商業(yè)新捕手

　　黃鍇

　　作為第一位獲得安永全球企業(yè)家大獎(jiǎng)的女性，來(lái)自新加坡的凱發(fā)集團(tuán)總裁林愛(ài)蓮顯得異常激動(dòng)，以至于聲音有些哽咽。從四十幾個(gè)國(guó)家的企業(yè)家中脫穎而出，讓這位有著“從棄嬰成長(zhǎng)為女富豪”的傳奇經(jīng)歷的女性百感交集。“優(yōu)秀的企業(yè)家都是樂(lè)觀主義者，永遠(yuǎn)不會(huì)屈服于失敗。因?yàn)閷?duì)于他們來(lái)說(shuō)，明天永遠(yuǎn)會(huì)更好。”她在發(fā)表感言時(shí)說(shuō)道。

　　在最近的幾年，夏日摩納哥，在送走轟鳴而過(guò)的F1賽車(chē)后，會(huì)固定地迎來(lái)一群來(lái)自全球四五十個(gè)國(guó)家的企業(yè)家，他們?cè)诖私侵鹈磕暌粚玫陌灿廊蚱髽I(yè)家獎(jiǎng)。摩納哥的企業(yè)家聚首，給我們提供了一個(gè)很好的視野，作為安永中國(guó)企業(yè)家獎(jiǎng)的媒體主辦方，從2007年起，我們得以透過(guò)這個(gè)窗口持續(xù)關(guān)注國(guó)內(nèi)外企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)理念、商業(yè)模式和趨勢(shì)判斷上的差異。

　　今年的獲獎(jiǎng)?wù)咧?，女性企業(yè)家比以往的任何一年都多。除了個(gè)子不高、精明干練的林愛(ài)蓮?fù)?，還有另五位女性進(jìn)入決賽，包括來(lái)自中國(guó)香港的怡園酒莊董事長(zhǎng)陳芳，以及來(lái)自敘利亞的Maersk航運(yùn)公司副總裁Yasmina Azhari。她們通常與競(jìng)爭(zhēng)力、自信和主導(dǎo)力等特質(zhì)聯(lián)系在一起。這一定程度上表明，全球范圍內(nèi)，女性在商業(yè)及社會(huì)上的領(lǐng)導(dǎo)地位正日益明顯。

　　與此同時(shí)，全球范圍內(nèi)的中小型公司正在創(chuàng)造新的財(cái)富神話。無(wú)論是來(lái)自瑞典的海洋測(cè)繪公司，芬蘭的新型論壇會(huì)議組織者，還是烏克蘭的游戲開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，紛紛將視野瞄準(zhǔn)空隙市場(chǎng)，在細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)迅速成長(zhǎng)壯大。后危機(jī)時(shí)代，新型的創(chuàng)業(yè)公司是經(jīng)濟(jì)回暖的報(bào)春者，也是全球經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的引擎。在細(xì)分市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后，如何調(diào)配海外資源，融入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的分工合作，是這些企業(yè)進(jìn)一步夯實(shí)自身能力的必經(jīng)之路，也是企業(yè)家們當(dāng)下不斷思索的課題。

　　安永全球主席詹姆斯·特黎(James S.Turley)對(duì)獲獎(jiǎng)?wù)邆兊脑u(píng)價(jià)是，這些企業(yè)家大多具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)才能和果敢精神。“事實(shí)上，大多數(shù)偉大的企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期都不成功，但他們具有永不放棄的信念。他們不害怕失敗，創(chuàng)新思想也不會(huì)凍結(jié)，所以他們更容易抓住需求、抓住機(jī)會(huì)。”

　　“跨界”創(chuàng)業(yè)

　　怡園酒莊的“少莊主”陳芳，32歲，是此屆獲獎(jiǎng)企業(yè)家中最年輕的女性。與林愛(ài)蓮不同的是，陳芳的父親是歸國(guó)華僑陳進(jìn)強(qiáng)先生；雖有父輩財(cái)富，她的創(chuàng)業(yè)過(guò)程同樣充滿艱辛。

　　從父親手里接過(guò)怡園酒莊時(shí)，陳芳才不過(guò)24歲。善于給孩子們制造意外驚喜的父親給了她這個(gè)從未聽(tīng)說(shuō)的葡萄園，一個(gè)仿佛從天而降的怡園酒莊。于是，這位追求生活品質(zhì)和格調(diào)的“富二代”放棄了在高盛光鮮亮麗的工作，奔赴山西太原以南40公里的太谷縣，開(kāi)始琢磨起酒莊的生意。

　　對(duì)陳芳而言，這種職業(yè)身份的轉(zhuǎn)型起初并不順利。“我才二十多歲，沒(méi)有操作過(guò)任何項(xiàng)目，像這種大的生意更沒(méi)有見(jiàn)識(shí)過(guò)。每次談判前一晚必定要重新看條例，預(yù)想可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題。”她說(shuō)道，“我也可以翻書(shū)，但翻完書(shū)還是不能解決同樣的問(wèn)題。”陳芳坦言，當(dāng)時(shí)她的感覺(jué)就像是父親把她扔進(jìn)了“大海”，任她一人游泳，“我每天都在頭疼”。

　　接手酒莊的當(dāng)年，陳芳面對(duì)的是一個(gè)“爛攤子”——葡萄酒的銷(xiāo)路不暢，但產(chǎn)量卻大得驚人，她不得不作出一個(gè)痛苦的決定：削減莊園規(guī)模，砍去一半的葡萄樹(shù)。為此，她需要對(duì)與酒莊合作種植葡萄的一百多戶農(nóng)民進(jìn)行賠償。大刀闊斧地改革之后，陳芳明確了怡園酒莊“小而精”的定位，將其鎖定為“區(qū)域品牌”，主打山西市場(chǎng)和星級(jí)酒店。

　　經(jīng)過(guò)幾年的辛苦耕耘，怡園酒莊的銷(xiāo)路打開(kāi)了。在她的謀劃下，怡園由原先的“賣(mài)不動(dòng)”變成年年“不夠賣(mài)”。2008年，哈佛商學(xué)院將怡園的發(fā)展案例收入MBA教材，產(chǎn)自山西的葡萄酒開(kāi)始驚艷波爾多，而這方“以煤而貴”的土地，終于成了葡萄酒的第二故鄉(xiāng)。

　　細(xì)分捕手

　　怡園供不應(yīng)求的現(xiàn)狀，并沒(méi)有讓陳芳被眼前的勝利沖昏頭腦。在她看來(lái)，要做基業(yè)長(zhǎng)青的百年酒莊，就不能肆意地?cái)U(kuò)大規(guī)模，與其一味地增加酒莊產(chǎn)量，不如將更多精力投入品牌的梳理中。

　　畢竟，怡園與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最大的區(qū)別在于，其他人賣(mài)的是規(guī)模和酒莊的歷史，品牌本身并不能使人產(chǎn)生聯(lián)想；怡園酒莊突出的是“家族的概念”，家族的榮譽(yù)都被書(shū)寫(xiě)在品牌中。

　　如今，怡園酒莊每年最好的一款酒由陳芳的父親——“老莊主”陳進(jìn)強(qiáng)簽印蓋章，而另一個(gè)精品系列則以陳芳女兒的名字命名。家族的故事和精神支撐著品牌，這也是怡園尋求差異化的最關(guān)鍵之處。

　　在此基礎(chǔ)上，陳芳還會(huì)經(jīng)常送員工去參觀法國(guó)和澳大利亞酒莊，鼓勵(lì)他們“拿著地圖走走歐洲的村莊，吃農(nóng)家的食物”，以此激發(fā)員工對(duì)生活的想象力，并將這種美好的想象付諸品牌塑造。

　　相較于葡萄酒這樣的傳統(tǒng)行業(yè)，更多創(chuàng)新來(lái)自于企業(yè)家敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)。來(lái)自瑞典的獲獎(jiǎng)?wù)逴la Oskarsson便是個(gè)不錯(cuò)的例子。作為瑞典海洋測(cè)繪公司的創(chuàng)始人兼總裁，創(chuàng)業(yè)之初，他只想做一名像“現(xiàn)代潛水之父”庫(kù)斯托那樣的潛水探險(xiǎn)家。但后來(lái)，身為海洋生物學(xué)家的他發(fā)現(xiàn)了瑞典當(dāng)時(shí)并不完善的海洋測(cè)繪研究行業(yè)，這一商機(jī)使他最終開(kāi)創(chuàng)了一家高水平的海洋測(cè)繪公司。

　　同樣善于捕捉商機(jī)的還有來(lái)自馬來(lái)西亞的獲獎(jiǎng)?wù)?，橡膠手套生產(chǎn)商速伯瑪?shù)膭?chuàng)始人兼總裁Stanley Thai。用他的話說(shuō)，“我在正確的時(shí)間做了正確的事，它使我迅速致富。”1986年，艾滋病被確定為一種全球性的致命病毒，而戴橡膠手套是一種有效的預(yù)防方法。Stanley利用馬來(lái)西亞盛產(chǎn)橡膠這一優(yōu)勢(shì)走上了創(chuàng)業(yè)之路，并最終成為業(yè)界大佬。

　　芬蘭獲獎(jiǎng)?wù)逴lli Muurainen創(chuàng)辦的管理活動(dòng)公司(Management Events)創(chuàng)造的商業(yè)模式則更為獨(dú)特。管理活動(dòng)公司創(chuàng)立于1994年，為一些特定行業(yè)舉辦與研究、發(fā)展相關(guān)的會(huì)議，當(dāng)時(shí)主要是IT行業(yè)。之后，它開(kāi)始為更多的行業(yè)尋找會(huì)議發(fā)言人，精心挑選、邀請(qǐng)聽(tīng)眾，并提出了“戰(zhàn)略公園” (Strategy Park)的概念，讓行業(yè)專(zhuān)家、企業(yè)的決策者、高級(jí)管理者在公司提供的平臺(tái)上直接對(duì)話。

　　每年，管理活動(dòng)公司都會(huì)舉辦200場(chǎng)會(huì)議，并將觸角伸到芬蘭以外的瑞典、丹麥、奧地利及荷蘭。它所具備的，是高級(jí)商務(wù)人士會(huì)晤的相關(guān)知識(shí)、良好的人際網(wǎng)絡(luò)，和一個(gè)誘人的好主意。

　　對(duì)此，特黎表示，創(chuàng)業(yè)者的DNA就是創(chuàng)新，“他們知道有一些市場(chǎng)需求總是得不到滿足，于是就抓住這種需求，然后抓住了機(jī)會(huì)。”在他眼里，這類(lèi)中小企業(yè)以及創(chuàng)新公司常常是推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主體，并極有可能在日后成長(zhǎng)為世界級(jí)的偉大企業(yè)。

　　國(guó)際化還是被國(guó)際化

　　在本屆獲獎(jiǎng)?wù)咧?，采用全球化策略的企業(yè)家比比皆是。無(wú)論是來(lái)自墨西哥的藥品連鎖巨頭Genomma Lab，還是來(lái)自西班牙的經(jīng)濟(jì)型酒店Riu Hotels&Resorts，紛紛將觸角伸向世界各地。如果問(wèn)這些獲獎(jiǎng)?wù)邆優(yōu)楹我M(jìn)行全球化，他們會(huì)給出各式各樣的答案，但對(duì)于全球業(yè)務(wù)拓展帶來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，另一位來(lái)自中國(guó)區(qū)大獎(jiǎng)獲得者東軟集團(tuán)董事長(zhǎng)劉積仁卻有著更深的體會(huì)。

　　這家土生土長(zhǎng)的中國(guó)軟件企業(yè)，去年共收購(gòu)了三家芬蘭公司和一家美國(guó)公司，就在劉積仁接受采訪的前一天，東軟剛剛宣布收購(gòu)了一家德國(guó)公司。眼下，東軟30%的收入來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)，70%的收入來(lái)自本土市場(chǎng)，而劉積仁心中的理想狀態(tài)是“把它倒過(guò)來(lái)”，東軟未來(lái)70%的業(yè)務(wù)收入都要來(lái)自于海外。

　　“如果說(shuō)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)大量投資發(fā)展中國(guó)家是過(guò)去幾十年的一大特征，那接下來(lái)幾十年將會(huì)見(jiàn)證新興市場(chǎng)的優(yōu)秀企業(yè)不斷增加海外投資。”安永全球主席特黎指出。而在劉積仁看來(lái)，當(dāng)任何一家公司都越來(lái)越深刻地融入一個(gè)被“碾平”的世界中時(shí)，東軟的競(jìng)爭(zhēng)能力自然也需建立在參與全球競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)之上。“對(duì)于一個(gè)軟件企業(yè)，特別是一個(gè)中國(guó)的軟件企業(yè)而言，國(guó)際化是我們必須作出的戰(zhàn)略選擇，它關(guān)乎東軟未來(lái)的生存和發(fā)展。”

　　在他看來(lái)，中國(guó)本地的人力資源正加入到全球的創(chuàng)新隊(duì)伍中，而諸如東軟這樣的新興市場(chǎng)跨國(guó)公司，也正成為全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的一員。在完成全球布局后，如何打破國(guó)界與文化的藩籬，進(jìn)一步激發(fā)出連接成網(wǎng)絡(luò)的集體智慧，是擺在東軟面前的下一個(gè)課題。

　　盡管東軟在進(jìn)行每一項(xiàng)并購(gòu)前都會(huì)作詳細(xì)的文化調(diào)查，但劉積仁并不諱言公司在國(guó)際化過(guò)程中遇到的挫折和挑戰(zhàn)。用他的話說(shuō)，東軟買(mǎi)了人家，“最后還得聽(tīng)人家的”。打個(gè)比方，德國(guó)的工會(huì)很強(qiáng)大，公司周末想要開(kāi)會(huì)，必須得員工自愿才行，不得強(qiáng)制；如果東軟想改變德國(guó)公司的組織架構(gòu)或是裁員，也必須征求工會(huì)的同意。不僅如此，“芬蘭人、德國(guó)人、美國(guó)人的文化各不相同，我們?cè)谖幕诤仙嫌龅搅藦奈从羞^(guò)的挑戰(zhàn)，必須做很多非常精細(xì)的工作”。

　　在特黎看來(lái)，這種全球化的過(guò)程可以分為三個(gè)階段，首先是全球化戰(zhàn)略的制訂，其次是全球化戰(zhàn)略的執(zhí)行，最后則是繼續(xù)深化管理全球化的業(yè)務(wù)。在這幾個(gè)步驟中，中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)、研發(fā)及資金實(shí)力方面都已走在世界前列，但在管理人才上還相對(duì)欠缺。“相比西方發(fā)達(dá)國(guó)家，中國(guó)管理大型企業(yè)的歷史更短、經(jīng)驗(yàn)更少，這是一個(gè)需要時(shí)間不斷積累的過(guò)程”，他說(shuō)道。

　　而東軟要做的，就是在國(guó)際化和被國(guó)際化之間，選擇一條有中國(guó)特色的全球化之路。其中的關(guān)鍵在于，“你要有一種核心能力或一個(gè)能夠駕馭的市場(chǎng)作為國(guó)際化的砝碼”，劉積仁稱(chēng)。