐先后退出該聯(lián)盟,封殺計劃失敗。

  同時,海外遙控式的戰(zhàn)略管理決策機制,也讓易趣變成了一個徹頭徹尾的eBay在華附庸。eBay忽略了對中國網(wǎng)民消費習(xí)慣的考察,無論是支付工具還是信用工具的開發(fā),都尾隨淘寶。沒有開創(chuàng)出適合本土的高品質(zhì)電子商務(wù)體驗感,最終導(dǎo)致eBay的優(yōu)勢喪失殆盡。2005年,在燒掉1億美元后,易趣最終全盤嫁給本土公司TOM。

  在梁春曉看來,淘寶在跟eBay的競爭中勝出還有一個重要原因:淘寶采取了一種符合中國文化的交易模式,即淘寶集市。這種一幫人在一起討價還價的集市文化,中國人都很熟悉;而eBay采用的交易模式源于美國人的拍賣文化,在中國并不受歡迎。

  電子商務(wù)領(lǐng)域,目前美國主要是B2C形式,而在中國則顯得更加多元化,不管是B2B、B2C還是C2C,都有不錯的發(fā)展。“中國的商業(yè)形態(tài)更加初級,相對來說,各種形態(tài)都會有發(fā)展空間。”洪波說。卓越亞馬遜總裁王漢華也認(rèn)為,因為中國足夠大的市場,所以它會容納不同的需求,比如電子商務(wù)垂直網(wǎng)站中,凡客在做衣服,紅孩子做母嬰,鉆石小鳥做首飾等,“電子商務(wù)在中國更加的百花齊放”。

  “中國的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境太復(fù)雜,更多是一種野蠻生長。”在方興東看來,中國的電子商務(wù)會出現(xiàn)像京東商城這類該野蠻就野蠻的企業(yè),而這對亞馬遜來說是不能做的,比如出現(xiàn)了一件假貨,對亞馬遜來說就是一個很嚴(yán)重的事故,但對中國的網(wǎng)站來說只是小事一樁罷了。
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  互聯(lián)網(wǎng):生產(chǎn)力工具,還是反生產(chǎn)力工具?

  從另一個角度來說,本土互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)勝國外巨頭的一大原因,也在于其不僅擅于山寨模仿和野蠻生長,而且也擅長另一種中國特色的創(chuàng)新。

  “互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新需要的是自由和開放的環(huán)境,在這點上中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國。雖然技術(shù)創(chuàng)新在中國不一定能夠出現(xiàn),但是另外一種創(chuàng)新可能會出來。”在中國社科院信息化研究中心理事高紅冰看來,“中國互聯(lián)網(wǎng)雖然技術(shù)創(chuàng)新能力稍弱,但商業(yè)創(chuàng)新能力并不弱,中國互聯(lián)網(wǎng)獨特的生存土壤也產(chǎn)生了許多西方?jīng)]有的形態(tài)。”

  高紅冰眼里的“商業(yè)創(chuàng)新能力”體現(xiàn)在案例上比比皆是,比如Twitter在美國非常成功,但是在中國做個獨立的Twitter出來很難,于是新浪將Twitter嫁接到其平臺上推出新浪微博,變成一個網(wǎng)站的功能;由于中國互聯(lián)網(wǎng)存在信用機制的問題,支付寶應(yīng)需而生;中國民眾缺乏公共空間的言論表達(dá),于是天涯誕生了,微博也從社交變成了言論公共廣場,尤其是過去作為弱者的“沉默的大多數(shù)”的話語武器;YouTube的模式——完全的視頻分享在中國無法落地,所以56網(wǎng)就和媒體、電視臺合作,既解決了版權(quán)問題,又拿到更精良的內(nèi)容。

  “美國互聯(lián)網(wǎng)公司的第一大收入來自于廣告,更多是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種生產(chǎn)力工具,用來降低成本、提升效率、節(jié)約時間。而中國第一大收入則是游戲,更多的是一種反生產(chǎn)力工具,消耗時間、降低效率,是一個消費型的互聯(lián)網(wǎng)——目前中國互聯(lián)網(wǎng)上市公司中最大的群體就是網(wǎng)游公司。”方興東說。

  從早期的模仿到后來建立難以追趕的優(yōu)勢,中國互聯(lián)網(wǎng)公司在商業(yè)模式創(chuàng)新上的確顯示出中國人特有的靈活和聰敏。比如騰訊早期雖然脫胎于ICQ,但其后來的發(fā)展之路,如與移動通信的結(jié)合以及虛擬物品交易,卻是ICQ沒有走過的;聚合大量傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容創(chuàng)立“新聞門戶”屬于新浪的獨創(chuàng),新聞在早期的Yahoo并沒有如此突出的地位;淘寶的創(chuàng)新之處在于以免費模式吸引了海量的商戶進(jìn)場開店,之后又以售賣淘寶內(nèi)部廣告位的方式獲取業(yè)務(wù)收入,并開發(fā)了第三方支付工具支付寶來支持其電子商務(wù)。

  但在各自的地盤沿著各自的路徑生長,將國際對手“御敵于國門之外”之后,本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的惡性競爭也拉開序幕。2009年有淘寶和百度之戰(zhàn),2010年則爆發(fā)了騰訊與360的“桌面大戰(zhàn)”、盛大文學(xué)與百度文庫的版權(quán)之爭、京東商城與當(dāng)當(dāng)?shù)膬r格戰(zhàn)……這些商戰(zhàn)雖然情節(jié)各有不同,但有一點是共通的,那就是都比他國企業(yè)之間的商戰(zhàn)來得更野蠻,有些甚至超越了道德底線。

  中國的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)走過了初創(chuàng)的草莽時代,競爭帶來繁榮的同時,也帶來了沒有底線的商業(yè)生態(tài),歸根結(jié)底還是因為規(guī)則的缺失。“中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體來說還是偏浮躁的,現(xiàn)在應(yīng)該是重構(gòu)新的規(guī)則的時候了。”互聯(lián)網(wǎng)老將王志東說。

  卓越亞馬遜:讓子彈再飛一會兒

  亞馬遜化

  2010年12月8日,當(dāng)當(dāng)網(wǎng)登陸美國紐約證券交易所,隨后京東商城宣布圖書全場降價20%,當(dāng)當(dāng)網(wǎng)不得不宣布投入大筆資金迎戰(zhàn)。

  而一直埋頭做事的卓越亞馬遜也于一周之后正式加入戰(zhàn)爭中,在12月20日宣布將斥資1億元進(jìn)行“史無前例”的大規(guī)模讓利,“所有熱銷商品保持全網(wǎng)最低價”。

  卓越亞馬遜總裁王漢華對《商務(wù)周刊》坦承,這是卓越亞馬遜史上最大手筆的一次市場推廣。他強調(diào),雖然公司層面上不贊同價格戰(zhàn),但卓越亞馬遜經(jīng)營的理念需要保證天天低價,因此“何人敢挑起價格戰(zhàn),我們必須應(yīng)對,你敢打我敢跟,我們不會主動挑起價格戰(zhàn),但是我們會跟進(jìn)價格戰(zhàn)”。

  對于“三國大戰(zhàn)”,卓越網(wǎng)創(chuàng)始人之一、現(xiàn)為凡客誠品CEO的陳年,并不看好被亞馬遜收購的卓越。在一個公開會議上,陳年表示,原以為京東和卓越亞馬遜必有一戰(zhàn),后來發(fā)現(xiàn)自己錯了,京東是和當(dāng)當(dāng)必有一場生死戰(zhàn),在這場戰(zhàn)爭中,卓越亞馬遜只是炮灰罷了。在他看來,亞馬遜當(dāng)年收購卓越只是讓卓越活了下來,亞馬遜敢于收購卓越,取決于當(dāng)時它靠數(shù)碼產(chǎn)品獲得了贏利,但卓越亞馬遜卻沒有抓住中國3C的機會,這個機會讓給了京東,“京東的崛起證明了中國電子商務(wù)的未來與卓越亞馬遜無關(guān)”。

  “我覺得卓越亞馬遜肯定是卷鋪蓋走人,這是中國互聯(lián)網(wǎng)最后的一個曲線。我也不想了解它,因為它沒戲。”陳年說。

  2004年8月,亞馬遜宣布以7500萬美元收購卓越。亞馬遜希望原來走“小而精”路線、只做精品圖書和音像制品的卓越,移植亞馬遜“大而全”的售貨模式。

  事實上,卓越網(wǎng)到底要不要按照母公司的方向轉(zhuǎn)型,亞馬遜總部和卓越創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的分歧僵持了很長時間。在當(dāng)時的陳年看來,亞馬遜的思路并不適合中國市場,因為中國和美國的消費者購買習(xí)慣、物流環(huán)境、物價水平等完全不一樣。分歧導(dǎo)致的后果是,在被亞馬遜收購后,卓越網(wǎng)的發(fā)展幾乎停滯了一年,包括創(chuàng)始人團(tuán)隊在內(nèi)80%的員工陸續(xù)離職。陳年后來對媒體談及離職原因時說:“因為失落,想做一份符合你理解的中國市場規(guī)劃太艱難了,美國人基本上不聽你的,我的2005年新規(guī)劃出不來。”

  陳年的失落,在于卓越的亞馬遜化。不過在職業(yè)經(jīng)理人王漢華手中,這成了必須執(zhí)行的任務(wù)。2005年4月,原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁兼中國移動業(yè)務(wù)部總經(jīng)理王漢華開始擔(dān)任卓越亞馬遜CEO。

  之后,卓越亞馬遜一直與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在圖書音像市場打得不可開交??上У氖?,卓越亞馬遜并不占優(yōu)勢。更讓人擔(dān)憂的是一批本土B2C電子商務(wù)企業(yè)迅速崛起,尤其是以電子和家電為經(jīng)營特色的京東商城,2009年營業(yè)額近40億元,超過卓越亞馬遜與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)營收總和。

  這么看來,留給卓越亞馬遜的市場是越來越小了。但王漢華表示自己并不擔(dān)心。“我來的時候陳年留給我的家底也就是5萬種產(chǎn)品,現(xiàn)在已經(jīng)超過150萬了。”他說,“我每天想的是我們今天比昨天做得好一點,明天有一點可以做的比今天好”。

  不過坊間一個常見的評價是:能夠在主戰(zhàn)場堅持這么久,已經(jīng)足以讓卓越亞馬遜聊以自慰了。國外的互聯(lián)網(wǎng)公司在中國失敗的案例比比皆是,比如雅虎、eBay,甚至于是創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)最大神話的Google,也在中國屢屢觸礁。“中國互聯(lián)網(wǎng)有一個魔咒,國外的互聯(lián)網(wǎng)公司在中國不可能成功,我覺得卓越亞馬遜可能是一個例外。我王漢華就想在中國打破這個魔咒。”儒雅的王漢華難得露出一絲殺氣。

  此一時,彼一時

  中國本土互聯(lián)網(wǎng)公司的增長模式,基本都是先砸廣告,通過廣告在短時間內(nèi)獲得用戶數(shù)量的增長并形成可資經(jīng)營的規(guī)模。比如京東、凡客都是用重金展開對用戶市場的轟炸。不同的是,卓越亞馬遜僅有的廣告投放都花在搜索引擎上。

  很多人不理解亞馬遜在中國的市場策略。“錢是砸在廣告上還是砸在其他地方?”在加入卓越亞馬遜之前有豐富研究與實戰(zhàn)經(jīng)驗的王漢華說,“如果有所選擇,我的選擇是先把消費體驗做好,然后讓消費者的口碑去為你說話。”

  事實上,亞馬遜收購卓越后下決心要改變的一件很重要的事情就是用戶體驗。亞馬遜的核心業(yè)務(wù)模式是以客戶體驗為先,然后倒推商業(yè)模式;再把商業(yè)模式和訣竅變成邏輯放到系統(tǒng)中,讓全球共享;接下來,全球的業(yè)務(wù)都是對系統(tǒng)的訓(xùn)練。
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  這也是亞馬遜選擇王漢華的原因之一。亞馬遜公司全球零售與營銷資深副總裁Diego Piacentini就曾公開表示,在蓋洛普做分析師期間,王漢華曾深入了解中國消費者,這一重要經(jīng)驗必將促使今后卓越為消費者提供更好的服務(wù)。王漢華在摩托羅拉工作期間曾擔(dān)任過市場總監(jiān)及戰(zhàn)略和企劃總監(jiān),之前是蓋洛普咨詢有限公司北京分公司市場研究總監(jiān),他還是一位心理學(xué)博士,這在亞馬遜總部尤其受到重視,因為他們需要揣摩消費者的心思。

  外界對卓越亞馬遜的不看好,更多是擔(dān)心在亞馬遜的“關(guān)懷”下卓越很難做好本土化。但王漢華堅稱:“很多公司成功之后就把自己當(dāng)成一個標(biāo)準(zhǔn),不過亞馬遜人不是。”他一直記得亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯第一次見他時說的話:“你的工作不是讓西雅圖的老板滿意,是讓中國消費者滿意。”

  “適者生存。”王漢華說,如今的卓越亞馬遜雖然在很多方面與美國總部高度一致,但總部已經(jīng)理解中國獨特的市場情況,并做出了變通,“貝索斯充分放權(quán)給我們,讓卓越亞馬遜有足夠的能力開拓中國特色的服務(wù)”。

  王漢華去西雅圖總部的次數(shù)很少。“我可能是在跨公司總部花時間最少的,一年不會超過10天。”他希望人們對卓越亞馬遜刮目相看,畢竟“此一時,彼一時”。

  目前,卓越亞馬遜實現(xiàn)了與亞馬遜所有后臺IT系統(tǒng)的對接。在過去,傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理多是被動的反映消費者的需求,消費者下了訂單,由訂單帶動整個供應(yīng)鏈滿足消費者的需求。而亞馬遜所打造的良性供應(yīng)鏈管理,則是通過預(yù)測消費者的需求主動反應(yīng)訂單。“經(jīng)過多年累積的龐大數(shù)據(jù)庫,系統(tǒng)會據(jù)此預(yù)算出某產(chǎn)品的某一型號在某地區(qū)一天能有多少訂單,保證每個庫房有足夠庫存。”他說,通過對接亞馬遜IT系統(tǒng),卓越亞馬遜對于客戶的服務(wù)由被動變?yōu)榱酥鲃印?/p>

  “在系統(tǒng)移植過程中,我們也并不是100%完全照搬亞馬遜總部的系統(tǒng)。”王漢華說,從發(fā)票服務(wù)、貨到付款到現(xiàn)在版面改變過程中的相關(guān)購買推薦、重復(fù)購買提醒和用戶點評空間等等,都是特別適合中國網(wǎng)購用戶使用習(xí)慣的創(chuàng)新功能。

  和亞馬遜全球不一致的地方還遠(yuǎn)不止這些。在全球其他區(qū)域,亞馬遜都是借助第三方物流公司送貨,而卓越亞馬遜則是自建物流。王漢華還記得起初亞馬遜也想關(guān)閉在中國的自有配送系統(tǒng),他就跟總部說現(xiàn)在有兩種選擇,“一是等第三方物流成熟了我們再開展業(yè)務(wù),二是自己做,如果有比我們做得更好的、客戶更滿意的第三方物流,卓越亞馬遜可以不做。”王說服了貝索斯。

  貨到刷卡占到卓越亞馬遜支付方式的大頭,美國人很難理解為何要用移動POS機,而不是直接在網(wǎng)上支付信用卡。為此,卓越亞馬遜就讓他們看在試點城市這樣做如何提升銷售、避免訂單流失。最終總部也表示了支持。另外在亞馬遜全球,卓越亞馬遜也是唯一保留本地化IT團(tuán)隊的子公司。

  拿上述的價格戰(zhàn)來說,很顯然這不是卓越亞馬遜的風(fēng)格。此前的卓越亞馬遜受貝索斯的影響,秉承酒香不怕巷子深的理念。“價格戰(zhàn)這個事情不需要向美國匯報,我和我本地的團(tuán)隊可以自己定下來。”王漢華笑著面對記者的質(zhì)疑,“我們夠本土化了吧,還用擔(dān)心我們也會敗回美國嗎?”

  在王漢華看來,卓越亞馬遜從美國總部那里獲得的支持要遠(yuǎn)大于制約。除了強大的IT系統(tǒng)和主動供應(yīng)鏈管理,更直接的支持顯然是資金。讓王漢華印象深刻的一件事是,2009年底,他到西雅圖參加年度預(yù)算會,發(fā)言時有些緊張,因為他帶去的是一份“非常激進(jìn)”的中國業(yè)務(wù)擴張計劃。聽完王的陳述,貝索斯先是一陣沉默,隨后,以夸張的姿態(tài)和笑聲對他說,“你做的(預(yù)算)還不夠大,還可以更大些。”結(jié)果,他給了王漢華一個相比上一年翻倍的預(yù)算。王漢華透露,2011年卓越亞馬遜從美國總部獲得的資金支持又比2010年再翻一番。

  投入終究是為了增長。“我們過去4年一直保持100%以上的增長速度。”王漢華表示,這是他們對業(yè)務(wù)增速的預(yù)期底線,如果不能逐年翻倍是不可接受的。

  電商企業(yè)的四件事

  不過增長歸增長,贏利依然未能實現(xiàn)——當(dāng)然,在中國很少有B2C企業(yè)贏利。“贏利不是我們關(guān)注的重點。”王漢華辯解說,卓越亞馬遜目前最應(yīng)該做的事情有兩個,一是培養(yǎng)消費者對電子商務(wù)的信任和商家的誠信,二是解決制約中國電子商務(wù)發(fā)展的瓶頸,比如物流。物流是亞馬遜在中國最大的投入項目,目前自建物流的配送范圍已經(jīng)達(dá)到全國包括縣級市在內(nèi)的1000多個城市。

  “我們把在中國的發(fā)展看成一場馬拉松,這意味著我們做的任何事情都是長期的。”王漢華表示,作為一家電商公司就是要解決四件事,一有沒有,二貴不貴,三快不快,四好不好。

  “這就是電子商務(wù)的本質(zhì),所以我們要做一個可持續(xù)發(fā)展的營收。”他說。

  但一個要時間回答的問題是,京東商城先圈地再練內(nèi)功的道路是否更容易走向成功。京東的戰(zhàn)略無疑就是通過低價和規(guī)模將競爭者盡可能甩在身后,遠(yuǎn)得你即便全力爆發(fā)也追不上。當(dāng)然這其中也有隱憂——瘋狂擴張對倉儲、物流等基礎(chǔ)設(shè)施提出很大要求,而這些方面的大規(guī)模建設(shè)都需要海量資金,一旦資金鏈斷裂就可能功虧一簣。

  在王漢華看來,只要中國還沒有出現(xiàn)像亞馬遜在美國那樣的巨無霸,大家所做的工作就都還是在打基礎(chǔ)。

  最新發(fā)布的一份報告顯示,2010年中國B2C網(wǎng)上零售市場規(guī)模突破1000億元大關(guān),達(dá)到1040億元,環(huán)比增長373%,到2013年,這一數(shù)字將達(dá)到6500億元。誘惑無疑是巨大的,無論是卓越亞馬遜、當(dāng)當(dāng)、京東、凡客,還是從C2C開始向B2C擴張的淘寶,都不可能輕易言敗。

  電子商務(wù)群雄爭霸的戰(zhàn)國時代才剛剛到來。“在路上”的卓越亞馬遜,最終會復(fù)制其在美國的成功嗎?結(jié)果未知,還是讓子彈再飛一會兒吧。

  團(tuán)購:下一個戰(zhàn)場?

  1月7日凌晨,一封由Groupon公司副總裁Mads Faurholt發(fā)出的招聘郵件流傳于互聯(lián)網(wǎng),對象是哈佛商學(xué)院的學(xué)生。該郵件泄露了Groupon有意進(jìn)入中國的計劃。Mads Faurholt寫到,該公司正在尋找有才能的人加入,并計劃3個月內(nèi)將中國區(qū)員工總數(shù)增至1000人。

  2008年11月,團(tuán)購網(wǎng)站Groupon在美國上線。憑借清晰的營利模式、迅速的地域擴張及資金支持,僅用一年時間就實現(xiàn)贏利,如今估值已達(dá)到60億美元。Mads Faurholt在上述郵件中透露出對中國市場的期望:“這是一個有趣而富有激情的機會,能夠和我們一起創(chuàng)建公司,并且?guī)椭鶪roupon發(fā)展至更高的層次。我們將建造下一個Google。”

  據(jù)悉,早在去年7月,Groupon的CEO安德魯·梅森就曾流露出進(jìn)軍中國的念頭。2010年,團(tuán)購網(wǎng)站在中國達(dá)到了遍地開花的程度。10月份,Groupon曾在上海約見國內(nèi)知名團(tuán)購網(wǎng)站拉手網(wǎng)、F團(tuán)、美團(tuán)等,欲以入股的方式進(jìn)入中國,但因持股比例問題與中國的團(tuán)購網(wǎng)站未能達(dá)成一致,無果而終。

  盡管有人認(rèn)為Groupon缺少對中國市場的了解,終究還是難逃敗走中國的魔咒,但是看到這則消息時,拉手網(wǎng)CEO吳波有點坐不住了。

  他對《商務(wù)周刊》坦承,此番Groupon來勢洶洶,其扮演的并非攪局者,而是想做一統(tǒng)團(tuán)購江湖的霸主。“Groupon僅僅是自己進(jìn)來,我并不擔(dān)心,但是如果是借助國內(nèi)一家大的互聯(lián)網(wǎng)公司平臺幫他落地,這是我最害怕的。”為此,他還專門查了一下百度搜索占拉手網(wǎng)的流量是多少,“還好只占我們9%的流量,要是Groupon借助百度,大不了這些流量不要了”。

  Groupon采用的是一天一團(tuán)的模式。在拉手網(wǎng)總裁吳波看來,團(tuán)購2.0最大的特點是動態(tài)、個性化。實現(xiàn)這一點僅靠每天一團(tuán)的Groupon模式并不能完全支撐,還要引入基于地理位置服務(wù)的Foursquare模式。Foursquare將用戶當(dāng)前的地理位置引入SNS,通過榮譽徽章、領(lǐng)主(mayor)等虛榮,及真實的商家折扣等實惠,將用戶的踩點變成一種經(jīng)常行為。用戶通過自己的手機來踩點自己所在的位置,并借助Twitter、Facebook等流行的社交網(wǎng)絡(luò)平臺發(fā)布自己的位置信息。“Groupon模式精準(zhǔn)了時間,但淡化了位置,F(xiàn)oursquare恰恰補上了這一缺憾,可以針對每個商家一直組織團(tuán)購。”在結(jié)合二者的優(yōu)點之后,吳波推出了“G+F”模式。

  “Groupon講的中國區(qū)員工總數(shù)3個月內(nèi)增至1000人,我個人覺得就是沖著我們來的,因為我們現(xiàn)在就是1000多人。我們不理他,他生氣了。我會不會就是他頭一個目標(biāo)?”Groupon的來襲,讓吳波連連感慨“這個冬天有點冷”。“我們不懼怕單挑。”說到這,吳波激動地從椅子上跳了起來。

  想必和Groupon一樣兇狠的國外互聯(lián)網(wǎng)公司還在到來,本土的互聯(lián)網(wǎng)公司又該如何應(yīng)對?

  “美國的整個創(chuàng)新體系,我們是沒法比的,但是只要把它的模式應(yīng)用在中國之后始終圍繞中國網(wǎng)民的特點展開,我們?nèi)匀粰C會很多。”方興東表示,未來5年,下一個4億網(wǎng)民就會出來了。接下來三四年哪些中國的互聯(lián)網(wǎng)公司能夠起來,哪些公司起不來,也是這新增的4億網(wǎng)民的流向所決定的,“誰能抓住這4億網(wǎng)民,誰就有機會”。

  他強調(diào),用戶的特性決定了中國互聯(lián)網(wǎng)基本的走向,但他說的話可能很多人不愛聽:“在互聯(lián)網(wǎng)里誰能夠低估網(wǎng)民的智商,誰就可以發(fā)大財。”
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  這個人會是王興嗎?

  很多人可能沒聽過王興的名字,但你也許玩過這4個網(wǎng)站中的某一個:校內(nèi)、海內(nèi)、飯否、美團(tuán)。他就是這4個網(wǎng)站的創(chuàng)始人。

  在互聯(lián)網(wǎng)大佬的包圍下,王興就像打不死的小強一樣往前沖。給中小企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的機會,也就是給中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的機會,王興會締造中國互聯(lián)網(wǎng)的草根神話么?

  連環(huán)創(chuàng)業(yè)者

  走到哪里王興都帶著他的iPad,哪怕在接受采訪時,也會隨手搗鼓幾下。

  和王興談話,氣氛會比較嚴(yán)肅?;卮鹩浾叩奶釂枙r他呈現(xiàn)出“理工男”的典型特征——簡單直接。

  “我從不刻意往回看。”對于過去的那幾段創(chuàng)業(yè)史,王興總是輕描淡寫。

  他的履歷不需要掩蓋。1997年他被保送到清華大學(xué)電子工程系無線電專業(yè),畢業(yè)后拿到全額獎學(xué)金去美國特拉華大學(xué)留學(xué),他的導(dǎo)師是高光榮,第一位獲得MIT計算機科學(xué)博士學(xué)位的內(nèi)地學(xué)者。2004年初,25歲的他中斷了在特拉華大學(xué)電子與計算機工程系的博士學(xué)業(yè),回國創(chuàng)業(yè)。2004年2月,扎克伯格在哈佛大學(xué)宿舍里搗鼓出Facebook;第二年秋天,王興受其啟發(fā),瞄準(zhǔn)大學(xué)生群體做起了SNS校內(nèi)網(wǎng)。發(fā)布3個月就吸引了3萬用戶。到第二年,校內(nèi)網(wǎng)成為最大的中文社交網(wǎng)站。

  在創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前,王興還有過兩次短暫的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。一次是創(chuàng)辦社交網(wǎng)站多多友,但很快失敗。王興將“多多友”失敗的原因歸結(jié)為“所有人都可以來,可結(jié)果卻是所有人都不來”。另一次是創(chuàng)辦服務(wù)性的電子商務(wù)網(wǎng)站“游子圖”,讓在海外的游子把數(shù)碼照片發(fā)到國內(nèi),通過網(wǎng)絡(luò)付費,由游子圖網(wǎng)站沖印出來寄給他們的父母,但由于過于細(xì)分難以聚集有這部分需求的人也招致失敗。

  2006年校內(nèi)網(wǎng)的用戶量暴增后,王興需要錢增加服務(wù)器和帶寬。紅杉資本與王興接觸過,不過由于給風(fēng)投留下了太年輕、不靠譜的印象。最后紅杉轉(zhuǎn)投另一家公司。這年,融資失敗的王興將校內(nèi)網(wǎng)賣給陳一舟。之后,陳一舟將校內(nèi)網(wǎng)改為人人網(wǎng),從日本軟銀融得4.3億美元,目前正準(zhǔn)備上市。

  王興并沒有閑著。2007年,Twitter在美國面世。半年之后,王興給中國帶來了第一個微博客網(wǎng)站飯否,飯否又火了。

  沒多久,2007年11月王興又推出海內(nèi)網(wǎng),希望將社交網(wǎng)絡(luò)從學(xué)生向白領(lǐng)群體擴展。海內(nèi)網(wǎng)定位于職業(yè)人士,吸引了不少IT大佬。只是沒人想到紅紅火火的飯否網(wǎng)2009年7月被關(guān)停,與此同時,使用同一服務(wù)器的海內(nèi)網(wǎng)也隱身了。2010年3月4日,王興再次出手,團(tuán)購網(wǎng)站美團(tuán)正式上線,被業(yè)界公認(rèn)為內(nèi)地首批真正意義上的團(tuán)購網(wǎng)站先行者。

  在停止服務(wù)505天后,飯否網(wǎng)2010年11月25日重新“開飯”。歸來的飯否在功能和界面整體上和之前并沒有太大不同,但市場已經(jīng)與一年前完全不同。飯否關(guān)閉一個月后,新浪微博開始公測,此后,騰訊、搜狐、網(wǎng)易等門戶也紛紛涉足微博,“微博”也替代“飯否”成為類Twitter網(wǎng)站的代名詞。

  “在我看來,飯否不是微博,飯否就是飯否,我們不會走新浪微博的模式,不想把飯否做成一個媒體類的平臺。”王興說,除了不會采取給用戶加V的形式外,飯否也不會通過名人效應(yīng)來吸引用戶,“飯否實際上就是網(wǎng)友的一個記錄和分享平臺”。

  王興不愿意過多地談?wù)擄埛?,他希望現(xiàn)在的飯否能低調(diào)則低調(diào)。

  “不是我們改變市場,是市場改變我們”

  接受記者采訪當(dāng)天,王興剛看完一本寫喬丹的傳記。他很喜歡其中的一句話:“當(dāng)你站在罰球線上拿著球的時候,你腦子里只想一件事情,你怎么把這個球投進(jìn)去。不要看兩邊的對手,也不要想電視機前幾十萬、上千萬的觀眾,不要想這個球投進(jìn)了會怎么樣,會不會進(jìn)季后賽,會不會決定冠軍。如果你總是想它的話,你就投不進(jìn)這個球,你只需要想現(xiàn)在只有你,只有球,只有筐。”

  王興身后,無數(shù)人為他感到惋惜,如果校內(nèi)網(wǎng)不賣,200萬美元就變4.3億了;如果飯否不關(guān),現(xiàn)在恐怕沒新浪什么事兒了……

  在著名互聯(lián)網(wǎng)觀察家洪波看來,王興多次失敗跟他本身的能力和眼光關(guān)系不大,而是悲慘的趕上了互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境的變化。“現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)想來圈地太難了。中國的市場不太保護(hù)創(chuàng)新,往往是成王敗寇,有什么本事施展什么本事,哪怕是在灰色地帶,法律的邊緣。”洪波說。

  王興回國創(chuàng)業(yè)的2004年,正是中國互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入強者恒強、弱者恒弱時代的開始。此前搜狐張朝陽、阿里巴巴馬云、百度李彥宏、盛大陳天橋和騰訊馬化騰等白手起家很快就能創(chuàng)立新格局的時代已經(jīng)不復(fù)存在了,中國互聯(lián)網(wǎng)從創(chuàng)業(yè)者的時代,變成了巨頭們的時代。王興不幸趕上了這個時代。于是,王興的校內(nèi)網(wǎng)雖然擁有幾百萬用戶也融不到錢,而在賣給陳一舟之后,投資商卻紛紛上門排隊。

  “在中國搞互聯(lián)網(wǎng),并不能僅僅依靠技術(shù),很多時候,人脈、手腕和政治敏銳都是決定性的因素。技術(shù)牛人王興沒有成為互聯(lián)網(wǎng)大佬,也許本身就是中國特色。”這是一位互聯(lián)網(wǎng)同行給王興的評價,在他看來,如果在國外,也許王興早就成功了。

  但王興很滿足現(xiàn)在的狀況。他說:“我覺得不要有太多的抱怨,我們已經(jīng)在很幸福的時代了。”但可能這只是一種讓自己平衡的心理暗示,王興也并不認(rèn)為不滿有什么不好。“如果你對生活沒有不滿就不適合創(chuàng)業(yè)。”在他看來,只有不斷感到不滿的人才可能想法去改進(jìn),而這就是創(chuàng)業(yè)機會。

  經(jīng)歷多次磨煉的王興成熟了不少。美團(tuán)最初是完全復(fù)制Groupon的模式,無論是營利模式、功能規(guī)劃還是頁面設(shè)計都是借鑒而來。幾個月之后,王興將Groupon倡導(dǎo)的“每日一團(tuán)”改成了“一天多團(tuán)”。

  “順應(yīng)市場需求。”王興解釋說,“其實創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)該把自己想得過于強大,不是我們改變市場,是市場改變我們,我們每個人作為用戶是市場的一部分,這才是根本性的力量。”

  有人問王興為什么總能領(lǐng)先一步,他曾自信的表示,“有些事情一定會發(fā)生。”他的這種宿命論觀點來自于他推崇的一本叫《異類》的書。這本書認(rèn)為,商業(yè)領(lǐng)袖是時代選出來的。

  回顧王興的經(jīng)歷不難發(fā)現(xiàn),當(dāng)他模仿國外的一個創(chuàng)意時,國內(nèi)的跟隨者就會山寨他的公司。之前校內(nèi)、飯否的經(jīng)歷顯示,后來者還居上了。就連美團(tuán)上線沒幾天,相似團(tuán)購網(wǎng)站也紛紛涌現(xiàn)。“但這沒有什么可擔(dān)心的。”在王興的身上流淌著一種“桀驁不馴”的氣質(zhì)。人們在談?wù)摻?jīng)歷了幾次失敗的王興能否吃一塹長一智,他卻回應(yīng)到:“我就知道偉大的變革正在發(fā)生。預(yù)知未來的最好辦法就是創(chuàng)造它。”

  王興有一個用了6年的背包,他一直想買個新的,適合短途旅行,不太商務(wù)、不太休閑、耐臟、結(jié)實,可是通過智能搜索總是找不到自己想要的。“現(xiàn)在的智能搜索做得一塌糊涂。”他抱怨說。

  或許,這種不滿在未來也會催生出一個新的公司,背后則還是那個創(chuàng)業(yè)者王興的名字。
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  “假設(shè)是沒有任何意義的”

  ——訪互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)家王興

  《商務(wù)周刊》:獲取信息、通訊、娛樂、商務(wù),這是您此前對互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用做的區(qū)分,信息獲取上占據(jù)優(yōu)勢地位的新浪微博爆紅2010年說明了什么?

  王興:微博紅還是手機紅?

  《商務(wù)周刊》:手機。

  王興:手機對社會的影響更大,使用人數(shù)也更多,只是記者寫的少而已。微博這個東西,只是新鮮,所以大家就去炒它。一個東西的技術(shù)變得非常乏味的時候,才可以說在社會上得到了普及,最典型的就是手機。

  《商務(wù)周刊》:您的意思是說微博還有待觀察,是嗎?

  王興:嗯,它是一個很好的發(fā)展,但不是空前絕后的,根本不是。目前為止,微博跟QQ相比還是很小的事情。

  《商務(wù)周刊》:您現(xiàn)在還上Twitter嗎?

  王興:基本不上了,我上去干嘛。

  《商務(wù)周刊》:看到現(xiàn)在新浪微博這么火,有沒有為飯否感到可惜?

  王興:假設(shè)是沒有任何意義的。

  《商務(wù)周刊》:市面上關(guān)于壟斷壓打創(chuàng)新的說法很常見。

  王興:互聯(lián)網(wǎng)上曾經(jīng)有一代代似乎不可逾越的霸主,每一代都覺得不可逾越。但事實證明,時代潮流會改變一切。

  《商務(wù)周刊》:但是中國這5年來好像沒有這種時代潮流。

  王興:壟斷企業(yè)會覆蓋周圍生態(tài)圈的一部分,拓展到有利位置,但長遠(yuǎn)來看不會干掉所有的新公司。一個行業(yè)冒出來后,會改變互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)。

  我讀中學(xué)時,每天中午在學(xué)校吃飯時大家海闊天空的聊。一個同學(xué)就說,我們很不幸生活在一個似乎沒有劇烈變化的時代,所有偉大的東西已被發(fā)明?,F(xiàn)在回頭來看,當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)正在誕生,只不過多數(shù)人是后知后覺罷了。你認(rèn)為現(xiàn)在沒產(chǎn)生偉大的變革嗎?我覺得不好講,包括美團(tuán)這種新興的電子商務(wù),雖然我們還不是那么大,但是發(fā)展速度很快。所以我不覺得“三大三小”已經(jīng)壟斷整個行業(yè),還有非常多的新機會出來。

  《商務(wù)周刊》:接觸到Groupon的模式之后,如何觸發(fā)您創(chuàng)立美團(tuán)的?

  王興:很多事情都不是完全偶然的,而且你之前想過很多事情,當(dāng)你看到一個東西的時候你會覺得非常契合,所以就誕生了。

  《商務(wù)周刊》:美團(tuán)網(wǎng)和其他團(tuán)購網(wǎng)相比有哪些競爭力?

  王興:我不想給競爭對手提供任何一個指導(dǎo)。

  《商務(wù)周刊》:您聽說Groupon要大舉進(jìn)入中國的事情了嗎?

  王興:聽說了,一點都不奇怪,但一點都不看好。

  《商務(wù)周刊》:很多人說您不適合跟VC打交道,太桀驁不馴了。

  王興:VC也千差萬別。很多的問題,有一句名言可以分享,所有復(fù)雜的問題我們都能找一個簡單的、優(yōu)雅的錯誤。

  《商務(wù)周刊》:經(jīng)歷前幾次失敗后,你是否變得更加成熟了?

  王興:肯定的,我不能白過每一天。

  《商務(wù)周刊》:都說時勢造英雄,您覺得您是這個時代締造出來的英雄嗎?

  王興:我們每個人都是。

  《商務(wù)周刊》:不過您總是能走在別人前面,提前看到一些機會,這是為什么呢?

  王興:因為我是一個天生充滿好奇的人。


 

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