傳統(tǒng)企業(yè)做電商遭遇利益鏈難題 培養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商

編者按：傳統(tǒng)渠道注定是今年電商舞臺上的主角。近日，蘇寧易購大規(guī)模促銷并進(jìn)軍百貨品類，意圖“去電器化”，而國美也在繼庫巴網(wǎng)換帥后，高調(diào)與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)合作。傳統(tǒng)渠道進(jìn)軍電商，電商渠道開始加緊綜合化路線，并積極拉攏傳統(tǒng)品牌商入駐。在這樣的電商大潮中，傳統(tǒng)品牌如何將電子商務(wù)納入到自己的渠道戰(zhàn)略中來是許多傳統(tǒng)品牌的老板們思考的問題。是依托自身另起爐灶，還是利用現(xiàn)有電商渠道做好網(wǎng)絡(luò)分銷？前有邦購網(wǎng)的黯淡收場，后有優(yōu)購網(wǎng)(微博)的高調(diào)崛起，但什么是正確的模式尚未有定論。

不久前，《中國經(jīng)營報(bào)》記者跟隨“華南名企觀察行”深入福建采訪后發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)服裝品牌七匹狼的做法是“先放水養(yǎng)魚，再對大經(jīng)銷商進(jìn)行招安扶持”，這樣的實(shí)踐未必是一個(gè)最好的模式，但或許能給意欲進(jìn)軍電商新渠道的傳統(tǒng)企業(yè)帶來一些啟發(fā)。

大多數(shù)傳統(tǒng)品牌在涉足電子商務(wù)的過程中，總會遇到內(nèi)外兩大矛盾：外部的電子商務(wù)渠道和經(jīng)銷商渠道的沖突，內(nèi)部的電子商務(wù)部門與其他部門的沖突。

“這是因?yàn)殡娮由虅?wù)作為新業(yè)務(wù)，并沒有厘清與傳統(tǒng)渠道和業(yè)務(wù)部門的利益關(guān)系。”七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司電子商務(wù)中心(以下簡稱七匹狼電商)總監(jiān)鐘濤指出。據(jù)了解，去年，七匹狼在淘寶系平臺上的銷售額達(dá)到了6.2個(gè)億，這樣的成績正緣于七匹狼電商有效的策略：先放水養(yǎng)魚，再對大經(jīng)銷商進(jìn)行招安扶持。

渠道策略：招安“五虎上將”

從2008年開始，七匹狼的產(chǎn)品已經(jīng)開始在淘寶上銷售了。那時(shí)候，大多數(shù)傳統(tǒng)品牌商還沒有對電商渠道引起重視。當(dāng)時(shí)，網(wǎng)絡(luò)上銷售的主要是庫存貨或者躥貨來的商品。“我們的策略是扶良除假。”鐘濤表示，當(dāng)時(shí)七匹狼自己還沒有涉足網(wǎng)絡(luò)銷售，也沒有經(jīng)驗(yàn)。因此，對于網(wǎng)上銷售七匹狼產(chǎn)品的網(wǎng)店，只要其不賣假貨，價(jià)格，拿貨渠道等，公司都不加干涉。

與此同時(shí)，七匹狼電商也在淘寶平臺上開設(shè)了自己的旗艦店。目的是了解這個(gè)市場的規(guī)則，只有在市場中運(yùn)營，才能知道誰做得最好。

經(jīng)過渠道亂戰(zhàn)，淘寶系平臺上2010年就發(fā)展起來5個(gè)大的經(jīng)銷商，其平均一年的回款量在3000萬元，營業(yè)額差不多在5000多萬元，七匹狼將其稱為“五虎上將”。在2010年后，七匹狼電商開始以網(wǎng)絡(luò)渠道經(jīng)銷授權(quán)的方式，對渠道進(jìn)行梳理規(guī)范，同時(shí)對“五虎上將”進(jìn)行“招安”。

七匹狼的網(wǎng)絡(luò)渠道授權(quán)分為三個(gè)層次：第一層是基礎(chǔ)授權(quán)，回款達(dá)到500萬元就可獲得基礎(chǔ)授權(quán)，中級授權(quán)是回款量在1000萬元，高級授權(quán)是3000萬元。實(shí)際上，無論是“五虎上將”還是其他層次的授權(quán)，這些網(wǎng)店起家都是經(jīng)歷躥貨、低價(jià)競爭等問題。“而在拿到授權(quán)后，經(jīng)銷商若再有躥貨、賣假等行為，就會‘殺無赦’。”

對于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商的管理，并不僅僅是簡單的授權(quán)。以“五虎上將”為例，最初，這幾個(gè)大經(jīng)銷商同在淘寶平臺，時(shí)常會打價(jià)格戰(zhàn)。被招安后，七匹狼電商部門開始挖掘他們各自的優(yōu)勢，幫助他們找到自己的差異化，這些大經(jīng)銷商有的擅長休閑產(chǎn)品，有的擅長商務(wù)類產(chǎn)品，有的擅長用戶數(shù)據(jù)分析。找到各自的優(yōu)勢之后，鐘濤對這些經(jīng)銷商進(jìn)行了有針對性的引導(dǎo)。

比如某家經(jīng)銷商擅長賣褲裝，那么他的任務(wù)就是盯住市場上銷售業(yè)績最好的對手，跟隨對方的變化。如果該經(jīng)銷商的褲裝品類超出了最初的預(yù)期銷售額，七匹狼電商會就這個(gè)單品單獨(dú)給其返點(diǎn)。而另一家大經(jīng)銷商的長處是做庫存，那么七匹狼電商就針對其特點(diǎn)加以扶持，庫存來了之后優(yōu)先分給他。

七匹狼還有類似于線下加盟店的“大店扶持計(jì)劃”，即單獨(dú)返點(diǎn)。據(jù)鐘濤介紹，在線下，某些大區(qū)的經(jīng)銷商會在當(dāng)?shù)刈鲆恍┢放仆茝V的活動，這樣的運(yùn)營費(fèi)用總部會承擔(dān)30%。線上的“五虎上將”也被視為大店，七匹狼會對他們的優(yōu)勢進(jìn)行挖掘后，有針對性地進(jìn)行扶持，這樣他們就愿意一致對外了。

產(chǎn)品策略：不做網(wǎng)絡(luò)專供款

很多傳統(tǒng)線下品牌為了解決線上線下渠道沖突，采取了線上創(chuàng)立新品牌或者線上生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)專供款的策略，而七匹狼并不這么做。

鐘濤指出，那些線上線下沖突比較嚴(yán)重的傳統(tǒng)品牌，因?yàn)榫€下經(jīng)銷商庫存壓力比較大，而線上旗艦店在線下經(jīng)銷商有大量庫存壓力的情形下，已開始賣新品或是折扣比線下要低許多，這才會引發(fā)線下不滿，從而引起線上線下的沖突。

七匹狼的線下線上沖突不明顯，這與七匹狼的線下模式有關(guān)。據(jù)了解，七匹狼依托加盟店擴(kuò)張，按照其政策，加盟店如果3年不賺錢，總部就要收歸直營，第二年不賺錢就要被監(jiān)管。因此，七匹狼的線下店全國只有1000多家。在這種情況下，線下經(jīng)銷商往往不愿意囤貨，如果能賣掉150件，往往只進(jìn)100件，這樣會避免因庫存壓力帶來損失。而線下庫存壓力小，對于線上的折扣銷售就沒有那么敏感。

七匹狼的電商部門也并不專門的針對網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)專供款。在傳統(tǒng)線下渠道，經(jīng)銷商會根據(jù)不同的區(qū)域消費(fèi)特點(diǎn)進(jìn)行選貨。鐘濤指出，在互聯(lián)平臺，每個(gè)渠道的用戶也有差異性，不同的經(jīng)銷商也有各自所擅長的品類。而七匹狼整個(gè)集團(tuán)的SKU足夠多，每個(gè)線上經(jīng)銷商也會根據(jù)平臺特點(diǎn)和所長來選貨。網(wǎng)絡(luò)空間雖然是無限的，但經(jīng)過測算，淘寶平臺上一個(gè)店面最優(yōu)的款數(shù)是200~270款。因此，不同經(jīng)銷商選出來的款式還是有很大差別。

另外，線上有些款，線下店面是沒有的，這并非專門生產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò)專供款。這種款型產(chǎn)生的途徑有兩個(gè)：一是某些款可能有太另類等原因，線下銷售并不好，而線上的聚合效應(yīng)卻能把喜歡這款產(chǎn)品的顧客聚合起來，將這一款式變成線上專賣；另一途徑是，大經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)競爭對手或者網(wǎng)絡(luò)品牌某款產(chǎn)品銷售較好，便可提出將這個(gè)款式吸收成七匹狼線上專有的款式。

記者觀察

從“獨(dú)立團(tuán)”到“文工團(tuán)”

記者在天貓平臺上看到，七匹狼電商也開設(shè)了自己的官方旗艦店。從頁面設(shè)計(jì)和產(chǎn)品配置上看，這家店不僅承擔(dān)了銷售任務(wù)，更多的承擔(dān)了品牌宣傳的任務(wù)。

“我們要把官方旗艦店的銷售額控制在30%以內(nèi)。”鐘濤指出，要搭建互聯(lián)網(wǎng)上的可控分銷體系，必須形成一個(gè)金字塔式的銷售體系。位于塔尖的是旗艦店，但是塔基應(yīng)該是由業(yè)績成長性良好的授權(quán)店組成，中間是“五虎上將”這樣的大經(jīng)銷商。如果旗艦店的銷售量增長過快，而使其他店鋪增長緩慢，就會形成一個(gè)柱狀體系，雖然旗艦店業(yè)績可觀，但品牌在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)市場中所占的份額就有限。

很多品牌企業(yè)為了扶持自己的電商渠道，往往是自己親力親為，不僅是自己官方旗艦店，包括其他各個(gè)平臺上的銷售都由電商部門一力完成。在鐘濤看來，這樣方式屬于“重”模式。

“去年6.2個(gè)億的銷售額如果全部都由七匹狼電商自己完成，需要的客服至少要2000人。”鐘濤指出，一個(gè)品牌的電商部門不能做成重模式，而是要將分銷體系搭建好并進(jìn)行管理。但電商部門也會先有所嘗試，比如七匹狼在天貓上開旗艦店，同時(shí)也在京東、1號店等各個(gè)開放平臺上去開店或者供貨。在鐘濤看來，只有自己先去嘗試，才知道該平臺的用戶特點(diǎn)、規(guī)則、銷售增長情況等。在實(shí)踐中了解每個(gè)平臺之后，對經(jīng)銷商就容易管理了。

在許多傳統(tǒng)企業(yè)中，電商部門不是全新的事業(yè)部，就是獨(dú)立的公司。鐘濤認(rèn)為，傳統(tǒng)品牌的電商部門角色一定要隨著渠道的規(guī)模而進(jìn)行轉(zhuǎn)變，“最初是‘獨(dú)立團(tuán)’，自己成立團(tuán)隊(duì)，老板給貨，給政策，自己殺出來做出規(guī)模；第二步應(yīng)該是‘保安團(tuán)’，要對市場上的渠道進(jìn)行規(guī)范，變身為一個(gè)執(zhí)法者；第三步是‘文工團(tuán)’即先把方向定好，然后樹典型，做表彰，拉動權(quán)益分配。”因此，電商部門要做網(wǎng)絡(luò)渠道的管理者，自己需要先定好戰(zhàn)略，然后讓每個(gè)授權(quán)經(jīng)銷商執(zhí)行自己的戰(zhàn)術(shù)。