連鎖化生存之惑

　　采訪、整理/本刊記者雷曉宇

　　(本文根據(jù)和君咨詢分析師侯瑞琦、盛大資本投資總監(jiān)陳昱寧觀點整理)

　　一家洗衣店、一家足療店、一家理發(fā)店、一家便利店、一家美容院，外加一家中小學(xué)課外輔導(dǎo)教學(xué)點，沒錯，這已經(jīng)成為一個中國城市居民小區(qū)的“標(biāo)配”。

　　統(tǒng)計一下：中國城市人口6億人，如果按照每個小區(qū)1500人計算，估計至少有40萬個小區(qū)。假如按照7-11在臺灣的開店密度，1萬人2家店，單一品牌的連鎖店就可以到到12萬家店規(guī)模。沙縣小吃和成都小吃在全國都有幾萬家店就是實例。

　　便利消費連鎖需要具備的幾個條件：消費頻次要高；毛利率要高；消費者對便利要求高；互聯(lián)網(wǎng)或其他渠道難以替代，依靠在店鋪里面完成消費體驗。

　　教育培訓(xùn)行業(yè)適合在小區(qū)開連鎖店嗎？龍文被稱為業(yè)內(nèi)的“成都小吃”，某種程度的成功讓我們看到了這里面的商機。龍文1對1，這個產(chǎn)品在初期，因為是定位于補差，所以對老師要求低，毛利率足夠高；社區(qū)底商開店更加貼近消費者；教育領(lǐng)域現(xiàn)階段的互聯(lián)網(wǎng)視頻技術(shù)和體驗還是難以替代老師跟學(xué)生的面對面的互動教學(xué)。龍文成功符合上邊的條件。未來，龍文定位于教育便利消費的領(lǐng)跑者，現(xiàn)在1000家店，未來開到1萬家店也是有可能。只要開的店鋪都能盈利，理論上講是很好的模式。

　　同樣是連鎖，教育培訓(xùn)行業(yè)與服裝行業(yè)是可以做對比的。

　　在服裝領(lǐng)域有個數(shù)據(jù)，叫做加價率(終端零售價/工廠出廠價)。歐美服裝企業(yè)找中國企業(yè)代工的加價率是8-20倍不等，中國本土服裝品牌如森馬和美特斯邦威，大約是4.1-4.5，報喜鳥是7，而凡客誠品(微博)大約是1.5-2。理論上講，如果雙方具備同樣的供應(yīng)鏈管理和設(shè)計研發(fā)能力的話，同樣品質(zhì)的服裝，凡客可以做到美邦售價的二分之一到三分之一。這是一件非?？膳碌氖虑椤Ｋ?，凡客誠品這樣的品牌電商從2007年創(chuàng)立時的4000萬營收到2011年收入30多億，只用了4年時間，增長速度仍然保持在100%-200%。反觀森馬和美邦，美邦2011年年報收入相比2010年增長43.76%，森馬2011年半年報收入同期增長36.64%。

　　目前，1對1教學(xué)領(lǐng)域也有一個數(shù)據(jù)(收取學(xué)生的學(xué)費/付給代課老師的工資)，5-10之間不等。這個數(shù)字讓人想起服裝行業(yè)的加價率。如果未來出現(xiàn)一家互聯(lián)網(wǎng)教育公司，能夠像凡客一樣，提供基本相同的品質(zhì)，而將上述比例控制在1.5-2，這家機構(gòu)未來的估值不會比凡客誠品差。

　　當(dāng)然，教育類產(chǎn)品與服裝服飾類產(chǎn)品還是有很大不同。一個是消費品行業(yè)，一個是消費服務(wù)行業(yè)。

　　首先，兩者的本質(zhì)是不一樣的，賣消費品和賣消費服務(wù)是兩個完全不同的事情。最核心的不同在于，消費品的質(zhì)量把控是在工廠完成的。只要把工廠管好了，出來的衣服都是一樣的，比較好做標(biāo)準化，質(zhì)量控制上沒有問題。各省的分支機構(gòu)和銷售機構(gòu)只要搞定渠道就好了，不存在一個生產(chǎn)的過程，只是前臺，不是后臺。但是消費服務(wù)類的企業(yè)，每一個店都既有前臺，又有后臺，服務(wù)分散，管理相對復(fù)雜。

　　總的來說，消費品企業(yè)在工廠產(chǎn)生價值，產(chǎn)品容易標(biāo)準化；消費服務(wù)企業(yè)在門店產(chǎn)生價值，服務(wù)分散，難以標(biāo)準化。

　　其次，人在里面產(chǎn)生的作用不一樣。在消費品企業(yè)，大多數(shù)人是隱藏在幕后的，消費者關(guān)注的是產(chǎn)品。我買一個蘋果手機，就算這個店的服務(wù)稍微差點兒，我還是會去排隊。消費服務(wù)就不一樣，它的產(chǎn)品實際上就是人的服務(wù)，所以對人的把控就是一個特別關(guān)鍵的東西。

　　管理連鎖行業(yè)，最關(guān)鍵的是標(biāo)準化和地方自由度的問題。優(yōu)衣庫和星巴克(微博)就完全是兩種模式。優(yōu)衣庫是倒漏斗形狀的店長制，店長有特別強的把控店面的能力，店長最牛，是所有利潤的源頭，所有后臺系統(tǒng)都支撐他。星巴克則是總部制，店長幾乎沒法做任何決策，所有決策都是總部做。在教育企業(yè)，普遍也有兩種連鎖管理模式。像學(xué)大教育(微博)，就是地方放權(quán)、店長說了算的模式。像精銳教育，它的創(chuàng)始人是英孚教育出來的，走的就是西方的總部文化那一套。

　　這兩種做法都可能行得通。但在中國市場，草根、放權(quán)的企業(yè)無疑更容易打開局面。很多教育機構(gòu)的頭兒特別喜歡研究毛澤東。毛澤東怎么打的？兩個人放出去，回來給你帶回一個團。這種東西能夠成功，有它的生存土壤，就是中國人根深蒂固的小農(nóng)思想。家庭聯(lián)產(chǎn)承包制之所以成功，靠的也是這個。這塊地歸你了，肯定給你弄得特好，要都大部分上交中央，沒人有心思干了。當(dāng)然，這種打法也容易滋生水泊梁山式、幫派式、兄弟式的管理。很多時候，教育企業(yè)有家天下的感覺：這是我兄弟。

　　和快銷連鎖一樣，教育連鎖的地域擴張也會遇到增長瓶頸。一般來講，在中國，連鎖行業(yè)擴張到4000家街邊店、1500家百貨店就到頭了。中國的二三級城市就是一條主干道，主干道上街頭一家、街中一家、街尾一家，增長空間已經(jīng)不大了，拉動消費很困難。一個店面對的消費群體就那么多，一年就買那么多東西，除非你推新貨。連鎖企業(yè)的共識是：價值增值最大的時候就是你鋪開全國建店的時候，一旦建好店，要拉升同店銷售是非常困難的事情。

　　要突破地域擴張的瓶頸，通常的做法，比如百麗鞋業(yè)，就是延伸業(yè)務(wù)鏈，做品類擴張。對于教育培訓(xùn)企業(yè)來說，可以不只做中小學(xué)課外輔導(dǎo)，還可以做幼教、做留學(xué)、做職業(yè)教育。這樣一方面降低風(fēng)險，一方面解決增長的問題。最終，大家都會變成一站式解決方案，因為單個項目容易出現(xiàn)瓶頸。

　　當(dāng)然，在競爭激烈的情況下，品類擴張不那么容易。2011年，學(xué)大的一對一業(yè)務(wù)成本不斷上升，利潤下降，不得不進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，開始做“精英學(xué)堂”小班業(yè)務(wù)。但是，當(dāng)“精英學(xué)堂”在北京市開到4個校區(qū)的時候，學(xué)而思的小班教學(xué)已經(jīng)有60多個教學(xué)點了。而在外地市場，深圳有邦德，廣州有卓越，幾乎每個城市都有一家“地頭蛇”，要進入也很難。同時，為了分流成本做“精英學(xué)堂”，學(xué)大進行了針對銷售部門的薪酬改革，導(dǎo)致一批優(yōu)秀員工流失，企業(yè)的高管團隊也發(fā)生了變動。

　　在品類擴張上做得最好的是GE。最早GE是做照明的，后來做塑料，然后又做家電，現(xiàn)在，這些它都不做了，改做飛機發(fā)動機和高分子材料。為什么它每一次轉(zhuǎn)型和布局都能成功？那是因為這家公司知道自己最強的地方在哪里——就是它的執(zhí)行力。它選擇行業(yè)的時候，就去選那些創(chuàng)新慢的行業(yè)。它選擇做飛機發(fā)動機，1960年代發(fā)明噴氣式飛機，到現(xiàn)在還是這么個東西，就不用去做太多的技術(shù)攻關(guān)和創(chuàng)新。

　　品類擴張的決策是很難的。索尼就失敗了。它在電子消費領(lǐng)域是非常成功的一家公司，但是它錯過了手機的機會。當(dāng)初覺得手機不賺錢賣給索愛，現(xiàn)在再買回來，黃花菜都涼了。至于柯達(微博)的倒閉，就更不用說了。

　　這就是商業(yè)本身的進化。就跟新陳代謝一樣，不是每一家公司都能做到基業(yè)長青。一個公司跟一個人一樣，也有它的基因和命運。公司的基因、天花板和命運，很大程度上都取決于這個創(chuàng)始人。什么時候，這個創(chuàng)始人能夠真正把自己的心態(tài)從一個創(chuàng)業(yè)者變成一個企業(yè)家，那就不一樣了。創(chuàng)業(yè)者多少是山寨的、草莽的，但企業(yè)家不是，企業(yè)家意味著職業(yè)化管理、權(quán)責(zé)清晰。

　　俞敏洪(微博)是教育行業(yè)為數(shù)不多的企業(yè)家。他的轉(zhuǎn)變發(fā)生在2005年。那么好的朋友都無法跟他在一起，也會因為利益問題而決裂。要成為一個企業(yè)家，大家先談利益。把利益和責(zé)任談清楚，才是真正的涅槃。