老二戰(zhàn)略

　　中小企業(yè)應采用市場跟隨策略，在與行業(yè)老大“自覺共處”的基礎上，尋找戰(zhàn)略突圍時機，通過借力使力的方法迅速崛起，超越老大。

　　文/趙強

　　人人都想當老大，第一比最好更重要。然而，市場是殘酷和現(xiàn)實的，并不是每家企業(yè)都有時機、實力當老大。老大只有一個，那么千千萬萬的企業(yè)，尤其是在奮斗中力求突圍的中小企業(yè)應該怎么做呢？尖刀營銷的突圍法則為中小企業(yè)提供了一種思考路徑：“老二戰(zhàn)略”。

　　“雙寡頭”競爭格局

　　在市場上，由于某些產(chǎn)品的生產(chǎn)必須在一定規(guī)模上進行才能達到最好的經(jīng)濟效益，所以逐漸出現(xiàn)了這樣一種局面：某種產(chǎn)品或服務的市場份額全部或絕大部分由兩家供應商掌控，它們之間互相競爭，在市場上以兩家獨大的局面出現(xiàn)。這就是“雙寡頭”局面。

　　百事可樂與可口可樂的大戰(zhàn)就是如此，兩種可樂從口味到價格，從定位到廣告，從營銷活動到明星代言，從商業(yè)文化到包裝變化……不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競爭博弈跌宕起伏，精彩紛呈?？煽诳蓸窂娬{(diào)歷史悠久、穩(wěn)定不變，憑借深厚的品牌文化背景，通過收效甚佳的本土化運作，在消費者心目中建立起了獨一無二的品牌形象；百事可樂則憑借其敏銳的洞察力，全方位的市場定位，時尚的明星代言人，充分迎合年輕一代的需求，成為年輕人熱衷的品牌。

　　再如耐克與阿迪達斯，它們的廝殺和對決或明或暗，或虛或?qū)崳瑥膩頉]有停止過。它們在價格、布點和競爭策略上極為貼近，所制定的優(yōu)惠政策、門店設計方案以及利潤模式都基本相似。在中國，阿迪達斯每年營業(yè)收入的增長率大約在30%以上，去年的銷售額約為14億元。而耐克的銷售業(yè)績較前者略高一兩億元，兩家公司在中國的市場份額幾乎不相上下。

　　類似的例子還有豐田與本田的較量。豐田與本田是日本汽車中數(shù)一數(shù)二的品牌，是日本汽車中的典范。它們都因經(jīng)濟、省油、環(huán)保、優(yōu)質(zhì)而熱銷全球，具備先進的汽車制造工藝，具備強大的成本控制能力?！靶郦{豐田”比“捷豹本田”更加強大，“捷豹本田”比“雄獅豐田”更加精準、快速、反應靈敏。豐田以著名的“豐田生產(chǎn)方式”以及高質(zhì)量產(chǎn)品而遠銷海外，本田則靠極佳的節(jié)能、環(huán)保、安全等性能以及入時、人性化車型設計獲得了消費者青睞，從而日漸風靡全球。兩者互不相讓，齊頭并進。

　　從某種意義上說，雙寡頭局面對企業(yè)發(fā)展是有利的，這種局面能夠穩(wěn)定競爭格局。雙寡頭在互相競爭中比戰(zhàn)略，比成本，比品牌的打造，比營銷布局，能夠互相督促，逼迫雙方在競爭中不斷創(chuàng)新，從而各領風騷。

　　通過“老二戰(zhàn)略”成為第一

　　我們所說的“老二戰(zhàn)略”其實就是一種市場跟隨戰(zhàn)略，就是要追隨領導企業(yè)的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或服務給消費者，盡力維持市場占有率的穩(wěn)定。這種“自覺共處”的戰(zhàn)略在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)尤其適用。在這些行業(yè)中產(chǎn)品差異性很小，而價格敏感度甚高，隨時都有可能發(fā)生價格競爭，最終導致多敗俱傷?！袄隙?zhàn)略”能夠幫你迅速從同質(zhì)化產(chǎn)品中脫穎而出，成為行業(yè)中的第二。

　　當年，我通過“老二戰(zhàn)略”讓格蘭仕挑戰(zhàn)LG成功。中國很難找出像微波爐這樣“品牌高度集中”的行業(yè)。LG作為跨國大企業(yè)集團，整體實力雄厚，加上韓國人不服輸?shù)木?，在微波爐行業(yè)占據(jù)著大部分的市場份額。自微波爐市場開始降價以來，LG每年都進行全國性的降價活動，市場份額不斷擴大。對此，格蘭仕采取跟進式的銷售戰(zhàn)略，比LG降價更狠，一直到LG虧本為止。格蘭仕的總裝車間擁有20條微波爐組裝生產(chǎn)線，采用“二班制”，每班工作8個小時。工人每天工作12個小時，全月無休，即使是高管也只能兩周休息一天，機器全年不停機。這樣，格蘭仕微波爐的生產(chǎn)能力相當于40條生產(chǎn)線的產(chǎn)量。最終，格蘭仕借助韓國微波爐在歐洲遭到反傾銷調(diào)查、市場占有率遭到重創(chuàng)的有利契機，大幅提高了市場占有率，在歐洲市場站穩(wěn)了腳跟，將產(chǎn)品賣到了全世界。

　　一個弱勢品牌在短期內(nèi)如何超越強勢品牌？對這個問題最為精彩的回答就是名人與商務通的斗法。在掌上電腦領域，我再次運用了“老二戰(zhàn)略”，用一年時間使名人超過商務通。商務通憑借“手機、呼機、商務通一個都不能少”，創(chuàng)造了100萬臺的銷售奇跡。我空降名人后，運用“尖刀理論”集中發(fā)揮名人的“長板”優(yōu)勢，發(fā)動掌上電腦的價格戰(zhàn)。名人把與商務通同檔次、功能相似的機型降到商務通價格的1/3，并推出針對商務通連筆王的功能改進機型“一指連筆王”，價格低于商務通380元。通過這次價格戰(zhàn)，名人與商務通的市場占有率由原來的相差40個百分點縮小到只差8個百分點。一個月后商務通推出暢銷機降價35%的“A計劃”，而名人機智地選擇了適可而止。于是，名人亮起了“技術牌”，推出具有草書連筆技術、只用一節(jié)7號電池的“智能王”，并強調(diào)這兩項技術為世界首創(chuàng)。智能王新品上市時，靠“呼機換了，手機換了，掌上電腦也該換了”這句廣告語，取得了非凡的市場效果與沖擊力，用一年時間成為行業(yè)中的老大。

　　去年，我們又為神力螞蟻酒設計了挑戰(zhàn)勁酒的策略。在中國保健酒行業(yè)勁酒一家獨大，年銷售額幾十億。神力螞蟻酒一問世就向勁酒下了“技術、功效、品牌戰(zhàn)戰(zhàn)書”，綜合優(yōu)勢全面挑戰(zhàn)勁酒——好產(chǎn)品：精選云南野生蟻，由在中國素有“螞蟻大王”之稱的吳國成教授作為技術支持，提煉“蟻酸動力因子”，綜合提升男人身體素質(zhì)；好策劃：由優(yōu)秀策劃團隊傾力策劃并全程執(zhí)行支持，護航代理商賺錢；好廣告：提煉“提升男人戰(zhàn)斗力”這一廣告語，請何家勁代言傾情演繹……2011年，在糖酒會上，神力螞蟻酒拿到了最好的位置，在保健酒行業(yè)一鳴驚人。在做好產(chǎn)品、品牌、團隊及渠道各項準備工作后，神力螞蟻酒將在央視和各大衛(wèi)視啟動電視廣告，向行業(yè)領導品牌勁酒發(fā)起強力挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)勁酒讓神力螞蟻酒迅速被認知，其綜合優(yōu)勢讓神力螞蟻酒迅速被認可。成為老二，為的是終究有一天超越勁酒，結(jié)果我們拭目以待。

　　能屈能伸

　　老二戰(zhàn)略是一種能屈能伸的戰(zhàn)略：在自身品牌不夠強勁的時候，甘愿成為老二；若是時機成熟，一定會迅速崛起，超越市場領導者成為老大。任何企業(yè)都不甘做老二，“老二戰(zhàn)略”并不是永遠讓你做老二的戰(zhàn)略。

　　“能屈”就是說企業(yè)成為老二之后，在自己的位置上踏踏實實求發(fā)展?！澳芮庇泻芏嗪锰帲菏紫龋袄隙?zhàn)略”是一種跟隨的戰(zhàn)略。在你不具備成為市場領導者能力的情況下，跟著老大走能夠明確發(fā)展方向、少走彎路，同時可以吸取老大的教訓，避免犯不必要的錯誤。其次，成為老二是一種出于自身安全的考慮，能夠降低風險，避免危機。俗話說：“槍打出頭鳥。”在中國做企業(yè)，做老大要承擔更多的風險，而老二則可以避免許多行業(yè)風險，穩(wěn)健地發(fā)展自己。

　　“能伸”是指企業(yè)能夠在老二的位置上富有野心，能夠在適當?shù)臅r機抓住機會，挑戰(zhàn)老大，迅速成為行業(yè)領導者。企業(yè)要做到這一點，就要學會借力使力，核心就是以行業(yè)老大這個競爭品牌為參照物，找到自己的機會。處于老二位置的企業(yè)應該通過和行業(yè)老大建立一種內(nèi)在聯(lián)系，使自己的品牌迅速進入消費者的心智，占領一個牢固的位置，提升自身品牌的價值與知名度。在加強與老大合作的同時，老二應扶持上下游企業(yè)：它們不想讓老大一家獨大(這樣它們的議價能力會大大降低)，更愿意扶持一個強勁的老二出來。這樣，在關鍵時刻老二便能實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍，迅速成為行業(yè)領導者。

　　“老二戰(zhàn)略”是中小企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢、商戰(zhàn)制勝的法寶，期望中小企業(yè)能夠借助“老二戰(zhàn)略”迅速崛起，為中國經(jīng)濟發(fā)展帶來更多的繁榮。

　　(趙強：中國首屆十大營銷策劃人、趙強冠軍贏銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人。進一步的問題或探討，請登錄http://zhaoqiang.cmmo.cn)