從供應(yīng)鏈管理看企業(yè)的興衰

蘋果為什么成功，漢王為什么陷入困境?

因?yàn)閕Phone、iPad賣得好，大家都認(rèn)為蘋果的未來也一定光輝燦爛。不過，在我看來，蘋果更像是一支過熱的股票。如果說蘋果很成功的話，倒不是它的運(yùn)營和供應(yīng)鏈管理做得有多高明，而是產(chǎn)品設(shè)計(jì)得好，供應(yīng)鏈執(zhí)行得好。蘋果的產(chǎn)品非常簡單，不僅是界面設(shè)計(jì)，而且品種也非常少。比如，iPad 3系列，只有兩種選擇：黑的、白的;接下來容量：16G32G64G......非常簡單，不用動腦子就可以輕松選擇。

再來看漢王科技。漢王是目前中國為數(shù)不多的擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)之一，技術(shù)上非常優(yōu)秀。我很喜歡這家公司，曾經(jīng)想給六歲多的女兒買本漢王電子書，但我到它的網(wǎng)站一看，驚呆了：一個(gè)簡單的電子書，你猜有多少種型號? 整整37種，分為商用系列、學(xué)生系列、時(shí)尚系列、通信系列......作為一個(gè)識字且會寫字的人，我花了很長時(shí)間還是不知道該買哪一種。一家企業(yè)陷入困境的原因很多，其中之一就是產(chǎn)品的復(fù)雜度太高了。對繁忙的消費(fèi)者來說，選擇起來是個(gè)很麻煩的問題。

更麻煩的還有供應(yīng)鏈的管理。iPad看上去有"黑、白"兩種，其實(shí)只是殼子的顏色不同，所以實(shí)際上它只有一種產(chǎn)品，預(yù)測起來多容易!好，再來看漢王：當(dāng)你有37種產(chǎn)品時(shí)，怎么能夠預(yù)測其中每一種需要多少、什么時(shí)候要?本來是一種產(chǎn)品非得分成 37種去做，那么零件號就會很多，每一種的批量也很小，供應(yīng)商的價(jià)格就會偏高，又預(yù)測不準(zhǔn)，就會導(dǎo)致成堆的庫存，最終不得不注銷掉很多。表面上看是因?yàn)樘O果的沖擊，其實(shí)漢王是自己給自己整的麻煩。把原本很簡單的產(chǎn)品系列做得復(fù)雜到?jīng)]有人能弄得清楚，這就是很多富有創(chuàng)新性的企業(yè)陷入困境、甚至無以為繼的原因之一。

其實(shí)，蘋果也曾遭遇過這種困境。1997年喬布斯回歸時(shí)，蘋果瀕臨死亡，僅臺式電腦就有 12種。喬布斯做了兩件事：第一，簡化設(shè)計(jì)。他畫了一個(gè)象限，橫軸的一端是高端用戶，另一端是一般消費(fèi)者;縱軸的一端是臺式機(jī)，另一端是筆記本，每個(gè)象限只有一種電腦，將12種簡化成4種。從供應(yīng)鏈的角度，產(chǎn)品簡化之后整個(gè)管理(計(jì)劃、執(zhí)行、采購、物流......)也會隨之簡化。至繁歸于至簡。簡單的就是美，簡單的就便宜，簡單的就更容易做得好。這就是蘋果最優(yōu)秀的地方。然后，喬布斯又找來了執(zhí)行力很強(qiáng)的庫克，做"卓越運(yùn)營"。要說蘋果在供應(yīng)鏈管理上有什么大的創(chuàng)意，倒也沒有，它無非就是實(shí)實(shí)在在地干活，把東西做得非常好，每一件都跟工藝品一樣。有一個(gè)很好的設(shè)計(jì)，又有一幫會干活的人把產(chǎn)品做得很好很便宜，這就是為什么蘋果能夠成功。

這也是有些國內(nèi)公司，比如漢王，很大的麻煩。它們在導(dǎo)致蘋果快要關(guān)門的兩件事情上都沒有做好：產(chǎn)品線太復(fù)雜;運(yùn)營管理不精----當(dāng)然，后者受前者的影響----如果你有37種電子書的話，市場預(yù)測、生產(chǎn)規(guī)劃、質(zhì)量控制就都會很難做。

也就說，供應(yīng)鏈管理和公司的整體戰(zhàn)略、各個(gè)部門都有關(guān)系。生產(chǎn)型企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯僧a(chǎn)品設(shè)計(jì)驅(qū)動的，如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)得很復(fù)雜、很貴，供應(yīng)鏈不可能做得很簡單、成本也很難控制。這也就是為什么很多跨國公司要成立由采購經(jīng)理、采購工程師、設(shè)計(jì)師等多人組成的 "跨職能團(tuán)隊(duì)"：僅靠采購經(jīng)理一張嘴，只能與供應(yīng)商做"零和游戲"來降價(jià);只有在設(shè)計(jì)時(shí)就進(jìn)行價(jià)值分析、評估(VAVE)，考慮"一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)成方的是否比圓的更便宜"，以及"黑色的材料太貴了設(shè)計(jì)成白色的怎樣?"等問題，才能真正把成本拿掉。

供應(yīng)鏈要解決的核心問題是什么?

隨著電子商務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)等日益興起，供應(yīng)鏈也面臨新的挑戰(zhàn)。但我覺得，任何技術(shù)都是形而下的，不管用雞毛信，還是E-mail，供應(yīng)鏈要解決的實(shí)質(zhì)問題是不變的：其一，關(guān)系，即理順供應(yīng)鏈伙伴之間的關(guān)系;其二，鏈接，即通過集成、連接供應(yīng)鏈伙伴，提高供應(yīng)鏈的效率。

先說關(guān)系。企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系，是合作還是敵對?比如，東芝、豐田等日本企業(yè)與供應(yīng)商之間是"牧人關(guān)系"，比較和諧;但美國企業(yè)和供應(yīng)商之間就敵對得多，年復(fù)一年地招標(biāo)降價(jià)，一旦供應(yīng)商沒得降時(shí)，就說：哦，對不起，我要轉(zhuǎn)移到別的地方去了，你不能做有人能做;而不會想：供應(yīng)商為了生產(chǎn)這個(gè)零件所投資的數(shù)億元的廠房、設(shè)備怎么辦?

這是兩種截然不同的供應(yīng)商關(guān)系，也會給供應(yīng)鏈"鏈主"帶來不同的影響。比如美國汽車"三巨頭"在海外設(shè)廠，他們的供應(yīng)商不一定情愿跟著在附近設(shè)廠，因?yàn)橹雷约旱耐顿Y沒保證;但日本汽車"三巨頭"的供應(yīng)商，卻能在整車廠投資的當(dāng)年就跟過去。美國供應(yīng)商一旦有新技術(shù)，也首選賣給日本整車廠，然后才是美國的三大巨頭。日本的車更便宜更有競爭力，新車型的推出速度也更快，跟這些都有關(guān)系。

上世紀(jì)七八十年代，日本汽車開始大批涌入美國市場，將美國企業(yè)打得一敗涂地。于是，美國開始研究日本企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們的特點(diǎn)、做法。比如，豐田搞精益生產(chǎn)時(shí)，如果其供應(yīng)商不懂，豐田就派人過去手把手教他們，幫助其把成本降下來。美國企業(yè)由此開始認(rèn)識到：供應(yīng)鏈不只是赤裸裸的市場關(guān)系，還應(yīng)該有協(xié)作。

現(xiàn)在，美國企業(yè)雖然會頻繁招標(biāo)，但對待供應(yīng)商還算OK，說是資本主義，其實(shí)已經(jīng)沒有多少原始資本主義的做法。但很遺憾，有些中國企業(yè)其實(shí)比原始資本主義更資本主義。比如，在拿到招標(biāo)價(jià)之后，美國企業(yè)一般不會說：在這個(gè)基礎(chǔ)上再給我打折;但有些中國企業(yè)會。這就是中國的麻煩：整個(gè)供應(yīng)鏈的"鏈主"不考慮從增加價(jià)值的角度把產(chǎn)品做好賣高價(jià)，而是把供應(yīng)商壓得很低，把價(jià)格降得很低，這就導(dǎo)致企業(yè)間戰(zhàn)略趨同嚴(yán)重，產(chǎn)品同質(zhì)化，沒有創(chuàng)新;另一方面也阻礙了其參與國際競爭，因?yàn)楸粔赫サ墓?yīng)商沒有能力創(chuàng)新，成不了國際一流的供應(yīng)商，而沒有國際一流的供應(yīng)商是做不出國際一流的產(chǎn)品的。

好消息是，工資上漲正在迫使企業(yè)轉(zhuǎn)型。在深圳做講座的時(shí)候，我能明顯感到一些企業(yè)的需求：要做好的產(chǎn)品，賣高價(jià)賺錢。中國企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，我們不能永遠(yuǎn)做那些低成本的事情。

供應(yīng)鏈的第二個(gè)關(guān)鍵是"鏈接"，即通過集成、連接供應(yīng)鏈伙伴，提高供應(yīng)鏈的效率。在過去二三十年的美國，外包盛行，導(dǎo)致企業(yè)的豎向集成解體、橫向聯(lián)合加強(qiáng)。比如，郭士納花了十多年時(shí)間把IBM從一家生產(chǎn)型企業(yè)打造成一家服務(wù)型企業(yè)，大部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商生產(chǎn)，這樣，供應(yīng)商就成了它的一部分"位移"?？雌饋硎遣煌钠髽I(yè)，其實(shí)是一家企業(yè)和它的生產(chǎn)設(shè)施，他們之間要鏈接起來，產(chǎn)品流、信息流、資金流要非常通暢，"通則不痛"。如果企業(yè)和供應(yīng)商之間只是一紙合約，"什么價(jià)格什么東西給我多少，什么時(shí)間放到什么地方"，至于你怎么實(shí)現(xiàn)，和我沒關(guān)系，就會導(dǎo)致信息流不通暢，產(chǎn)品流經(jīng)常出現(xiàn)問題，資金鏈也經(jīng)常中斷，從而整個(gè)供應(yīng)鏈成本很高。

不過，"鏈接"本身是個(gè)技術(shù)問題，不解決"關(guān)系"問題，技術(shù)方案就沒法實(shí)現(xiàn)。"關(guān)系"是供應(yīng)鏈中最基本的問題，很多供應(yīng)鏈之所以"理不順"，都跟"鏈主"的行為有關(guān)。我來講一個(gè)我太爺爺?shù)墓适拢?/p>

從前我們家是地主，有幾畝地，幾頭牛，是那一片相對有點(diǎn)兒錢的富戶，相當(dāng)于供應(yīng)鏈中的"鏈主"，周圍的人都是佃農(nóng)。有一年大旱，沒有糧食。中午要做飯的時(shí)候，我太爺爺就到一個(gè)高山上去，看誰家的煙囪沒有冒煙，就知道那家斷頓了，送點(diǎn)兒糧食過去。窮人可能由于怕你、不好意思等各種原因不來跟你借糧，但是我太爺爺覺得不能讓孩子們挨餓，他認(rèn)為那是自己應(yīng)盡的義務(wù)。

俗話說，"好漢護(hù)一方"，如果你是一個(gè)很有本事的好漢的話，就要照顧那一片兒地方的利益。供應(yīng)鏈也是一樣的道理，如果你是"鏈主"，就要做那些大家沒能力做的事情，現(xiàn)在咱們的供應(yīng)鏈"鏈主"有沒有這種心態(tài)?很難!

再講個(gè)我爺爺?shù)墓适拢憔椭?，這有多重要。

我老家在鄉(xiāng)村，過年的時(shí)候要唱戲。解放前，一過年，我爺爺會把幾個(gè)村子每家的家長都請來，擺好幾桌酒席，好酒好肉好煙招待，費(fèi)用不菲----為準(zhǔn)備這些，我奶奶在沒進(jìn)臘月就開始忙乎。等大家吃飽喝足，商量今年的戲該怎么演時(shí)，大家都會跟我爺爺說：嗯，您說，您安排就行吶。

我的意思是說，作為"鏈主"，你要把該做的做到前面，該犧牲的犧牲，那么，供應(yīng)鏈上的伙伴都愿意聽你的，因?yàn)橹滥阍敢馊プ瞿切╊~外的事情，愿意投入，為大家都好起來，很多關(guān)系就能擺平。但是，如果你跟黃世仁一樣，那就糟了，暴政出暴民嘛。很多時(shí)候，供應(yīng)鏈的很多問題都是"鏈主"的行為導(dǎo)致的。"一將無能，累死千軍"。"鏈主"的作為或不作為，決定了一條鏈上的企業(yè)的興衰。