勞倫斯A·羅森：恐龍快跑

　　以恐龍的塊頭跑出獵豹的速度，這正是德國郵政敦豪正在做的瘋狂舉動。這家營業(yè)收入超過460億歐元的“巨無霸”經(jīng)過瘦身和調(diào)整之后正精神煥發(fā)的全力出擊。

　　文/ 孔潔珉

　　曾于2009年訪華的世界最大郵政和物流企業(yè)——德國郵政敦豪(Deutsche Post DHL，以下簡稱“DPDHL”)CEO安澎(Frank·Appel)在香港預(yù)測，實(shí)體經(jīng)濟(jì)將在2009年后王者再臨，而這也正是德國郵政敦豪進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離的行業(yè)權(quán)重假設(shè)前提。與此同時(shí)，他指出聰明的做法是，若貨運(yùn)出現(xiàn)回升，要保證能把握住?，F(xiàn)在看來，這位出身于麥肯錫咨詢的CEO所做的判斷非常準(zhǔn)確。

　　一年之后，恰逢加入公司業(yè)已滿一年的德國郵政敦豪CFO勞倫斯A。羅森(Lawrence A. Rosen)來京，這次他帶來的是完全印證安澎結(jié)論的故事。在接受《首席財(cái)務(wù)官》雜志專訪時(shí)羅森表示，過去的時(shí)間里他們做的最大的工作就是重組和內(nèi)部調(diào)整。從發(fā)布的最新業(yè)績來看，DPDHL這只年?duì)I業(yè)收入超過460億歐元的“恐龍”正在迅速發(fā)生變化，他正在利用幾乎所有的改進(jìn)手段來讓自己跑得更快、更敏捷。

　　斷臂重組

　　2010年11月9日，DPDHL宣布，受益于全球邊境運(yùn)輸業(yè)務(wù)的上漲，該公司第三季度盈利飆升，實(shí)現(xiàn)連續(xù)第三個(gè)季度盈利。數(shù)據(jù)顯示，其第三季度凈盈利為2.26億歐元，高于此前彭博社所采集的五位分析師平均預(yù)測的2.15億歐元。

　　這與之前的景象形成鮮明對比，去年同期DPDHL虧損8300萬歐元。而在兩年之前的2008年11月，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)宣布由于快遞業(yè)務(wù)部門受到了宏觀經(jīng)濟(jì)狀況惡化的嚴(yán)重沖擊，將關(guān)閉在美國的大多數(shù)國內(nèi)航空和地面快遞業(yè)務(wù)部門。

　　羅森表示，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇是其中一個(gè)主要原因，尤其是在西歐和北美之外的地區(qū)，經(jīng)濟(jì)增長迅猛。除此之外，公司內(nèi)部的變革更為重要?！拔覀冊谶^去的一年中進(jìn)行了一系列的整合活動，包括退出銀行業(yè)，重組快遞業(yè)務(wù)，以及更改名稱?！?/p>

　　和UPS的金融業(yè)務(wù)部門不同，德國郵政之前擁有的是一家真正的銀行——德國郵政銀行(德國最大的零售銀行，2008年，受金融危機(jī)的影響，自上市后一直保持高額銷售額和利潤的“巨無霸”爆出巨虧，德國郵政由此做出斷臂之舉，宣布將出售德國郵政銀行。此項(xiàng)決定于2009年2月25日完成。對此，羅森表示德國郵政出售郵政銀行，退出金融領(lǐng)域是為了把精力集中到郵政、物流和快遞等核心業(yè)務(wù)上。

　　而在此之前，德國郵政已于2009年1月30日起停止美國國內(nèi)快遞服務(wù)，轉(zhuǎn)為專注于國際快遞服務(wù)。羅森表示，過去的兩年中，郵政敦豪進(jìn)行了一系列的業(yè)務(wù)重組，美國業(yè)務(wù)是其中之一，此外還包括英國、法國等地的國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)，“因?yàn)檫@些地區(qū)的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了虧損?！?/p>

　　實(shí)際上，DPDHL的盈利能力的確在明顯好轉(zhuǎn)。值得注意的是，業(yè)績的向好并非由傳統(tǒng)的快遞、郵件項(xiàng)目促成，而是其全力推動的海運(yùn)集箱運(yùn)輸貨物。這也印證了之前安澎對海運(yùn)市場的判斷。在2010年第三季度中，海運(yùn)集箱收入占其總營業(yè)收入的近一半，共錄得9.56億歐元，同比狂升62.5%。

　　與荷蘭郵政、瑞士德迅集團(tuán)等物流巨頭一樣，德國郵政的成功也源于歐洲物流并購大潮，過去幾年中進(jìn)行了幾十次收購行動。經(jīng)過多年的擴(kuò)張之后，DPDHL將重心逐步轉(zhuǎn)移至挖掘集團(tuán)內(nèi)部潛力和尋求有機(jī)增長上來。為了更好的反映公司實(shí)際結(jié)構(gòu)特征和業(yè)務(wù)狀況，公司決定易名。2009年3月11日，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)在波恩總部宣布德國郵政世界網(wǎng)正式更名為德國郵政敦豪(DPDHL)。

　　“我們現(xiàn)在的名稱更好的反應(yīng)了公司的業(yè)務(wù)——以郵政和物流兩大支柱為基礎(chǔ)，德國郵政和DHL兩大品牌分別提供通信服務(wù)和獨(dú)一無二的物流產(chǎn)品。比如說在德國，主要是郵政業(yè)務(wù)；而DHL，是全球知名的快遞和物流品牌，囊括了DHL快遞、DHL全球貨運(yùn)及DHL供應(yīng)鏈解決方案等三個(gè)板塊的業(yè)務(wù)?！?/p>

　　羅森表示，這個(gè)新名稱寓意了集團(tuán)內(nèi)部將有更明確的結(jié)構(gòu)，更強(qiáng)的合作和流動性，為客戶提供更全面的綜合物流方案，而這些自改名以來正在有條不紊的進(jìn)行著。

　　新市場戰(zhàn)略

　　在宣布改名的同時(shí)，德國郵政敦豪發(fā)表了“2015年戰(zhàn)略計(jì)劃”，提出到2015年將實(shí)現(xiàn)高于市場水平1%～2%的增長率。對于這樣一家網(wǎng)絡(luò)覆蓋220個(gè)國家的“巨無霸”來說，著實(shí)并非易事。不過羅森卻對此顯得信心滿滿。

　　“這首先得益于新興市場的迅速崛起?！痹谕顺雒绹鴩鴥?nèi)快遞市場后，中國成為DHL業(yè)務(wù)量最大的單一國家級別的市場，中國強(qiáng)勁的增長勢頭為DPDHL 的發(fā)展做出了有力支撐。“其次在中東、非洲、拉美等地區(qū)，由于他們的增長水平也高于全球平均水平，因此我們的業(yè)務(wù)增長也會更快一些。”羅森毫不掩飾地表示，DHL一直非常關(guān)注在新興市場進(jìn)行投資和加強(qiáng)運(yùn)營，利用其快速增長的機(jī)會，實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)的快速增長，“迄今為止我們認(rèn)為這是非常成功的戰(zhàn)略決策。”

　　早在國內(nèi)快遞和物流市場還相對封閉的上世紀(jì)90年代，羅森就已來過中國，截至目前羅森造訪中國的次數(shù)已經(jīng)有10多次了。相比之下，DHL在中國開展業(yè)務(wù)的時(shí)間還要早一些。1986年DHL和中外運(yùn)聯(lián)姻，成立中外運(yùn)敦豪國際航空快件有限公司(以下簡稱“中外運(yùn)敦豪”)。英國女皇伊麗莎白訪問中國時(shí)，DHL接受英國的委托將一批重要的外交文件先期送達(dá)北京，從而名聲大噪。

　　2002年底，德國郵政以超過189億美元接手DHL之后，將其下屬的所有快遞、貨運(yùn)和供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)整合成為一個(gè)單一品牌——DHL。整合后的DHL看準(zhǔn)中國市場的發(fā)展?jié)摿Γ饾u加大對中國市場的投資額。

　　2003年，DHL開始大力投資中國市場，宣布在中國開展五年投資計(jì)劃，投資2億美元用于擴(kuò)充在中國的服務(wù)能力；2006年，鑒于中國已經(jīng)成為 DHL全球網(wǎng)絡(luò)中增長最快的市場，中外運(yùn)敦豪隆重發(fā)布了“DHL中國優(yōu)先”戰(zhàn)略，內(nèi)容包括投資約2400萬美元，興建中外運(yùn)敦豪大廈等。

　　在投資中國市場業(yè)務(wù)的同時(shí)，DPDHL也增加了對營業(yè)設(shè)施的投資。DHL于2004年和2007年，宣布分別在中國設(shè)立兩個(gè)洲際轉(zhuǎn)運(yùn)中心——香港中亞轉(zhuǎn)運(yùn)中心和上海北亞轉(zhuǎn)運(yùn)中心。

　　羅森承認(rèn)，中國是DPDHL公司戰(zhàn)略中的一個(gè)支柱。中國目前是世界上發(fā)展最快的快遞市場。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2009年中國的國際快遞市場收入達(dá)到155億元人民幣。未來幾年，中國快遞行業(yè)預(yù)計(jì)將保持兩位位數(shù)的高速增長，增速將達(dá)到中國GDP增速的2～3倍?！癉HL作為最早進(jìn)入中國的國際快遞公司，過去10 年中在大中華區(qū)的總投資已達(dá)15.6億美元，如今在中國的員工人數(shù)已經(jīng)超過萬人，服務(wù)覆蓋超過401座城市。

　　談及今后對中國的戰(zhàn)略時(shí)，羅森強(qiáng)調(diào)集團(tuán)將繼續(xù)增加對中國的投資。伴隨中國市場的日益擴(kuò)大以及日漸向西拓展的業(yè)務(wù)，DHL已于2009年4月5日在成都成立集財(cái)務(wù)共享、客服、人力資源管理功能為一體的綜合共享服務(wù)中心。據(jù)悉DHL在全球布局了10個(gè)這樣的財(cái)務(wù)共享中心。

　　當(dāng)然僅僅有這些結(jié)構(gòu)上的調(diào)整是不夠的，還需要配合內(nèi)部運(yùn)營效率的持續(xù)改善。羅森告訴《首席財(cái)務(wù)官》，現(xiàn)在DPDHL的各個(gè)部門都在緊鑼密鼓的進(jìn)行革新，比如加強(qiáng)客戶的滿意度，關(guān)注生物科學(xué)、技術(shù)、能源等發(fā)展迅速的行業(yè)；同時(shí)一直在進(jìn)行的跨部門的合作也可以為客戶提供更加全面、快捷的服務(wù)。

　　成本削減

　　自2009年加入郵政敦豪以來，在財(cái)務(wù)管理方面頗有心得的羅森開始在成本控制上采取了一系列的舉措，繼續(xù)支撐之前提出的Index計(jì)劃。2008年 DPDHL制定了Index計(jì)劃，提出將努力削減20%的非運(yùn)營成本，到2010年底節(jié)省10億歐元。羅森不無自豪的表示，實(shí)際上DPDHL已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這個(gè)目標(biāo)，截至2009年底，其削減的成本就已經(jīng)達(dá)到10億歐元。

　　“首先整合服務(wù)中心，將IT、金融、人力資源、行政等部門進(jìn)行整合，并將設(shè)在馬來西亞的IT服務(wù)中心以及金融運(yùn)營服務(wù)中心也集合在一起?！庇嘘P(guān)數(shù)據(jù)顯示，僅把結(jié)算中心和服務(wù)部門整合進(jìn)IT部門這一項(xiàng)就節(jié)省了14億歐元。其次，控制差旅及市場營銷等費(fèi)用的支出，據(jù)市場人士估計(jì)這一項(xiàng)也將省下22億歐元。而DPDHL的有關(guān)人士也表示，此次節(jié)約計(jì)劃甚至落實(shí)到每個(gè)部門和員工，這在公司歷史上還是首次。

　　雖然節(jié)約計(jì)劃已經(jīng)取得了良好成效，但是隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，良好的成本控制能否維持下去的確是一個(gè)考驗(yàn)。對此，羅森沒有多余的擔(dān)心，“實(shí)際上，從2009年到現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)節(jié)約成本的行動是可以持續(xù)的。”

　　作為掌控公司“錢柜”的管家，羅森并不把成本奉為唯一法寶。在他看來有時(shí)成本并不是簡單依靠數(shù)字進(jìn)行衡量的。2010年1月27日，DPDHL決定購買1800輛沃爾沃節(jié)油卡車，目前集團(tuán)共使用大約2700輛低碳排放車輛。對于因改善交通工具帶來的成本上漲，羅森不以為然?！拔覀儚?qiáng)調(diào)效率、成本以及綠色環(huán)保，這三者中間并沒有什么不一致的。環(huán)保本身即是一件正確的事情，而且也是一種低成本的選擇，有助于公司開展市場活動。”這是因?yàn)橐恍┛蛻舴浅Ｗ⒅毓镜目沙掷m(xù)發(fā)展記錄以及碳排放的記錄。DPDHL的目標(biāo)是到2020年削減30%的碳排放，為此公司將在購買環(huán)保車輛等交通工具、改善倉儲地區(qū)的照明系統(tǒng)、制定碳排放的財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行多重努力。事實(shí)上，僅在亞太地區(qū)DPDHL就已經(jīng)滿足了19個(gè)國家碳排放的標(biāo)準(zhǔn)。

　　“光靠削減成本是不能取得成功的。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，要知道在合適的時(shí)候做合適的事情，了解什么時(shí)候需要關(guān)注成本控制，什么時(shí)候關(guān)注業(yè)務(wù)運(yùn)營?！鄙瞄L關(guān)注長期戰(zhàn)略的羅森強(qiáng)調(diào)，目前DPDHL的成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)非常有競爭力了，隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，對于市場營銷等方面的支出正在增加，“現(xiàn)在是更應(yīng)該關(guān)注業(yè)務(wù)增長的時(shí)候了。”

　　有效管控

　　2009年9月加入公司后，羅森迅速與安澎及公司其他高層達(dá)成了默契，并積極的為集團(tuán)資產(chǎn)重組而忙碌。羅森坦承，管理這樣一家超過45萬名員工的公司的確是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)?！皩ξ叶裕ＷC戰(zhàn)略在公司各個(gè)層面進(jìn)行有效傳達(dá)和溝通，以及保持信息的一致性是一項(xiàng)重要工作?！?/p>

　　為此，羅森不得不進(jìn)一步完善有效的管控體系，讓其更加有效。羅森表示，DPDHL非常強(qiáng)調(diào)中央化信息的制定，特別是財(cái)務(wù)部門的管理。為了保證信息傳達(dá)的一致性，各個(gè)部門和各個(gè)地區(qū)的CFO都對羅森直接匯報(bào)。“而過去一年來我們一直在做的跨部門整合不僅有利于降低成本，各服務(wù)部門的集合也更加有利于集團(tuán)的管控?！?/p>

　　作為集團(tuán)高層，羅森經(jīng)常走訪到各個(gè)地區(qū)，和當(dāng)?shù)氐膯T工討論情況?！拔冶仨毐ＷC信息的一致性，當(dāng)總部制定的一項(xiàng)戰(zhàn)略傳到下面時(shí)，沒有任何的曲解或誤解。只有當(dāng)這個(gè)戰(zhàn)略得到大家的理解和認(rèn)同，才能加以執(zhí)行。”羅森表示DPDHL執(zhí)行某項(xiàng)戰(zhàn)略有兩個(gè)決定因素，首先戰(zhàn)略是清晰明了的，其次是被大家認(rèn)同的。為此，羅森在管理層、員工以及客戶之間設(shè)立了調(diào)查機(jī)制，并在公司內(nèi)部開展了書面、管理層會議等多種溝通形式。

　　“另外一個(gè)則是有關(guān)平衡藝術(shù)的問題。” DPDHL在制定戰(zhàn)略方向之后，會給各運(yùn)營業(yè)務(wù)地區(qū)一定的授權(quán)?！爱吘顾麄兪请x市場最近的，最了解市場的需求。所以要在集團(tuán)上層和實(shí)際運(yùn)營單位之間達(dá)到一個(gè)平衡。我覺得我們公司在這個(gè)平衡上做得很好。”

　　在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部，羅森組織了一個(gè)項(xiàng)目——精簡匯報(bào)。每天與公司有關(guān)的信息很多，但并不是每一則都是有效信息，羅森認(rèn)為如果所有的信息都匯報(bào)上來只能增加不必要的工作量。因此他決定利用公司的IT信息結(jié)構(gòu)在快速追蹤海量財(cái)務(wù)信息的同時(shí)進(jìn)行分類篩選，提取有助于管理的重要信息，確保傳達(dá)有效的財(cái)務(wù)信息。同時(shí)，DPDHL總部還設(shè)有財(cái)務(wù)委員會，羅森擔(dān)任主席，成員是一些高層財(cái)務(wù)管理人員，他們定期交換信息。

　　羅森強(qiáng)調(diào)，公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是適用于整個(gè)公司的，無論是郵政體系還是物流體系，比如資產(chǎn)平衡表，信用評級、分紅、融資策略等等都是一樣?！爱?dāng)然從運(yùn)營的角度來講會略有不同，比如說資本的投入投資、融資結(jié)構(gòu)會按照不同的業(yè)務(wù)有不同的側(cè)重。例如郵政業(yè)務(wù)主要在德國開展，物流業(yè)務(wù)則是在全球范圍內(nèi)，業(yè)務(wù)更復(fù)雜，可能策略方面需要更靈活一些。”

　　此次來中國之前，羅森剛剛率領(lǐng)財(cái)務(wù)部門做完年度預(yù)算。在這次預(yù)算中，羅森做了一些情景規(guī)劃——如果經(jīng)濟(jì)增長放緩，或者再次衰退，將會有什么樣的情景，其業(yè)務(wù)將會受到什么樣的影響。羅森自信的表示，過去幾年中，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)，DPDHL已經(jīng)變得更加靈活和敏感了。“我們會對經(jīng)濟(jì)中的一些危險(xiǎn)因素，積極的加以防范。此外，也更加從容的應(yīng)對，特別是我們基于成本控制的努力。假如說會再有一次經(jīng)濟(jì)放緩或下滑，我們公司的業(yè)績肯定會比上次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的表現(xiàn)好得多。”