“瘦身”成企業(yè)低迷期第一“生理反應(yīng)”

　　決策者的失誤往往會通過裁員來買單，所謂的裁員轉(zhuǎn)型是企業(yè)低迷期“生理反應(yīng)”，還是戰(zhàn)略調(diào)整？讓人深思。CFP供圖

　　成功靠內(nèi)功 裁員式轉(zhuǎn)型多流于急功近利

　　轉(zhuǎn)型！轉(zhuǎn)型！轉(zhuǎn)型！在經(jīng)濟增速由高速增長進入中速增長期，宏觀經(jīng)濟運行發(fā)生深刻變化的背板上，轉(zhuǎn)型已是相當(dāng)多企業(yè)不得不面對的話題。

　　由“一切皆有可能”(Anythingis possible)更名為“做出改變”(Makethechange)的李寧公司多少有些一語成讖，人員調(diào)整的委婉表態(tài)，更令其與美的、比亞迪等國內(nèi)巨頭的裁員式轉(zhuǎn)型走到了一處———從規(guī)模導(dǎo)向到靠品牌、技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)增長的轉(zhuǎn)型是人人都會喊的口號，問題是，李寧、美的、比亞迪，他們的品牌力和創(chuàng)新力如果還不夠，大把剩下的公司又該怎么辦？

　　不論是難免顯得有幾分被動的裁員式轉(zhuǎn)型，還是多年來屢試不爽的多元化轉(zhuǎn)型，或是上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸這種算不上轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型，在正略鈞策管理咨詢合伙人、副總裁李培恩看來，不練好內(nèi)功，一切都是白搭。

　　裁員潮洶涌

　　中外企業(yè)紛紛打起轉(zhuǎn)型旗號

　　如果說北京奧運會頭發(fā)花白且微禿的創(chuàng)始人一飛沖天的輝煌成就，可謂李寧發(fā)展多年來的頂點，那么L ogo“改變”在迷信者看來則是多少有些破了風(fēng)水，去年便被安踏拉下行業(yè)第一王座。倘若業(yè)績下滑還不能完全說明發(fā)展的困乏，那么高管們的相繼離職則微妙詮釋了這一窘境———據(jù)不完全統(tǒng)計顯示，兩年間退場的包括首席品牌官、首席運營官、L otto事業(yè)部總經(jīng)理、副總裁、政府及對外公共事務(wù)部總監(jiān)等人。

　　高層變動自然會向下蔓延，哪怕并非即時體現(xiàn)。在龍年，李寧便宣布“將采取精簡人員、整合資源及激勵優(yōu)秀員工等措施降低人力費用占集團銷售額的比重”，盡管新聞發(fā)言人李緯否認(rèn)外界將此解讀為裁員，僅稱“外界理解得不太準(zhǔn)確，此次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是集團進行戰(zhàn)略變革的一部分”，但要走人的事實則毋庸置疑。而從人力資本考核的層面看，2009年一度超越阿迪達(dá)斯登頂行業(yè)冠軍的李寧2010年員工僅4215人，但平均工資和福利水平則為行業(yè)翹楚，工資等福利平均每人16 .85萬元，相較奪走行業(yè)王位的安踏，1 .18萬員工、5 .57萬工資等福利的情況而言，已堪稱運動品牌中從業(yè)人員的天堂。

　　然而，前有原材料和人力等成本大幅上漲，后有“晉江系”們集體上位加劇競爭，在享受了每年增速高達(dá)30%至50%的行業(yè)黃金十年后，李寧所承受的不僅是整個體育用品的行業(yè)疲憊，還有其自身轉(zhuǎn)型的痛苦涅槃。在50%消費者年齡“高達(dá)”35至40歲的情況下，后奧運時代面向90后的年輕化訴求的品牌重塑已成為其失勢根源，而國際化之旅中埃文·特納落選全明星新秀賽則純屬運氣不佳。兩者疊加的負(fù)面影響讓李寧卯住勁要在2012奧運會打個轉(zhuǎn)型翻身仗，但裁員甩包袱“做出改變”能否奏效，顯然“一切皆有可能”。

　　盡管開口裁員對誰都不是個容易的選擇，尤其是那些聲名在外的大公司，但原地不動無異于坐以待斃，于是乎除了李寧，自然還有其他這一策略的追隨者。截至3月下旬，已公布年報的近750家上市公司中，有227家2011年實施了裁員計劃，總計減員約9萬人。除了像美的這樣的巨無霸以32.6%的裁員比例、3 .2萬的裁員人數(shù)創(chuàng)下近年來A股上市公司紀(jì)錄，昔日明星企業(yè)比亞迪也不能幸免，5693人的“壯士斷臂”無疑牽涉到整體戰(zhàn)略的變化。再看中國鋁業(yè)那揮淚離別的近7000名員工，上海電氣和海通證券“遣散”的那2506人和1552人，大家的日子還真是不好過。

　　跨國公司并非就可以置身事外。離開了“酋長”楊致遠(yuǎn)的雅虎依舊步履蹣跚，選擇了四年中的第六度裁員，2000人的縮減計劃相當(dāng)于1.4萬員工總數(shù)的14%，也是18年歷史上規(guī)模最大的一次。日本N E C更計劃2012上半年全球裁員1萬，諾基亞西門子擬在2013年前全球裁員1 .7萬。而所有國內(nèi)國外公司均口徑一致———我們可不是單純的“瘦身”哦，我們正在進行的是有組織有計劃的轉(zhuǎn)型。

　　低迷期裁員“生理反應(yīng)”O(jiān) R調(diào)整轉(zhuǎn)型？

　　裁員式轉(zhuǎn)型是個真說法還是個偽命題？事實上，在相當(dāng)多的管理專家看來，或許所謂裁員式轉(zhuǎn)型僅是企業(yè)應(yīng)對發(fā)展不順時的正常“生理反應(yīng)”，卻非真正的戰(zhàn)略調(diào)整。裁員只是企業(yè)發(fā)展文章段落中的省略號，減少功能相似的文字，前文若寫得生動活潑，省略號則意境深遠(yuǎn)、回味無窮；前文若本身就艱澀無趣，省略號則更令文章難以表情達(dá)意、無法繼續(xù)。本身焦頭爛額毫無想法，單單通過裁員來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，似乎有些天方夜譚。

　　“裁員大致有兩類，一類為被動的經(jīng)濟性裁員，由于市場因素或者企業(yè)經(jīng)營不善，導(dǎo)致經(jīng)營狀況下降，企業(yè)為降低運營成本不得不采取裁員行為來緩解經(jīng)濟壓力，另一類則為主動的結(jié)構(gòu)性裁員，則是由于企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機構(gòu)的重組、分立、撤消引起的集中裁員?！闭遭x策副總裁李培恩向南都記者表示，尤其是前一種裁員，無疑可通過降低工資福利等支出獲得短期效益，但從長期來看不僅打擊仍在崗員工積極性，影響士氣和信賴度，且損害了品牌的市場形象。

　　縱使是成功如聯(lián)想，2009年初因裁員比例達(dá)11%，2500人的數(shù)量已幾乎達(dá)到自2004年收購IB M PC部門之后前三次裁員的總和，也因此而遭到多方指責(zé)。彼時商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院研究員梅新育表示，走向國際化的聯(lián)想已經(jīng)學(xué)會用國際化方式應(yīng)對金融危機，但完全的美式裁員法已名聲狼藉?！鞍凑罩袊推渌寮椅幕尘皣业膫鹘y(tǒng)，蕭條時期會更多依靠減薪而不是裁員，聯(lián)想高管層需和員工盡可能公平地分擔(dān)調(diào)整的負(fù)擔(dān)?！?/p>

　　作為全球第二大PC廠商，聯(lián)想好歹挺了過來，但還有更多惡人也做了，公司還是垮了的案例。曾經(jīng)憑借A 6、A 8笑傲國產(chǎn)手機，賺得盆滿缽溢的夏新電子，當(dāng)年因為對市場的錯誤判斷陷入虧損深淵，并曾想通過割肉式大幅裁員挽回頹勢，卻依舊兵敗如山倒，2009年被迫破產(chǎn)重組。事實上，可控的裁員或許并非“猛于虎”，但沒有更明確發(fā)展戰(zhàn)略僅貪圖裁員能解一時資金之渴的企業(yè)，轉(zhuǎn)型前景實在讓人生疑。

　　專家視點

　　先練好企業(yè)管理、人才培養(yǎng)等內(nèi)功

　　當(dāng)整體世界經(jīng)濟的下滑猶如一場突如其來的瓢潑大雨時，有的公司早已備好雨傘穿上雨鞋從容蹚水，有的則試圖臨時搶購雨具，因匆忙轉(zhuǎn)身而滑倒，除了裁員這一不得已而為之的方法，如何讓“轉(zhuǎn)身”來得更華麗是各個經(jīng)濟組織的共同話題。

　　飽嘗“嚴(yán)冬”之苦的中國鋼鐵業(yè)正在行動，他們選擇的方式不是裁員，而是旁逸斜出———武鋼390億元養(yǎng)豬的傳聞便是其中最吸引眼球、引來罵聲一片的一則。在其“鋼材兩斤抵不上豬肉四兩”的言論中，世人皆大跌眼鏡地感喟“難道鋼鐵俠要變‘豬肉俠’”，雖然事后武鋼方面辟謠稱，300余億元投資是聚焦非鋼產(chǎn)業(yè)，養(yǎng)豬只是其中之一，但外界顯然對于這樣的解釋不認(rèn)可。財經(jīng)評論人葉檀(微博)批評其沒有上游鐵礦石的定價權(quán)，沒有高端鋼鐵的技術(shù)優(yōu)勢，沒有做好經(jīng)濟下行周期的心理準(zhǔn)備，凸顯出未來中國鋼鐵行業(yè)的巨大隱憂。國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)發(fā)展研究所副所長張文魁更稱，發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)本質(zhì)上是一個行業(yè)如何戰(zhàn)勝經(jīng)濟周期的問題。此前已有太多主業(yè)不好，轉(zhuǎn)頭經(jīng)營非主業(yè)，為企業(yè)發(fā)展改革埋下新的隱患的教訓(xùn)發(fā)生?！按伺e顯然是在重蹈覆轍，幾年、十幾年后，又要費大力氣去剝離這些業(yè)務(wù)，局勢只會更嚴(yán)峻。”

　　但鋼鐵業(yè)內(nèi)人士或許并不這么看。受上游成本增長影響，中國鋼鐵生產(chǎn)業(yè)已連續(xù)兩年銷售利潤率不足3%，遠(yuǎn)低于全國工業(yè)行業(yè)6%的平均利潤水平。2011年，武鋼的非鋼產(chǎn)業(yè)銷售凈利率約3.5%，實現(xiàn)利潤達(dá)21億元，兩倍于鋼鐵主業(yè)，并帶動整體利潤增長17.4%。寶鋼、濟鋼、重鋼等三家的非鋼產(chǎn)業(yè)利潤也超過主業(yè)，同樣被斥“不務(wù)正業(yè)”的廣鋼也正在賣臘腸和礦泉水，非鋼產(chǎn)業(yè)比已超半壁江山。鋼企多元化，其實業(yè)已經(jīng)過多年內(nèi)部選擇，并非新話題，只是我們不知道，日本最大鋼企新日鐵便是三井商社的大股東，后者不僅涉足鐵礦石開發(fā)，且進軍海運，涵蓋近年國際散貨輪市場新增貨運能力的60%。中華商務(wù)網(wǎng)首席分析師、著名鋼鐵市場專家馬忠普便指，諸多鋼企對非鋼產(chǎn)業(yè)支持和重視不夠，缺乏必要的戰(zhàn)略規(guī)劃，僅當(dāng)做人員分流渠道?！皩嶋H上，非鋼轉(zhuǎn)型是鋼鐵企業(yè)勞動力等多種要素合理化分配的必經(jīng)過程?！?/p>

　　“企業(yè)轉(zhuǎn)型大體來說有兩類，一是為企業(yè)改變方向轉(zhuǎn)向新行業(yè)，或者進入到復(fù)雜的多元化發(fā)展；二是由原始的簡單粗放式轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化的技術(shù)經(jīng)濟式?！痹诶钆喽骺磥恚瑑煞N轉(zhuǎn)型要想成功都必須基于企業(yè)管理、人才培養(yǎng)等內(nèi)功的扎實。前一類模式若企業(yè)主業(yè)不成功，管理上也并無特長，多元可能就是無元，后一類要想向集約化邁進，也必然要在品牌、人才等各方面升級。

　　關(guān)于企業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，早在1962年產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派代表高特就指，“多元化與利潤率之間基本不存在相關(guān)性，”后繼學(xué)者們也大多認(rèn)同“企業(yè)利潤率與多元化水平高低之間并無太大相關(guān)關(guān)系”的觀點。而按照邁克爾·波特的研究，如果以企業(yè)業(yè)務(wù)單元的關(guān)聯(lián)為基礎(chǔ)的多元化，則最有可能在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，或在新產(chǎn)業(yè)中形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　專家語錄

　　“在高人力成本時代，其實降薪或讓員工暫時休假等方式來替代直接裁員，或許對于企業(yè)長期發(fā)展來說更為有利。截至目前，個人尚未看到典型的裁員式轉(zhuǎn)型的成功案例?！?/p>

　　“轉(zhuǎn)型的成功絕不可能一蹴而就，而目前的經(jīng)濟背景下，很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型企圖其實都是被動無奈之舉，真正有內(nèi)功的企業(yè)在經(jīng)濟形勢大好的情況下已經(jīng)在考慮或施行自身的轉(zhuǎn)型計劃?！?/p>

　　———正略鈞策副總裁李培恩

　　南都記者呂靜蓮 實習(xí)生劉棋