云月蘇丹瑞：狩獵中國西部 挖掘傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價值

　　蘇丹瑞，金發(fā)碧眼，身材高大，帶著美國人特有的開朗，他所創(chuàng)立的云月投資管理公司，位于上海最繁華的南京西路一棟高檔寫字樓內(nèi)。他、豪華的辦公地點、西裝革履的職員，以及從會議室偶爾傳出的英文，完全符合人們對一家外資PE公司的所有想象。

　　不過，這并不是云月的真實風格。墻上掛著的照片中不是煙囪聳立的工廠，就是堆積如山的木料，照片底下標注的地名，指明它們都位于遠離上海的中西部三四線城市。

　　這家美元私募基金公司有一支25人的團隊，規(guī)模中等，為2.5億美元。它在投資界算是一個異類，游蕩在中國內(nèi)陸城市，狩獵看起來毫不“性感”的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)：林業(yè)、礦業(yè)、果汁等等。

　　即使對于本土PE，去中國廣袤而商業(yè)環(huán)境不成熟的內(nèi)陸“淘金”也是賠率更大的賭博，蘇丹瑞看起來卻信心滿滿。云月投資項目不多，投資周期卻很長，有的達到5年，它認為自己是一個比較保守的基金。

　　坐在上海，討論千里之外的項目，正如同它的名字：云中看月。一再請求下，本刊記者與云月的一位中方合伙人張群一起到普洱，拜訪他們所投資的一家林業(yè)公司。

　　飛機穿過陰云，往下望去，樹冠相連，一片嫩綠。云南普洱與相鄰的西雙版納跨越了北回歸線，只要丟下一顆種子，作物就會茁壯成長。

　　三個半小時的飛行，加上候機及路上交通的時間，從上海到達昆明就已耗費了大半天。第二天一早我們才趕最早一班航班來到普洱。“每次去普洱，進出都要花三天時間。”張群幾乎每個月都要到位于普洱的美投國際林業(yè)公司考察，但他還不是最累的。云月為這家林業(yè)公司在昆明找的CFO韓沂，每周要開六個多小時的車往返于普洱與昆明之間。

　　走出候機樓，美投國際林業(yè)CEO陳文剛等候多時。風格的不同在他們見面瞬間已經(jīng)浮現(xiàn)，張群等人西裝筆挺，陳文剛則穿著一件寬松的T恤。由于經(jīng)常在戶外工作，他皮膚黝黑。我們來到他位于普洱市的木材加工廠，攝影師希望他能換上一套較為正式的西裝，他兩手一攤，說自己這輩子都沒穿過什么西服。

　　陳并未因這一場景而感到尷尬，相反，談到不穿西裝，他臉上流露出白手起家者特有的驕傲。

　　2003年以前，陳文剛的角色是當?shù)匾患抑麌笃煜履緲I(yè)公司生產(chǎn)部經(jīng)理，當時國有林場每年都虧損，陳發(fā)現(xiàn)大量成本其實可以省掉。例如當時該國企建了一個新鍋爐房，一臺蒸汽鍋爐花了1500萬元，從歐洲進口，還不能燒柴，要燒高標準煤，必須長途運輸。陳后來自己創(chuàng)業(yè)，建一個燃燒爐才花100萬元左右，還可以把木業(yè)生產(chǎn)廢料利用掉。

　　林業(yè)在中國是個相對封閉的行業(yè)，2003年以前民營資本根本不允許涉足。陳文剛曾直接在廠里宣告，如果由他來做經(jīng)理，半年就能把企業(yè)虧損的狀況改變。這意味著對“領(lǐng)導”權(quán)威的挑戰(zhàn)，經(jīng)理沒當上，卻招致廠長的不滿。

　　2003年，國家實行林業(yè)改革，云南省允許一部分民營企業(yè)進入林業(yè)。在國有體制下并不順心的陳文剛抓住機會，跟兩個同事離開，自己創(chuàng)立了眾和林業(yè)公司。

　　眾和林業(yè)最初只有3000畝的林地規(guī)模，后來不斷擴大，2007年與云月合作時已達到了9.7萬畝。木材價格逐年上升，越來越多的民營資本都進入林業(yè)，對林地競爭也越來越激烈。他創(chuàng)業(yè)時普洱林地才30元一畝，幾年后迅速漲到2000元每畝。“現(xiàn)在的林地價格，就相當于80年代城鄉(xiāng)建設(shè)用地的價格，做得越早，就越劃算。”做到一定規(guī)模后，購買林地，就成為第一要務，這時陳卻遇到了資金瓶頸。

　　經(jīng)朋友介紹，陳文剛找到云月投資，這是他接觸的第一家私募基金，當時他最關(guān)注的仍然是錢，至于云月還能帶來什么，他不清楚，也不太關(guān)心。

　　蘇丹瑞在這方面顯然考慮得更多。林業(yè)雖然是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，可未來潛力極大。如今這個產(chǎn)業(yè)里面國有林場正慢慢淘汰出局，而眾多民營小林場仍然維持著粗放的管理方式，缺乏進行產(chǎn)業(yè)整合的能力。如果云月能在資金及管理上對本土執(zhí)行力強的林業(yè)公司進行幫助，則它就有可能迅速形成規(guī)模優(yōu)勢。通過一個企業(yè)進入一個行業(yè)，然后輸入資金和管理經(jīng)驗，對行業(yè)中的落后生產(chǎn)力進行整合，正是云月在中國內(nèi)陸的慣用手法。

　　
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　　經(jīng)過考察，云月發(fā)現(xiàn)陳文剛踏實而敬業(yè)，“他的成本控制能力特別強。”張群如此評價。2007年，云月在對項目進行盡職調(diào)查后，與另一個共同投資人一起收購了陳文剛的眾和林業(yè)以及一個虧損多年的國營木材加工廠三力，雖然陳文剛在新企業(yè)里已非絕對控股，云月仍然請他出任美投的CEO。

　　自此，陳文剛得到了企業(yè)擴張急需的資金，“就像一個最需要輸血的人獲得了血液。”不過，云月對他也有要求，希望陳能盡快改變一個人說了算的粗放式管理方式，引入現(xiàn)代公司治理模式。

　　韓沂記得，美投剛成立時，財務管理非常初級，只有簡單出入賬記錄，而且都是手寫的，整個企業(yè)的運行情況只有陳文剛一個人腦子里有個大概數(shù)目。

　　云月希望引入ERP，這一提議最初遭到了陳文剛的反對。如前所述，陳的每一分錢都是汗珠子摔八瓣掙來的，他極其注重成本，而2008年又剛好遭遇金融危機，新成立的美投林業(yè)不僅沒賺錢反而虧損，這時讓他再花大價錢引入ERP系統(tǒng)，很難接受。

　　雖然是大股東，不過遇到阻力的云月也沒有強行讓陳文剛接受他們的方案，而是通過新上任的韓沂對陳不斷進行理念灌輸，讓他知道引進這套系統(tǒng)對企業(yè)未來有哪些好處。同時韓沂也從北京請來了軟件公司銷售人員，為陳文剛演示了整個軟件操作流程。

　　經(jīng)過不斷溝通，2009年陳文剛最終同意引入ERP系統(tǒng)。對企業(yè)的各個流程進行規(guī)范管理之后，陳文剛不用再像以前一樣事必躬親，天天泡在林地里。“這就像做磚頭，本來每個人都手工操作，全憑經(jīng)驗，經(jīng)常出現(xiàn)偏差，要老盯著，現(xiàn)在有了一個模子，大家按照標準去做就好了。”陳說。

　　公司規(guī)范化管理之后，陳文剛把更多精力花在了擴張上面，如今他的目標是要收購老東家。“紅塔木業(yè)現(xiàn)在已停產(chǎn)了，對比一下，我們初始資金是3.9萬元，而他們當時的投資是3.2個億。如今它們的資產(chǎn)還沒有我們多，現(xiàn)在才13萬畝林地，一個工廠，我們現(xiàn)在有24萬畝林地，兩個工廠。”陳頗為自豪。

　　中午，陳文剛載著我們沿著盤山公路，來到普洱一座山頂茶莊吃午飯。透過餐廳的大玻璃，山巒像一條綠色的動脈。“每次我一到上海、北京，就渾身不自在，還是呆在這種地方舒服啊。”陳文剛望著窗外感嘆到。云月曾經(jīng)找到一些去外省收購林業(yè)的機會，但是讓陳文剛拒絕了。

　　陳文剛謹慎而保守，認為林地規(guī)模達到50萬畝就足夠了，可蘇丹瑞和云月卻希望做到100萬畝。“企業(yè)的擁有權(quán)和管理權(quán)永遠是沖突的，陳文剛之所以不想把目標定得太高，是因為如果這樣，他的工作壓力就大了，說不定大到了在他能力承受范圍之外。”美投林業(yè)的一位高管分析。

　　對陳文剛而言，他更愿意做一個創(chuàng)業(yè)者，而不是職業(yè)經(jīng)理人。“老板管公司的方法是不科學的，他往往會喜歡用自己的主觀來判斷。要是太科學了，等把所有事情都弄清楚，黃花菜都涼了。”陳在老撾有自己的橡膠生意，他暗示等美投林業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就打算全身心轉(zhuǎn)到自己的生意上去了。

　　看起來，這不是一個“門口的野蠻人”的故事，而是各取所需。云月對于陳文剛可能離開也非常清楚。陳的離開肯定會對企業(yè)運營產(chǎn)生影響，只是經(jīng)過幾年不斷規(guī)范操作流程，企業(yè)運轉(zhuǎn)對創(chuàng)始人的依賴程度已在不斷降低。

　　“在三四線城市的企業(yè)家，往往能夠把自己面前的工作做好，可一旦攤子大了，必然會遇到能力上的挑戰(zhàn)。”張群說，作為現(xiàn)場總經(jīng)理陳文剛非常合格，他熟悉每一棵樹木，如同自己的掌紋，可企業(yè)盤子越來越大，有若干個區(qū)域林場需要管理，陳要跳到更高層面上去做統(tǒng)籌，頗有難度。未來一年到一年半之間，美投一個較大挑戰(zhàn)就是能否找到守業(yè)型的CEO。

　　這樣的磨合，在云月每一個投資項目中都會發(fā)生。

　　1999年，蘇丹瑞辭掉高盛收入優(yōu)厚的工作，離開倫敦來到中國創(chuàng)業(yè)，之前，對中國他只去過香港，以至于認為中國的城市也許都跟香港差不多。

　　不過，他很快就學會了“幅員遼闊”這個詞的含義，將中國看做巨大而單一的市場是個危險的錯誤，要想在這里賺錢，應該將它劃分成不同的區(qū)域，找到每個區(qū)域的特點，然后要做的就是專注于一個固定區(qū)域，按照它的特點把錢扔下去。

　　在蘇丹瑞看來，中國最讓人興奮的地方不是沿海，而是金融精英們很少關(guān)注的遙遠中西部。他相信云月在那里可以找到尚未被人發(fā)現(xiàn)和認識的機會，這些機會通常與中國人衣食住行的基本需求密切相關(guān)。“我相信，未來十年中西部地區(qū)從中國內(nèi)需市場的增長中獲益，將比東部地區(qū)更多。”蘇丹瑞認為。

　　如果用一句話歸納云月選擇投資企業(yè)的標準，那就是簡單易懂，又容易被忽視，而且能受益于國內(nèi)不斷增長的巨大內(nèi)需。蘇丹瑞自稱不愿意去跟風，投資熱門的新能源、醫(yī)療等，他更愿意到很“土”的中西部，關(guān)注很“土”的產(chǎn)業(yè)。

　　在他看來，國內(nèi)PE大多急功近利，很容易忽視傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的價值。例如高端鮮榨果汁在中國的人均消費量，只有韓國、中國臺灣和香港市場等相似消費市場的1/20。“對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，你不能指望這個月投錢進去，六個月后就IPO。在增長率上，它也不像風能、太陽能這些新領(lǐng)域那樣快，果汁銷售額不可能一年就漲100倍。正因為如此，這個行業(yè)被忽視了?？扇绻阌形迥甑绞甑年P(guān)注期，就會發(fā)現(xiàn)從飲料這個簡單行業(yè)的上、下游掙到的錢，會大大超過所謂新行業(yè)的總和。”蘇丹瑞說。

　　甚至，有時候也不慢，2010年由亞洲果業(yè)收購的果香園就是云月投資項目之一，從2010年1月注資開始，加上盡職調(diào)查正式進入該項目僅一年不到，云月獲利幅度就在300%左右。

　　避開了熱門區(qū)域與熱門的行業(yè)，并不意味著蘇丹瑞就會輕松多少。正如我們在普洱看到的，在中西部的最大挑戰(zhàn)是不僅要把錢投進去，還必須要花大力氣去幫助那些所投企業(yè)成長。

　　“我不喜歡那種以高價買入，然后以更高價錢賣出的做法。而是更喜歡花少量的錢，多花時間和人力，介入企業(yè)管理，掌控它發(fā)展中的風險，提高它的價值。”在采訪最后，蘇丹瑞告訴我。

　　“但這非常具有挑戰(zhàn)性，非常具有挑戰(zhàn)性。”他像是喃喃自語。