雙匯劫：五百億的隧道視野

　　已經(jīng)做到行業(yè)第一名的企業(yè)，為何仍然在同一個(gè)平面做量的增加？為何第一名的企業(yè)尚不能脫離生存的恐懼，轉(zhuǎn)而在商業(yè)的意義和目的上體現(xiàn)更深層次的追求？后者是領(lǐng)先型企業(yè)不斷從競(jìng)爭(zhēng)的質(zhì)的層次拉開(kāi)與模仿者距離的最好方法。

　　160億美元，是機(jī)構(gòu)對(duì)雙匯集團(tuán)整體上市后市值的估計(jì)。去年12月10日，雙匯發(fā)展發(fā)表資產(chǎn)注入公告，擬注入325億元資產(chǎn)，完成雙匯集團(tuán)整體上市。這意味著：如一切順利，雙匯將躍升為全球市值最大的肉制品公司，成為一家市值千億左右的大公司。雙匯集團(tuán)董事長(zhǎng)萬(wàn)隆在此前曾表示，公司將在“十二五”期間鎖定千億銷售額目標(biāo)。

　　“黑天鵝”，卻在3個(gè)月后，不期而現(xiàn)，亂了“掌控者”的章法。

　　萬(wàn)隆沒(méi)有想過(guò)雙匯會(huì)栽在食品安全上，雙匯的管理層也沒(méi)有想到央視“3.15”晚會(huì)曝光的瘦肉精事件會(huì)引發(fā)消費(fèi)市場(chǎng)和資本市場(chǎng)如此之大的反應(yīng)。在“3.15”之后的15天，雙匯銷售額平均每天損失1億元，萬(wàn)隆估計(jì)要到7月份銷售才會(huì)恢復(fù)到“3.15”之前的80%的水平，到年底才會(huì)基本沒(méi)有影響；而資本市場(chǎng)在雙匯發(fā)展停牌前后連續(xù)3個(gè)跌停板，甚至逼近大股東履行要約收購(gòu)的預(yù)定價(jià)格。

　　在澳大利亞發(fā)現(xiàn)黑天鵝之前，“天鵝是白的”是歐洲人不會(huì)去動(dòng)搖的認(rèn)知，他們習(xí)慣用黑天鵝來(lái)比喻不可能存在的事物，直至黑天鵝的被發(fā)現(xiàn)，擊潰了他們一貫的信念。馬薩諸塞大學(xué)阿默斯特分校隨機(jī)科學(xué)系教授納西姆。尼古拉斯。塔勒布在其著述《黑天鵝》一書(shū)中，用黑天鵝的存在寓示著不可預(yù)測(cè)的重大稀有事件，它在意料之外，卻又改變一切。

　　小概率，大影響，卻又改變一切。邂逅“黑天鵝”，雙匯會(huì)被擊潰嗎？

　　在和本刊接近3個(gè)小時(shí)的采訪交流中，表態(tài)、反思和自傲，交織著出現(xiàn)在萬(wàn)隆的敘述中。萬(wàn)隆承認(rèn)現(xiàn)有的組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)構(gòu)建并不適合一家500億元規(guī)模的公司，更遑論它的下一個(gè)500億。目前的雙匯還沿用著此前100多億規(guī)模時(shí)的組織架構(gòu)，甚至部分職能部門尚未建立完善，例如雙匯并沒(méi)有設(shè)立進(jìn)行內(nèi)外溝通的公關(guān)部門，也沒(méi)有部門承擔(dān)收集市場(chǎng)信息的職能，以供決策參考。萬(wàn)隆認(rèn)為這會(huì)削弱組織的“掌控力”，“企業(yè)越來(lái)越大，上下你能控制到，橫縱你也要能控制到，這就需要你的水平了，跟過(guò)去不一樣?！彼f(shuō)，他在研究一些新的管理方法，以防止管理效益隨著規(guī)模擴(kuò)大而產(chǎn)生遞減效應(yīng)。

　　導(dǎo)致其管理結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后于經(jīng)營(yíng)發(fā)展的一個(gè)重要原因是：過(guò)去數(shù)年內(nèi)，公司改制牽扯了包括萬(wàn)隆在內(nèi)的管理層大部分精力。談及管理問(wèn)題，萬(wàn)隆時(shí)常提及掌控力。2005年雙匯集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額已過(guò)200億元，彼時(shí)雙匯集團(tuán)依然是由地方政府百分百控股，這帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題：一是要推動(dòng)管理改革，牽扯的利益關(guān)系更多；二是管理層日漸缺乏積極性。這影響到萬(wàn)隆所謂的組織“掌控力”。

　　對(duì)掌控力的關(guān)注，與萬(wàn)隆的性格和經(jīng)歷很有些關(guān)系。1940年出生的萬(wàn)隆，當(dāng)過(guò)鐵道兵，轉(zhuǎn)業(yè)后便來(lái)到了雙匯集團(tuán)前身漯河肉聯(lián)廠。1984年漯河肉聯(lián)廠從省公司下放地方，不予財(cái)政補(bǔ)貼，同年萬(wàn)隆被推為廠長(zhǎng)，全票選舉通過(guò)。萬(wàn)隆開(kāi)始用“軍紀(jì)”整頓生產(chǎn)，和華為等公司一樣，雙匯的管理中充斥著軍隊(duì)管理色彩。在雙匯的廠區(qū)會(huì)看到員工列隊(duì)出入，3月31日，就危機(jī)事件，雙匯召開(kāi)萬(wàn)人經(jīng)銷商大會(huì)，同樣井然有序，會(huì)議開(kāi)始前，除卻前排的幾位投資人，會(huì)場(chǎng)幾乎是安靜不語(yǔ)的，門口兩位雙匯員工背手而立。

　　然而，吊詭的循環(huán)出現(xiàn)了：雙匯的改制本是為了建立更有效的考核和激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)；然而在實(shí)現(xiàn)改制的過(guò)程中，卻不得不暫時(shí)忽略一些已知的管理問(wèn)題，以便能夠更加全力以赴地推進(jìn)改制。

　　生產(chǎn)力是雙匯發(fā)展過(guò)程的另一個(gè)關(guān)鍵詞，甚至可以視為是其第一戰(zhàn)略。萬(wàn)隆把“引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備改造傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)和圍繞肉類做文章”，定義為雙匯過(guò)去26年成功的根本所在。對(duì)生產(chǎn)力的極度關(guān)注，幾乎是上世紀(jì)80年代就起家的中國(guó)第一代企業(yè)家的共性。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的階段，能否提高產(chǎn)能，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心所在；只要你有更大的產(chǎn)能，就能降低價(jià)格，就會(huì)獲得更大的市場(chǎng)份額。

　　從1984年到2000年的發(fā)展中，萬(wàn)隆對(duì)擴(kuò)大雙匯產(chǎn)能一事的心無(wú)旁騖，的確令雙匯避開(kāi)上個(gè)世紀(jì)90年代部分公司遭遇的多元化陷阱，并得以奠定其行業(yè)領(lǐng)先地位。萬(wàn)隆對(duì)產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)的崇尚，具體地體現(xiàn)在他對(duì)設(shè)備的偏好上。在雙匯內(nèi)部，萬(wàn)隆對(duì)先進(jìn)設(shè)備的偏好度與他的年齡成正比。他會(huì)為了引進(jìn)一套昂貴的設(shè)備，先后召開(kāi)5次董事會(huì)，以說(shuō)服眾人。萬(wàn)隆很是自傲于雙匯在設(shè)備上的先進(jìn)性。

　　圍繞設(shè)備造就的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他有這樣一番說(shuō)辭：“你有好的設(shè)備，那它就造出來(lái)好的產(chǎn)品；有好的設(shè)備了，成本就可以降低了；有好的設(shè)備了，再有資金的支持，你就可以上規(guī)模了。你覺(jué)得還有什么呢？”

　　這是一段耐人琢磨的回答。彼時(shí)，我們正在討論的是：什么是鍛造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略？什么樣的領(lǐng)先才是無(wú)懈可擊的領(lǐng)先？

　　在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要還集中在工廠競(jìng)爭(zhēng)的年代里，設(shè)備所造就的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才會(huì)顯得格外突出，管理的重點(diǎn)會(huì)更強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)與控制。一旦商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)工廠管理轉(zhuǎn)向公司管理，將管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到系統(tǒng)的建設(shè)和合理的分權(quán)，并真正實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)導(dǎo)向到需求導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，才能造就領(lǐng)先者的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　就雙匯而言，在2000年過(guò)后，它亦開(kāi)始構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行縱向擴(kuò)張，它自建了火腿腸薄膜、包裝等工廠，但其延伸產(chǎn)業(yè)鏈的出發(fā)點(diǎn)仍然是為了發(fā)展速度和規(guī)模，因?yàn)榇饲氨∧さ仍牧鲜芸赜诓糠秩毡竟?yīng)商；雙匯的產(chǎn)業(yè)鏈延伸之舉，尚未更為深入地思考通過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和構(gòu)建，進(jìn)而獲得更為優(yōu)越的運(yùn)營(yíng)效率和安全表現(xiàn)。

　　但客觀地說(shuō)，談及產(chǎn)業(yè)鏈整合管理能力，此次危機(jī)中為人詬病的對(duì)瘦肉精的不嚴(yán)格檢查，其制約條件不僅是成本問(wèn)題，還有產(chǎn)業(yè)鏈上下游的整體成熟度。如果雙匯的要求過(guò)高，可能導(dǎo)致原料供應(yīng)不足，反過(guò)頭來(lái)影響它的速度和規(guī)模，在速度的慣性下，這是它所無(wú)法容忍的。然而，它又尚無(wú)能力在上游養(yǎng)殖業(yè)進(jìn)行大規(guī)模投資，一方面，投資基數(shù)大，回報(bào)周期長(zhǎng)；另一方面，養(yǎng)殖業(yè)的投資，本身風(fēng)險(xiǎn)極大(疾病、糧價(jià)、生豬價(jià)格波動(dòng)大)。

　　另一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題則是：關(guān)注產(chǎn)能所帶來(lái)的暈輪效應(yīng)，常見(jiàn)于大多數(shù)從制造起家的中國(guó)公司，即便其中的部分已經(jīng)邁入百億營(yíng)業(yè)額、千億市值的行列。產(chǎn)能所帶來(lái)的暈輪效應(yīng)的一個(gè)典型思維則是：相信好產(chǎn)品和品牌是生產(chǎn)出來(lái)的，而忽略品牌實(shí)際上是消費(fèi)者心理信任造就的。

　　這種思維慣性會(huì)讓企業(yè)注重機(jī)械協(xié)同和生存系統(tǒng)，而忽視社會(huì)文化系統(tǒng)。系統(tǒng)論的大師羅素。艾可夫和他的學(xué)生認(rèn)為，社會(huì)文化系統(tǒng)有別于機(jī)械系統(tǒng)和(生物)生存系統(tǒng)，前者受利益相關(guān)者的各種意愿的交互影響。

　　其中許多系統(tǒng)的性質(zhì)不是直接制造出來(lái)的，而是在交相互動(dòng)中逐漸呈現(xiàn)的衍生屬性，例如，愛(ài)、恨、幸福、悲慘等心理感受。品牌也是如此，產(chǎn)品可以由企業(yè)單獨(dú)制造，品牌必須是消費(fèi)者和企業(yè)在互動(dòng)中共同創(chuàng)造。

　　就像水和蒸汽有同樣結(jié)構(gòu)卻屬于兩個(gè)質(zhì)的層次一樣，品牌是產(chǎn)品通過(guò)企業(yè)和消費(fèi)者之間的誠(chéng)信關(guān)系而升華出來(lái)的效應(yīng)。在萬(wàn)隆的思維中，做精、做大、做強(qiáng)、做專就一定有品牌。這樣的線性因果關(guān)系在這次危機(jī)中受到考驗(yàn)。誠(chéng)信是兩個(gè)巴掌拍出來(lái)的效果。企業(yè)做“誠(chéng)”，消費(fèi)者做“信”。如何做出讓消費(fèi)者信的誠(chéng)？當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)后，與氣勢(shì)磅礴的主動(dòng)管理相比，真誠(chéng)謙和更能結(jié)善緣，讓企業(yè)和消費(fèi)者在新的高度上看到共同的利益。

　　面向下一個(gè)十年，雙匯之殤，在促使其管理層反思自身的經(jīng)營(yíng)半徑與管理半徑之間的差距的同時(shí)，亦為其它正試圖邁向千億的企業(yè)提供“學(xué)錯(cuò)”的案例。

　　不少公司在不自覺(jué)中做到數(shù)百億營(yíng)收的規(guī)模，甚至進(jìn)入千億市值俱樂(lè)部。萬(wàn)科曾為此驚呼過(guò)：原來(lái)我們已經(jīng)是一家大公司了。不過(guò)，如何做好一家大公司，大多數(shù)中國(guó)公司還摸不到門道。2008年，萬(wàn)科營(yíng)業(yè)額超過(guò)500億元，這家一直以來(lái)被視為標(biāo)桿的中國(guó)企業(yè)，卻在彼時(shí)相繼遭遇“降價(jià)”、“地震捐款”、“質(zhì)量”等危機(jī)事件。就“地震捐款”所引發(fā)的公司聲譽(yù)危機(jī)，華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)宋霖曾當(dāng)面對(duì)王石(微博 專欄)說(shuō)道，作為上市公司董事長(zhǎng)，要謹(jǐn)言慎行，不要有“天子”的幻覺(jué)。華潤(rùn)集團(tuán)是萬(wàn)科公司單一大股東。

　　王石的“想當(dāng)然”與雙匯的“沒(méi)想到”，從某種角度上，正是忽視了利益相關(guān)者們對(duì)領(lǐng)先公司的“至善”要求。

　　不僅僅是萬(wàn)科或者雙匯，從公開(kāi)報(bào)道的公司言論中，可以看到大多數(shù)中國(guó)領(lǐng)先公司多有如下傾向：在組織認(rèn)知上，公司領(lǐng)導(dǎo)人的思維中還沒(méi)有內(nèi)在的、自覺(jué)的責(zé)任，只有按法律做，為媒體報(bào)道做，為向消費(fèi)者表演做；在組織目標(biāo)的首要位置上，公司主要關(guān)注專、強(qiáng)、大、精；在組織能力上，重點(diǎn)仍然在生產(chǎn)能力、效率、競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有配套的系統(tǒng)安全和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

　　那么，值得思考的是：已經(jīng)做到行業(yè)第一名的企業(yè)，為何仍然在同一個(gè)平面做量的增加？為何第一名的企業(yè)還沒(méi)有脫離生存的恐懼，沒(méi)有在商業(yè)的意義和目的上體現(xiàn)更深層次的追求？后者是領(lǐng)先型企業(yè)不斷從競(jìng)爭(zhēng)的質(zhì)的層次拉開(kāi)與模仿者距離的最好方法。

　　為了能夠更好駕馭一家真正的世界級(jí)大公司，萬(wàn)科找過(guò)咨詢公司做國(guó)外公司的對(duì)標(biāo)研究，華為也曾請(qǐng)過(guò)IBM提供解決方案，全面了解IBM的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是如何設(shè)置，并部分效仿。萬(wàn)隆表示雙匯接下來(lái)也會(huì)迅速行動(dòng)，他確定了四大任務(wù)：一是把內(nèi)部管理的問(wèn)題解決了；二是把上下的內(nèi)控體系解決了；三是解決市場(chǎng)體制；四是與媒體和投資者溝通。

　　它們，都找對(duì)了方向嗎？