商業(yè)重新想象：什么是商業(yè)模式

　　什么是商業(yè)模式？

　　如果拋開生澀的定義，從廣義上說，把LV和卡帝亞珠寶賣給某個特定階層的人是一種商業(yè)模式，擺地攤賣肉也是一種商業(yè)模式，街邊的小雜貨店也是一種商業(yè)模式……

　　但是，人們需要知道，同樣是賣肉，為什么張屠夫比李屠夫賣得好。這種探索帶領(lǐng)我們進入了奇妙的商業(yè)世界。

　　例如在互聯(lián)網(wǎng)剛剛出現(xiàn)的時候，商業(yè)模式的核心是網(wǎng)頁瀏覽和點擊率，但現(xiàn)在有多少創(chuàng)新誕生在這塊土壤上：搜索引擎、SNS、視頻網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò)共享、云計算……

　　這就是商業(yè)模式的魅力：永遠都在變化，但并非不可捉摸。在一定的環(huán)境下，商業(yè)模式可以讓商業(yè)重新想象。

　　商業(yè)模式：從發(fā)現(xiàn)到實施

　　想要創(chuàng)新商業(yè)模式，第一個要求就是需要發(fā)現(xiàn)自身新的角色定位和業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位，然后再建立商業(yè)模式。但是發(fā)現(xiàn)了角色定位及建立了新的商業(yè)模式并不能保證一定成功—企業(yè)們需要以創(chuàng)造性方式來挖掘新的商業(yè)模式。

　　發(fā)現(xiàn)新的客戶

　　商業(yè)模式創(chuàng)新的主要來源是發(fā)現(xiàn)其他競爭者忽略的客戶群體，這些客戶群體沒被競爭者作為服務(wù)客體，他們認為這部分群體規(guī)模太小或者預(yù)期不可能獲利。

　　但事實卻相反。

　　讓我們來看下恒達理財?shù)睦印＿@是一家為美國鄉(xiāng)村的個人投資者提供服務(wù)的經(jīng)紀商。創(chuàng)立時，恒達理財就設(shè)計組織體系目光聚焦的不同于其他大的經(jīng)濟商關(guān)注的高價值端客戶。它致力于通過單一的分支網(wǎng)絡(luò)機構(gòu)與這些客戶保持長久關(guān)系以鎖定這些客戶。

　　在六十年代和七十年代期間，恒達理財通過網(wǎng)絡(luò)分支機構(gòu)提供一對一化個人理財服務(wù)迅速發(fā)展。但是在八十年代初期，其組織體系正趨向崩潰，源于其龐大的將近一千的分支機構(gòu)。隨著分支機構(gòu)數(shù)量的不斷增長，投入一定的精力為經(jīng)紀人提供必要的培訓(xùn)、財務(wù)交易數(shù)據(jù)或信息媒體，以保證企業(yè)具有持續(xù)競爭力而變得越來越難。公司里的一些人認為恒達在交易機構(gòu)數(shù)量上已經(jīng)發(fā)展到一定高度，在沒有適應(yīng)恒達模式的情況下而進一步的擴張是不可能的。外部咨詢師認為公司需要走多元化交易機構(gòu)路線。事實上，行業(yè)中的許多人預(yù)感到單一化的交易機構(gòu)不能存活。

　　為了繼續(xù)服務(wù)于這些被“冷落的”客戶，恒達聚焦發(fā)達技術(shù)。在1985年，公司投資超過三千萬美元來把整個交易網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移到聲訊衛(wèi)星系統(tǒng)里。在分支機構(gòu)的屋頂上安裝一個衛(wèi)星盤，鄉(xiāng)村郊區(qū)的經(jīng)紀商就此可以進入實時交易數(shù)據(jù)，并能看到許多大型的美國交互資金管理公司經(jīng)理們的音像展示，并且提高了與圣路易總部及其他恒達經(jīng)紀商的通訊交流。這個衛(wèi)星系統(tǒng)的安裝費用不會隨地區(qū)而改變。其與其他交易公司使用的地纜通訊相比運營成本更便宜、速度更快捷并且信賴度更高。

　　單一化經(jīng)紀商的分支機構(gòu)數(shù)量在1995年達到3000，在2000年達到7500，到2005年底超出8000了。今天的恒達理財在美國的經(jīng)紀業(yè)里在分支機構(gòu)數(shù)量上已經(jīng)排名第一；它有超過三百萬散戶并且每年的銷售額達到二十億美元。公司在1994年業(yè)務(wù)進軍加拿大并且在1997年擴展到英國，充分利用其技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施在兩個市場領(lǐng)域里應(yīng)用獨一無二的恒達模式。

　　提出新的價值解決方案

　　新的商業(yè)模式通過突出不同于現(xiàn)有競爭者關(guān)注的產(chǎn)品或服務(wù)特點侵入已有的市場領(lǐng)域。這是成功背后非常重要的因素，因為這可以讓創(chuàng)新者們開始鎖定不同與對手們關(guān)注的客戶群體。因此建立一個本質(zhì)上不同于以往的價值解決方案，對商業(yè)模式創(chuàng)新來說是至關(guān)重要的。

　　以西邁克斯集團為例，這家墨西哥水泥公司已經(jīng)成功地定位客戶購買產(chǎn)品的基礎(chǔ)。不是關(guān)注于水泥本身的成本，西邁克斯在產(chǎn)品上有新的價值定位—花費在客戶上的全部成本，這個理念包含水泥價格和其他的成本費用即從客戶下定單到把水泥運送到建筑場地。

　　西邁克斯利用ICT及時供應(yīng)水泥。在傳統(tǒng)定單方法下，客戶需要提前幾天下定單，然后有四天的準(zhǔn)備和運輸期最終到達客戶。相比之下，西邁克斯在保證同樣服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)下，已經(jīng)創(chuàng)立了新的交易流程即無限制定單把其作為標(biāo)準(zhǔn)化的運營程序。

　　在1994年，西邁克斯啟動了一個名叫“動態(tài)同步運營程序”：靈活的同步運轉(zhuǎn)流程(SDO)。SDO的目標(biāo)就是讓公司的運輸卡車擺脫固定區(qū)域的任務(wù)承擔(dān)，允許其在整個城市或地區(qū)漫游。公司也在卡車上配備了發(fā)送系統(tǒng)和與全球定位系統(tǒng)連接的接收系統(tǒng)(GPS)，由此能給總部的計算機系統(tǒng)提供準(zhǔn)確、實時的位置、方向和西邁克斯車隊的每輛車的行使速度等數(shù)據(jù)。今天，西邁克斯能利用計算機系統(tǒng)把信息按三個緯度傳輸目標(biāo)定位和攪拌站，同時把事故發(fā)生的情況記錄備案，以保證運輸過程高效進行。

　　這家企業(yè)曾提出這種承諾，對手也僅能向往：如果不能在規(guī)定的二十分鐘時間內(nèi)到達，則將返還買方每立方米二十比索。這相當(dāng)于將近百分之五的折扣。其可靠性超過了百分之九十八，車輛運輸效率超過了百分之三十，西邁克斯能提供更為慷慨的保證。即使沒有這些折扣，建筑承包商的總成本也已經(jīng)大大地減少了，因為他們不需再支付在工地等待水泥到達而閑散的工人工資。今天，西邁克斯毫無質(zhì)疑地成為水泥行業(yè)里表現(xiàn)最好的大型企業(yè)。它已把其技術(shù)模式擴展到美國，印度尼西亞，菲律賓和拉丁美洲。其財務(wù)業(yè)績令人羨慕。

　　建立新的價值鏈

　　通過引進一種新的商業(yè)模式，創(chuàng)新者需要開拓并把整個不同的價值鏈及其相關(guān)的活動關(guān)聯(lián)起來。

　　西班牙的Inditex集團有限公司，世界上增長最快的一個時裝公司，已經(jīng)借助ICT(信息和通訊技術(shù))技術(shù)采用縱向一體化方式從根本上減少了服裝行業(yè)里的從設(shè)計到銷售的周期。在大多數(shù)產(chǎn)品線里，企業(yè)通過此方式減少了傳統(tǒng)設(shè)計到銷售的時間周期，現(xiàn)在不到30天的時間就可以完成一個周期。來自Inditex的時裝設(shè)計師過去參加時裝活動需要把電子數(shù)碼圖片發(fā)送到西班牙的組織籌備委圖片概念中心。這些概念要與公司二百名室內(nèi)設(shè)計師們設(shè)計的電子CAD圖片對比。在幾周內(nèi)新的設(shè)計產(chǎn)品在被發(fā)往重要市場領(lǐng)域的測試點銷售之前，主要在歐洲南部和東部，也包括拉丁美洲的工廠里制造。單一定點銷售軟件用來測驗產(chǎn)品的有效性，然后產(chǎn)品大批量生產(chǎn)，單筆生產(chǎn)批次達到100，000到350，000件被及時分配到數(shù)百個店鋪里。

　　這種縱向一體化管理的模式使印第紡織Inditex的核心地區(qū)，扎拉(Zara)，每兩到三周就更換產(chǎn)品架上70%的時尚產(chǎn)品。缺少印第的高水平的ICT集中化管理，對手只能在特定的年份里提供四到五種時尚系列。達不到供應(yīng)商一體化的供應(yīng)模式，在行業(yè)中從設(shè)計到銷售的生產(chǎn)周期要在三到六個月之間。這迫使印第的對手目光只是聚焦在試圖預(yù)測下一個時尚趨勢而不是對真正的需求作出快速的產(chǎn)品對策。縱向一體化模式是印第在服裝行業(yè)里創(chuàng)新的關(guān)鍵，但是信息和通訊技術(shù)使印第能伴隨網(wǎng)絡(luò)的速度來展現(xiàn)一體化模式帶來的益處。

　　中插：商業(yè)模式創(chuàng)新的主要來源是發(fā)現(xiàn)其他競爭者忽略的客戶群體，這些客戶群體沒被競爭者作為服務(wù)客體，他們認為這部分群體規(guī)模太小或者預(yù)期不可能獲利。