做個資本市場的好孩子

　　足夠長的創(chuàng)業(yè)史加上一群有著豐富經(jīng)驗但依然創(chuàng)業(yè)激情高漲的公司高管，締造了好孩子這個1439倍港股超募王的奇跡。

　　文/張晨

　　21歲“高齡”的“好孩子”竟然成為香港資本市場最受追捧的寵兒。

　　2010年11月24日，全球著名的童車大王好孩子國際控股有限公司(下稱“好孩子”)登陸香港證券市場。在內(nèi)需概念的強力刺激下，經(jīng)過投資人的狂熱追捧，好孩子最終以驚人的1458倍超額認(rèn)購榮膺2010年港股新股超購?fù)?，時隔13年后，一舉刷新1997年北京控股在港交所創(chuàng)造的1376倍的超額認(rèn)購紀(jì)錄。

　　盡管創(chuàng)下輝煌紀(jì)錄，但好孩子CFO劉同友在上市后卻并未感到如釋重負(fù)。在一片看好聲中，如何與投資人保持一個持續(xù)良好的溝通，是劉同友下一步的工作重點。“好孩子能夠被高倍超額認(rèn)購，對于公司管理層一點也不感到意外。我們本身就對好孩子的認(rèn)可度很高。”已經(jīng)加入好孩子16年的劉同友對《首席財務(wù)官》雜志表示。

　　足夠長的創(chuàng)業(yè)史

　　與那些動輒創(chuàng)立三五年就火速登陸資本市場的新銳公司相比，好孩子足夠漫長的成長歷程偏偏是機構(gòu)投資人的最愛。

　　“好孩子有著足夠長的創(chuàng)業(yè)史，通過對這21年時間的梳理，投資人可以看到一個企業(yè)的成長基因。”劉同友相信這就是好孩子備受投資人信賴的最大原因。

　　1988年的好孩子和當(dāng)時的哇哈哈一樣，從只能用“簡陋”二字來形容的校辦工廠中起步。當(dāng)時校方除留下的廠房外，還留下了一筆不小的“財負(fù)”，由于此前生產(chǎn)的一些磨具滯銷所導(dǎo)致虧損，一度使企業(yè)瀕臨破產(chǎn)邊緣。時任中學(xué)教師的宋鄭還受教育局領(lǐng)導(dǎo)“欽點”接下了這個爛攤子。

　　宋鄭還在接手后，一次偶然的機會發(fā)現(xiàn)了童車市場的巨大潛力。由于最初缺乏資金，宋鄭還不得不靠賣童車專利賺到第一桶金，之后再開發(fā)專利批量生產(chǎn)。就在宋鄭還接手后第二年，好孩子童車參加了一個全國性的訂貨會，由于產(chǎn)品的多重功能以及實用性強等特點，好孩子在童車領(lǐng)域一炮打響。到1993年好孩子的產(chǎn)銷量已經(jīng)做到了全國第一。

　　好孩子在國內(nèi)暢銷后不久，宋鄭還去日本考察時，在日本的超市里看到品種極其豐富的兒童用品，宋鄭還立刻意識到國內(nèi)兒童用品市場有著巨大的發(fā)展?jié)摿ΑＷ鳛榈厍蛏先丝谧畲蟮膰?，如果兒童用品市場能做到領(lǐng)先于中國，就一定能領(lǐng)先于世界。這次日本考察的經(jīng)歷，讓宋鄭還從此有了成為全球最大童車制造企業(yè)的夢想。

　　自此，好孩子開始了向海外擴長的步伐。首先，好孩子把注意力放在海外銷售渠道的建立上。作為北美兒童用品行業(yè)居領(lǐng)先地位的多利兒集團被宋鄭還極為看好。值得一提的是，當(dāng)時的多利兒集團并不看好童車市場的前景，正準(zhǔn)備從童車市場中撤離。宋鄭還為此專程上門拜訪了美國多利兒公司北美區(qū)總裁尼克·考斯代德。但考斯代德并未給當(dāng)時還名不見經(jīng)傳的宋鄭還見面的機會。執(zhí)著的宋鄭還借考斯代德在一次演講的間歇，成功地用僅僅5分鐘的時間就將考斯代德說服，最終促使利好集團與好孩子共同合資建立利好集團開發(fā)美國市場。

　　“好孩子與利好集團合作采用一對一的方式，利好集團提供渠道，好孩子提供產(chǎn)品。”劉同友很看好這種排他性的深度合作。好孩子憑借利好集團的渠道優(yōu)勢，和自身的研發(fā)與創(chuàng)新優(yōu)勢，最終使好孩子將童車推廣到玩具反斗城、Target、沃爾瑪?shù)却笮唾u場，如今好孩子童車在北美市場已連續(xù)11年拿下市場占有率第一的桂冠。

　　雖然順風(fēng)順?biāo)剡M入美國市場，但對于喜好時尚的歐洲人來說，光是務(wù)實耐用的產(chǎn)品顯然不能滿足他們的口味。為了打開歐洲市場的大門，好孩子用了四年的時間開發(fā)新產(chǎn)品，最終在2003年正式贏得歐洲市場的青睞。據(jù)弗若斯特沙利文統(tǒng)計的資料顯示，2009年好孩子童車占?xì)W洲總銷量的16.4%，成為歐洲最大的童車供應(yīng)商。

　　不過，好孩子的“全球最大”概念，與中國絕大多數(shù)的出口制造型企業(yè)截然不同，并非簡單的OEM制造商。好孩子有全球一流的研發(fā)中心，能夠提供高附加值的產(chǎn)品搶占市場。目前，好孩子在中國昆山，美國波士頓、荷蘭烏德勒支、日本東京均設(shè)有研發(fā)中心。

　　同時，好孩子也在尋求多元化的發(fā)展策略和銷售策略。到目前為止，好孩子的主要產(chǎn)品包括嬰兒推車、兒童自行車、童裝、紙尿褲、汽車兒童安全座椅等2000余種母嬰用品。從國內(nèi)的兒童用品分銷商，開始像零售商拓展。而此次在香港上市，好孩子將其盈利能力最強的童車和兒童安全座椅拆分上市，也因此大獲資本市場青睞。

　　及早規(guī)范

　　好孩子雖然有著足夠長的發(fā)展歷程，但對于挑剔的投資人而言這顯然不夠，其實投資人更看重的是兒童耐用品行業(yè)未來的增長潛力，劉同友認(rèn)為未來行業(yè)的發(fā)展趨勢也是投資人看重的因素。“從內(nèi)需來看，中國隨著人口的增長兒童耐用品市場將有著巨大的市場需求。從行業(yè)上看，未來全球90%的兒童耐用品的產(chǎn)能將會集中在中國，同時其品牌和研發(fā)也會轉(zhuǎn)移到中國。”劉同友斷定將來中國必然出現(xiàn)世界級的兒童耐用品企業(yè)。

　　當(dāng)然，上述論斷也在很早以前就是好孩子高層一致的共識。為此好孩子在上市之前就高度注重公司的規(guī)范化管理，一方面大力“去家族化”，另一方面通過人才引進、財務(wù)規(guī)范化管理、信息化建設(shè)等多方位再造管理體系。

　　“早在2001年，產(chǎn)品走向國際市場之后，好孩子就從全球吸納了一批高端人才，主要是從跨國公司引進高級管理人員，為全球化的戰(zhàn)略做鋪墊。當(dāng)時人才投入還是很大的，但人才方面的投入不能簡單地視為成本，而更多的是一種投資。”劉同友認(rèn)為在人才端的高投入是很值得的。

　　從現(xiàn)在的管理層看，包括劉同友在內(nèi)的大部分高管在好孩子工作已經(jīng)10年以上，有多名是在2002年大規(guī)模人才引進時加盟的。目前好孩子高層共有四人在跨國公司工作過，且都有著10年以上工作經(jīng)驗。對于這樣的“夢之隊”，劉同友覺得最棒的一點是，“這支團隊不僅有創(chuàng)業(yè)激情，而且更有著專業(yè)化的公司運作經(jīng)驗。”

　　尤其在財務(wù)管理的規(guī)范化過程中，盡管好孩子當(dāng)時還是非上市企業(yè)，但是劉同友仍然要求將標(biāo)準(zhǔn)的三張表(資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表)下發(fā)到各事業(yè)部，并要求各事業(yè)部完全按照上市公司的財務(wù)要求上報，采用嚴(yán)格和標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)管理體系。連續(xù)幾年運行下來，好孩子的財務(wù)管控體系已經(jīng)漸漸夯實。

　　而且，作為規(guī)范管理的利器，好孩子的信息化建設(shè)起步更早。早在1996年，規(guī)模初成的好孩子便著手推進信息化。“我們最開始啟動的系統(tǒng)是由內(nèi)部單獨開發(fā)的MRP系統(tǒng)。但隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展和新的銷售模式的推出，功能較為單一的MRP已經(jīng)難以達(dá)到使用要求。后來我們在1999年再推出MRPII系統(tǒng)，基本覆蓋主要營銷業(yè)務(wù)部門和分公司在銷售和成本核算等方面的管理需求。到了2002年，已經(jīng)形成全球行銷網(wǎng)絡(luò)的好孩子開始正式啟用DRP系統(tǒng)，可以實現(xiàn)在世界任何地方上網(wǎng)都可知道集團營銷網(wǎng)絡(luò)任一節(jié)點的銷售、庫存、應(yīng)收款、業(yè)績、客戶服務(wù)等信息。”全程參與并主導(dǎo)了整個信息化歷程的劉同友認(rèn)為循序漸進的信息化推進方式更適合本土企業(yè)。

　　就在好孩子上市之后不久，一位香港資本市場的分析師公開在媒體上對好孩子的財務(wù)發(fā)出質(zhì)疑。出人意料的是，CEO宋鄭還看到媒體的負(fù)面指責(zé)大喜過望，當(dāng)即拿著報紙召集管理層開會。“宋總當(dāng)時感慨，終于有人對我們的管理發(fā)出質(zhì)疑了，公眾公司的外部監(jiān)管來了。”劉同友對這一件事津津樂道。在會上，宋鄭還要求相關(guān)責(zé)任人立即針對質(zhì)疑的事項進行整改和規(guī)范。“宋總告誡大家，好孩子上市后就要按照一個嚴(yán)格的上市公司的估值體系去評價和判定它，如果要真有本事要敢于拿到聚光燈下去烤。”

　　用好資本

　　對于IPO上市的企業(yè)而言，“融資”往往是第一需求。不過在劉同友看來，深受資本追捧的好孩子則希望借助上市，使自身嬗變?yōu)橐患夜姽?，一方面可以聽到外部投資人的聲音，接受更廣泛的監(jiān)督和幫助，另一方面可以使公司的內(nèi)部管理更加規(guī)范。

　　“其實，從好孩子21年的發(fā)展歷程來看它的現(xiàn)狀是不缺錢的，但是如果想進一步擴大好孩子在國際市場的占有地位，就必須需要更多的資金去運作。”劉同友認(rèn)為打開香港這樣一個全球性的資本市場的大門對于好孩子的下一步來說至關(guān)重要。

　　事實上，好孩子也從很早就開始努力轉(zhuǎn)型為一家股權(quán)結(jié)構(gòu)更為開放的公司。早在2006年，國際私募股權(quán)基金PAG就斥資1.225億美元，從好孩子手中購得67.4%的股權(quán)，取代創(chuàng)始人宋鄭還而成為大股東。而好孩子之所以被PAG相中，一方面得益于其在市場中長期占據(jù)行業(yè)龍頭的表現(xiàn)，另一方面則是好孩子的長期負(fù)債少和流動資金充足穩(wěn)定。

　　當(dāng)然，在外界條件出現(xiàn)巨大波動的時候，保持“現(xiàn)金流充足”就變成一個近乎不可能的任務(wù)。在2007年底開始的貨幣從緊政策下，國內(nèi)各大商業(yè)銀行在央行的強大壓力下開始加緊回收流動性資金，并壓縮信貸規(guī)模。這使得原本正常匹配資金與業(yè)務(wù)需求的好孩子的銀行融資受到了前所未有的壓縮。更為嚴(yán)重的是2008下半年爆發(fā)的全球金融危機，使得出口依賴度較高的好孩子出口訂單銳減，大量應(yīng)收賬款難以按正常節(jié)奏回收，資金鏈空前緊張。

　　“這段經(jīng)歷讓我們重新認(rèn)識到現(xiàn)金流充足的問題，也促使我們對改善公司融資結(jié)構(gòu)、擴展容資渠道下了決心。”劉同友表示。

　　經(jīng)過一年多的精心籌備，2010年3月25日好孩子上市計劃正式啟動，至11月24日在聯(lián)交所IPO，用了整整八個月的時間。最終好孩子IPO價格定在每股4.9港元，總計發(fā)行3億股，募集資金凈額達(dá)8.95億港元。

　　在加入好孩子之前，劉同友就非常熟悉資本市場的運作。最初從天津財經(jīng)學(xué)院畢業(yè)之后，劉同友曾擔(dān)任著名經(jīng)濟學(xué)家蔣一葦?shù)拿貢?，后來?ldquo;聯(lián)辦”旗下的中國證券市場設(shè)計研究中心參與過中國證券市場的早期創(chuàng)建過程，成為當(dāng)時國內(nèi)極為罕有的了解資本市場的人才，曾深度參與上海石化的上海、香港、紐約三地實現(xiàn)上市的籌備。正是這段彌足珍貴的經(jīng)歷，使得宋鄭還將原本給他做上市咨詢策劃的劉同友挖到好孩子。“宋總不是一個純粹的商人，他是有強大夢想的一個人，在好孩子規(guī)模還不大的時候，他想的就是創(chuàng)建一個全球性的企業(yè)。”

　　自稱是“從資本運作的旁門”轉(zhuǎn)型為CFO的劉同友更擅于從投資的角度對財務(wù)數(shù)據(jù)進行挖掘和分析，并注重會計信息內(nèi)的提取和挖掘。“只有掌握了業(yè)務(wù)信息的提取和挖掘，財務(wù)人員才能對業(yè)務(wù)運營的本質(zhì)有所把握，進而財務(wù)管理人員也就更清楚公司的資金合理分配，對風(fēng)險的預(yù)警和防范才能到位。”在劉同友看來，注重對于財務(wù)數(shù)據(jù)的深入挖掘，也可以對公司財務(wù)的風(fēng)險有效地進行把控。絕大多數(shù)做投資出身的CFO，風(fēng)險意識都很強烈，劉同友也不例外，“但我更強調(diào)對數(shù)據(jù)解讀來預(yù)見風(fēng)險，這對于公司決策的幫助更大。”

　　“財務(wù)體系對業(yè)務(wù)必須起到支持作用。”劉同友表示，財務(wù)管理的核心除了風(fēng)險管理之外，對業(yè)務(wù)的“支持”更顯重要。當(dāng)然，“風(fēng)險”和“支持”這兩個維度也會根據(jù)公司的不同發(fā)展階段而各有側(cè)重。“財務(wù)體系的風(fēng)險和對業(yè)務(wù)的支持，兩者之間需要平衡，但不同階段要有不同階段的過程。公司規(guī)模發(fā)展初期，財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持作用會比較重要，而隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司的風(fēng)險管控則更重要。”