Fab CEO：創(chuàng)辦四家公司教給我的90件事

一氣寫下這90件事清單，一點(diǎn)都不亞于創(chuàng)業(yè)本身的瘋狂

Jason Goldberg是設(shè)計(jì)類閃購網(wǎng)站Fab.com的CEO，本篇文章來自他的個(gè)人博客Betashop。

2011年6月，F(xiàn)ab產(chǎn)品線正式上線。12天內(nèi)，F(xiàn)ab的銷售額達(dá)到了60萬美元。出眾的業(yè)績?yōu)槠鋷砹?00萬美元的A輪融資。11月，F(xiàn)ab用戶數(shù)突破100萬關(guān)口。12月，F(xiàn)ab進(jìn)行了4000萬美元的B輪融資，估值達(dá)到了2億美元。

比創(chuàng)辦Fab這件事更瘋狂的事是，他一氣寫下他連續(xù)創(chuàng)業(yè)教給他的90件事，與創(chuàng)業(yè)者分享?？赡苁鞘马?xiàng)太多，以至于原文到最后都丟失了序號。不過，這并不妨礙我們掌握其內(nèi)容。

以下是他博客原文，由虎嗅編譯，略有刪節(jié)：

創(chuàng)業(yè)90件事

2010年10月27日，我寫了一篇博客，名為“從創(chuàng)辦三家科技公司的經(jīng)歷中，我學(xué)到的57件事”。

深感榮幸的是，我看到那篇博客像病毒一樣被擴(kuò)散開來，翻譯為多種語言，啟發(fā)了很多創(chuàng)業(yè)者。

上周，我在東京會(huì)見Fab的潛在合作伙伴。我被邀參與了一個(gè)論業(yè)論壇的討論。這個(gè)討論很快就提到那57件事。真是令人想不到。兩年后、數(shù)千公里之外，人們?nèi)匀辉谡務(wù)撨@57件事！

問題就來了。我意識到我2010年列出些事，固然是我兩年前所學(xué)之大成，但也亟需更新，把我最近學(xué)到的也納入進(jìn)來。特別是這兩年我的變化巨大，我們在2011年把Fabulis轉(zhuǎn)型為Fab（譯者注：即從男同性戀社交網(wǎng)站轉(zhuǎn)型為設(shè)計(jì)類產(chǎn)品閃購網(wǎng)站），隨之在15個(gè)月內(nèi)，F(xiàn)ab的注冊用戶擴(kuò)展到750萬名、擁有7500家供應(yīng)商伙伴、600名員工，營業(yè)規(guī)模擴(kuò)展到1.5個(gè)億美元。

所以，以下是我對“57件事”的升級版。   找到你公司的“那件事”。這件事需要滿足三個(gè)條件：你和你的團(tuán)隊(duì)對這件事最有激情；你和你的團(tuán)隊(duì)有把握成為全世界最擅長這件事的人；這件事蘊(yùn)藏著巨大的市場潛力。

如果你做的事沒有滿足上面這三個(gè)條件的話，那么你現(xiàn)在做的事情是錯(cuò)的。

只做這件事。其他的事情會(huì)分散注意力。不要做額外的項(xiàng)目。不要參加不必要的會(huì)議。對任何沒有幫助你做這件事的一切說不。

一切皆關(guān)乎產(chǎn)品。從來都是這樣，以后也如此。唯一重要的是你的產(chǎn)品有多好。剩下其他的都是噪音。在Fab，我們的視覺產(chǎn)品是我們的網(wǎng)站、App，我們的實(shí)體產(chǎn)品是我們賣的東西，我們的體驗(yàn)產(chǎn)品是我們的運(yùn)營與服務(wù)，把這三部分搞定就是全部。

判斷你的產(chǎn)品優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)是有多少用戶在使用它，用戶獲得了多少價(jià)值。

在早期，你未來成功的決定因素是吸引力。多花些時(shí)間搞清楚怎樣可以更有吸引力，圍繞這一點(diǎn)做優(yōu)化，有吸引力的事物會(huì)變得更有吸引力。

如果你在一年內(nèi)還無法做出有吸引力的東西，轉(zhuǎn)型。我堅(jiān)定地認(rèn)為，在現(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)品生命周期如此短暫，用戶反饋速度如此之快的時(shí)代，一年時(shí)間內(nèi)你就知道自己是否正在做一件值得的事情。   當(dāng)然，你無法一開始就正確，沒有人可以。你可以一次一次的進(jìn)行產(chǎn)品特性迭代，但是無法迭代你的商業(yè)模式。我看過太多創(chuàng)業(yè)公司失敗的例子，就是因?yàn)樗麄冇罒o止境地追求新功能，并寄希望于此。別這么干。還有許多有趣的問題等我們?nèi)ソ鉀Q。如果你無法在一年內(nèi)做出有吸引力的東西，去做下一個(gè)產(chǎn)品。如果你一年內(nèi)都做不出吸引人的東西，我和你打賭，這時(shí)如果你和團(tuán)隊(duì)去思考之前我提到的三個(gè)問題的話（你和你的團(tuán)隊(duì)對這件事最有激情嗎、你和你的團(tuán)隊(duì)有把握成為全世界最擅長這件事的人嗎、這件事蘊(yùn)藏著巨大的市場潛力嗎），你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己正在做錯(cuò)誤的事。

在Fabulis還是一個(gè)以男同性戀社區(qū)為目標(biāo)的社交網(wǎng)站時(shí)，我們開發(fā)了大量酷功能，然后不停地迭代，希望通過不斷地做事來讓這網(wǎng)站變得有粘性，但是我們沒有真正地抓住“那件事”。一年后，我們坐下來，跟自己誠實(shí)交談，然后意識到我們的“那件事”：我們團(tuán)隊(duì)最有激情的、我們是這個(gè)世界上最擅長做這個(gè)的、這件事潛力巨大的事，就是設(shè)計(jì)。所以我們從Fabulis轉(zhuǎn)向Fab。   一旦轉(zhuǎn)型，集中精力，不要回頭。當(dāng)我和團(tuán)隊(duì)在10天內(nèi)做出轉(zhuǎn)型決定之后，我們完全集中在新產(chǎn)品上，我們約法三章，團(tuán)隊(duì)里的人不能繼續(xù)做老的項(xiàng)目了。我們需要每一個(gè)人都投入到新的項(xiàng)目中去。我們即刻關(guān)閉了舊的網(wǎng)站和應(yīng)用程序。用10天時(shí)間，全公司把目光投向未來，不再回頭。

自我認(rèn)知。知道你自己的那件事是什么，你自己真正擅長的那件事。同樣，知道你不擅長的都有哪些。

“關(guān)鍵不是你”之一：關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)建一家成功的公司更多的是讓你周圍的人施展自己的才華。這需要膽識。

“關(guān)鍵不是你”之二：關(guān)鍵是客戶。從第一天起我們就致力于讓客戶滿意。一開始我們就決定不單只是根據(jù)收入來決定產(chǎn)品功能，而是更看重那些讓顧客高興的事情，只有這樣我們的收入才會(huì)一天天增加。

找到優(yōu)秀的合伙人，有一些工作你永遠(yuǎn)也不如他們做得好。

和你愛的人一起工作。和令你激動(dòng)的人一起上班。你信任他們。每天你都可以看著他們說：這世界上再?zèng)]有人比他們更適合這個(gè)工作了，除了他們也再?zèng)]有人是我愿意并肩戰(zhàn)斗的伙伴了。我是一個(gè)很感性的人。愛對于創(chuàng)業(yè)成功來說至關(guān)重要。

把你的桌子對好角度，可以讓你和伙伴們對視。如果你不享受于每天都見到他們，那么你的創(chuàng)業(yè)伙伴們就選錯(cuò)了。

創(chuàng)始人需要控制一些很重要的事。僅僅是指揮還不夠，你需要做一些對公司業(yè)務(wù)和品牌至關(guān)重要的事情。你需要真的、真的掌控它。我個(gè)人的想法是，因?yàn)橐磺卸家鋵?shí)到產(chǎn)品上，那么最好的創(chuàng)業(yè)者就是產(chǎn)品經(jīng)理。截至到目前，網(wǎng)站和app上沒有一個(gè)像素不是經(jīng)由我的輸入或批準(zhǔn)而出現(xiàn)的。作為創(chuàng)始人我們必須為最終的產(chǎn)品把好關(guān)。

作為CEO，你還需要做其他人做不到的事。一般來說是推廣和選擇投資人，管理董事會(huì)，對管理人員做出輔導(dǎo)，幫助你的團(tuán)隊(duì)理解大方向并讓團(tuán)隊(duì)全體為之努力。最重要的是，告訴大家業(yè)務(wù)重點(diǎn)是什么。這些只有CEO能夠做到，你沒辦法外包出去。

和那些與你爭吵、對你說不的人一起工作。

雇傭管理人員最重要的考慮是在文化上能融入公司。你需要能夠像你一樣工作的人，能夠欣賞你的風(fēng)格和節(jié)奏的人。有多聰明或經(jīng)歷多豐富并不重要，如果他們不能符合你的風(fēng)格，什么也做不出來。

在工作的時(shí)候可以吵得很兇，但是下班后依舊愛著彼此。

作為CEO，只有你能搞清楚公司前進(jìn)的方向，怎樣達(dá)成目標(biāo)，怎樣調(diào)動(dòng)資源。一家公司在戰(zhàn)略上最清晰的舉動(dòng)就是如何配置它的資源。

為決定深思熟慮。創(chuàng)業(yè)公司可沒有閑功夫，找準(zhǔn)目標(biāo)就要一路走下去。最好能從失敗的經(jīng)歷中汲取教訓(xùn)，千萬不要閉門造車拍腦子做決定。

激勵(lì)別人。創(chuàng)業(yè)是個(gè)苦差事，讓人精疲力竭。激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)不斷向前，把不可能變成現(xiàn)實(shí)，堅(jiān)持不懈。

讓周圍的人像你一樣對這事在意與投入。

作為CEO，每一個(gè)招人的決定你都要負(fù)責(zé)。我和合伙人要面試每一個(gè)新人。如果用錯(cuò)了——有時(shí)候會(huì)發(fā)生這種情況——我會(huì)自己承擔(dān)責(zé)任，不會(huì)找其他人背黑鍋。

雇傭?qū)鉀Q問題有激情的人。只是創(chuàng)建一家公司還不夠，需要對你的用戶充滿熱情，對解決用戶的問題充滿熱情。

作為CEO，你來定調(diào)子，挑選風(fēng)格，做事情的節(jié)奏，對事情的預(yù)期。我喜歡信心滿滿又很謙遜。我喜歡在專注管理和迎接挑戰(zhàn)的同時(shí)為取得的勝利歡呼。沒有人需要琢磨我在想什么。我毫無保留（在我的博客上也是）。我的節(jié)奏很快。我不斷地追求完美，也明白我們會(huì)在這個(gè)過程中犯錯(cuò)誤。我們會(huì)在開會(huì)的時(shí)候互相辯論，這樣能收到意想不到的效果。

要強(qiáng)勢。有時(shí)候你甚至要當(dāng)一個(gè)壞蛋才行。這種情況也不會(huì)很頻繁，但是有時(shí)候是這樣。如果每天都快快樂樂的，那就太輕松了。我不是說平白無故要討人厭。我的意思是，要不斷的有壓力才能做出偉大的事情。尤其是經(jīng)理們要懂得這一點(diǎn)。如果創(chuàng)業(yè)很簡單的話那么隨便一個(gè)人就去做了。有時(shí)難就難在我們是在創(chuàng)造一些特別的東西。有時(shí)候你做了98％的工作，我會(huì)問你剩下的2％在哪，就是這樣。

保持真誠，保持透明。對你自己、你的公司高管、你的普通員工、來采訪的記者、外部觀察人士還有投資人，說一樣的話。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品

如果你對某人失望的話，其他團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)知道了。

給壞種子（指不好的員工）一天時(shí)間，然后再炒了他們。炒的時(shí)候要快。

對員工是要培訓(xùn)教導(dǎo)，還是不滿意就更換？我在創(chuàng)辦第一家公司時(shí)，很容易對管理層失去耐心，埋怨他們，自己接下重?fù)?dān)。教練或者是導(dǎo)師，會(huì)讓一個(gè)幾個(gè)月無所作為的好種子有積極的變化。問題可能出在你身上，而不是員工身上。某個(gè)員工應(yīng)付不了他的工作或者無法融入到公司里面，另外一個(gè)員工有能力也能融入公司文化但是無法達(dá)到你的預(yù)期水平，這兩者是有區(qū)別的。

無論你的人是新來的，還是要走的，善待他們。

提供反饋。

即使是高管也需要重新評估。我評估公司高管的指標(biāo)是：文化。他是否體現(xiàn)了我們的公司文化，幫助打造我們的公司文化，并且培植我們的公司文化呢？

a 激情。這名高管對我們做的事情有激情還是在隨便一家公司工作就可以？我們的公司是他的生活全部嗎？他們是不是就適合在我們的創(chuàng)業(yè)公司工作呢？

b 上級。該名高管向我匯報(bào)的工作做得如何？是否在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候來征求我的意見？

c 平級。該名高管和其他人相處如何？他們是各自為戰(zhàn)還是團(tuán)隊(duì)協(xié)作？他們是來找我解決問題，讓我裁決？還是共同商議對策，為我提供選擇？順便說一句，這是大部分創(chuàng)業(yè)公司高管最頭疼的問題。

d 下級。該名高管是否很好的領(lǐng)導(dǎo)并管理了團(tuán)隊(duì)？所有團(tuán)隊(duì)成員都分工明晰，清楚職責(zé)所在嗎？團(tuán)隊(duì)在不斷提升嗎？

e 激勵(lì)。該名高管有沒有很好的激勵(lì)周圍的人？是否有榜樣在起模范作用，激勵(lì)員工不斷向前。

f 主人翁。該名高管是否對結(jié)果，無論好壞，公正與否，都能負(fù)起責(zé)任？他們是否挑起了大梁，完成了重任？

g 大局觀。該名高管了解公司長期的發(fā)展方向并清楚自己應(yīng)該做些什么嗎？

h 對細(xì)節(jié)的注重。該名高管是否很細(xì)心地從頭至尾跟進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃呢？有沒有什么細(xì)節(jié)被忽略了呢？

i 隨時(shí)待命。如果我不在旁邊，這位高管是否能夠獨(dú)立運(yùn)作公司一個(gè)月呢？他們能不能被派往另外一個(gè)國家或地區(qū)并且馬上投入工作呢？能夠接待投資人和記者嗎？

你從來不會(huì)不像自己認(rèn)為的那樣正確。對你和你的公司來說都是。

比別人提前五步。這一點(diǎn)很難做到，但是這就是偉大公司和好公司的區(qū)別。在事情進(jìn)行過程中就要考慮，今天的決策對明天的影響是什么？前因后果的事件會(huì)引發(fā)什么？這些東西很難，但是非常重要。

研發(fā)自己的技術(shù)。如果你想保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，這一點(diǎn)是必須的。如果你認(rèn)為自己可以用別人的技術(shù)去創(chuàng)建一個(gè)偉大的公司，你是在騙自己。（我的意思不是說開源或者已有的平臺(tái)技術(shù)不好，我的意思是說不要外包你的編程工作。）

從一開始就在公司DNA中植入社會(huì)化元素。我們很早就開始思考社會(huì)化元素，定義并實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化商務(wù)的概念。把社會(huì)化元素做正確很難，經(jīng)常會(huì)出各種各樣的問題。保持下去。有十億人在使用Facebook，十億。你的客戶在社會(huì)化媒體上。

考慮移動(dòng)優(yōu)先還是web優(yōu)先已經(jīng)是六個(gè)月之前的事了。很快移動(dòng)平臺(tái)會(huì)成為一個(gè)很大的流量來源。

每周至少去健身房跑步四次。如果你想思路清晰就要保持身體健碩。很多人沒有意識到，但是這一點(diǎn)很重要。運(yùn)動(dòng)可以讓你的身體和意識能夠應(yīng)付各種挑戰(zhàn)。經(jīng)過一整夜飛行在機(jī)場降落后，我做的第一件事是去健身房，從不例外。我不管是否會(huì)耽誤我的會(huì)議。飛行后健身能夠抵消掉時(shí)差帶來的身體反應(yīng)，讓我準(zhǔn)備好面對挑戰(zhàn)。

不要在飛機(jī)上喝酒，除非你的航程超過8小時(shí)。酒傷身體，而且浪費(fèi)你的時(shí)間。

相信自己的膽識，但要有數(shù)據(jù)支撐。我們喜歡說，靠感覺開始，但是要用數(shù)據(jù)支持這種感覺，再來看一下感覺是否正確。但是，如果感覺來得快，我會(huì)很堅(jiān)定的相信就應(yīng)該是這樣子。

用戶體驗(yàn)很重要，比大多數(shù)人意識到的還重要。

最好的用戶體驗(yàn)是把用戶體驗(yàn)扔到一邊，專注于幫助人們解決問題。少即是多。如果你要解釋什么，你已經(jīng)失敗了。

懂技術(shù)，明白技術(shù)是怎么創(chuàng)立的。不是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖都要自己寫代碼，但是你必須要懂得產(chǎn)品是怎么創(chuàng)建的，工程上的流程是怎樣的，技術(shù)在其中怎樣發(fā)揮效力。

把不喜歡的工作分包出去很容易，但是你不能讓它成為一個(gè)盲點(diǎn)。對我來說，應(yīng)該是運(yùn)營。雖然我選擇雇傭比我更聰明的對運(yùn)營更有熱情的人來負(fù)責(zé)，我還是要讓自己保持對細(xì)節(jié)的關(guān)注，讓運(yùn)營成為我們公司的一個(gè)競爭優(yōu)勢。把公司業(yè)務(wù)當(dāng)中你知道的最少的那部分挑出來，仔細(xì)研究它。給自己壓力，遠(yuǎn)離安逸。

把產(chǎn)品的功能特性分出輕重緩急。對稀缺資源的調(diào)用需要排出優(yōu)先度，沒有任何兩個(gè)產(chǎn)品功能可以平等對待。你不能同時(shí)做所有的事情。有先有后。

投放市場。除非真正的用戶接觸到你的產(chǎn)品并給出反饋，否則你永遠(yuǎn)不知道自己的產(chǎn)品有多好。如果你連續(xù)分站了四個(gè)星期，還沒有一個(gè)用戶做過測試，可能你搞的代碼有點(diǎn)太多了。把它們分成幾個(gè)小塊，這樣方便獲得快速的用戶反饋。

快速投放，頻繁投放。不要擔(dān)心添加額外的功能。把最精簡的必備功能做出來，開始收集反饋。重復(fù)這個(gè)過程，放出下一個(gè)版本，再盡快放出下一個(gè)版本。如果你用超過三個(gè)月時(shí)間發(fā)布首個(gè)產(chǎn)品的話，時(shí)間就太長了。如果你用四個(gè)星期時(shí)間做版本更新，時(shí)間就太長了。每周都放出小的更新，或者每周幾次更新。每三周進(jìn)行一次大的版本升級。

如果之前計(jì)劃的50％已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)了，說明你做的很棒。盡可能的多接觸你的用戶。

不要過分依賴目標(biāo)群體的意見。目標(biāo)群體會(huì)告訴你哪里要修改，幫助你定位產(chǎn)品潛在的吸引人的地方，好讓你專注于此。但你還是要搞清楚怎樣綜合他們的意見，明白要給用戶提供什么。

大部分人只頻繁使用五到七個(gè)服務(wù)。如果你想要做一個(gè)重要的產(chǎn)品，成為一家大公司，你就要想想怎么成為這五到七個(gè)服務(wù)中的一個(gè)，這意味著俘獲用戶的芳心，贏得他們的信任。你要給用戶一個(gè)理由投入時(shí)間使用你的產(chǎn)品。如果你在做銷售的話，你要給顧客一個(gè)理由讓他們掏錢。這可不容易。

關(guān)于投資人關(guān)系與文化

作為CEO，你要平衡業(yè)務(wù)需要和投資人利益。如果這兩點(diǎn)沒有理清關(guān)系的話，你就有麻煩了。

只和擁有同樣長期愿景的投資人合作。不斷提醒投資人，你的長期目標(biāo)和計(jì)劃是什么。如果你的投資人看中的是兩年內(nèi)的投資回報(bào)，而你在執(zhí)行一個(gè)10年或20年的戰(zhàn)略，問題就來了。而且，只有你自己能救自己。

永遠(yuǎn)只選擇愿意與你共事的、愿意與你做朋友的、愿意給你提供意見的投資人。

永遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)不要按估值來選擇投資人。這里或那里的幾次股權(quán)稀釋并不礙大事，但是和正確的人共事卻很重要。商業(yè)目標(biāo)和私人關(guān)系孰輕孰重遠(yuǎn)比估值重要。

剛開始起步的時(shí)候，融資越少越好。強(qiáng)迫自己精打細(xì)算，這樣會(huì)讓你每次花錢都好像是在花自己最后一筆錢一樣。

獲得一些關(guān)注之后，在融資時(shí)稍微融多一點(diǎn)，但是不能多到不知道怎么花。這個(gè)需要些技巧，不要因?yàn)閾?dān)心稀釋股權(quán)就對募集資金敷衍了事。

每次支出都精打細(xì)算。但是，不要害怕花錢。

知道你在打造一個(gè)什么樣的公司。谷歌和Facebook是少數(shù)。你能收獲的一個(gè)不錯(cuò)的結(jié)果是變現(xiàn)一千萬美元，或者是兩千萬美元，或者是一個(gè)億，也可能什么都得不到。為你打造的公司未雨綢繆，不要瞄準(zhǔn)月球（譯注：指好高騖遠(yuǎn)）——除非你發(fā)現(xiàn)自己真的坐在火箭飛船里。從拿錢到手的角度考慮，兩年時(shí)間內(nèi)得到兩千萬美元的20％然后變現(xiàn)走人要遠(yuǎn)好過五年時(shí)間得到一家價(jià)值一億美元公司3％的股份。

搞清楚你的創(chuàng)業(yè)公司是否是不是VC型商業(yè)。VC型商業(yè)要給投資十倍的回報(bào)。這意味著如果融資后的估值為5百萬美元，你至少要?jiǎng)?chuàng)造5千萬美元的風(fēng)投退出機(jī)會(huì)。1千萬的估值就是1億的退出目標(biāo)，5億的估值就是50億的退出目標(biāo)。這并不是說你不能以低于這個(gè)價(jià)格的數(shù)字出售公司，但是這絕不是你在這個(gè)估值下簽字拿錢的原因。要知道拿了風(fēng)投的錢意味著什么，知道自己肩負(fù)著多少期望。

確保你的個(gè)人目標(biāo)和投資人的目標(biāo)一致。只有創(chuàng)始人有動(dòng)力，公司才會(huì)成功。投資人不能強(qiáng)迫生意做成，更不能逼著CEO去關(guān)心某件事。

如果你在火箭飛船上，系好安全帶，瞄準(zhǔn)另一個(gè)星球。在我的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目啟動(dòng)4個(gè)月以后，我們有了一百萬個(gè)用戶，50％來自社交媒體分享，我們知道這是一個(gè)大機(jī)會(huì)。于是我們開始以不同的方式思考我們的業(yè)務(wù)。這個(gè)規(guī)模能夠到多大？2012年1月我們回顧最開始6個(gè)月的業(yè)績，發(fā)現(xiàn)每天銷量的三分之二來自回頭客，50％依舊是社交媒體分享，我們意識到有絕佳的機(jī)會(huì)創(chuàng)建一個(gè)品牌。我們開始減少對短期結(jié)果的考量，更多放在五年、十年、二十年的長期計(jì)劃上。當(dāng)我們開始這么做的時(shí)候，我們每天設(shè)計(jì)工作的重心是如何創(chuàng)建下一個(gè)有全球影響力的品牌，再不是完成一些短期的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)了。

給自己找一個(gè)“夏爾巴人”。這種人是之前干過這些事——融資、交易、和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并肩戰(zhàn)斗。給他公司股份的1％或2％，甚至5％，換取他投入的時(shí)間。他們可以找到未來的投資人。在公司發(fā)展規(guī)劃上聽取他們的意見。不要用委員會(huì)的形式，顧問委員會(huì)從來就沒什么份量。找到一個(gè)伙伴，讓他成為你的夏爾巴人，依靠他們。

如果你想有一個(gè)長久的生意，不要為短期壓力而放棄。一旦你決定踏上火箭飛船，為長遠(yuǎn)做好打算。大部分創(chuàng)業(yè)公司都是玩兒短線。長線釣大魚。

保護(hù)、培育你的品牌。太多公司在這一點(diǎn)上出了問題。你的品牌要比你的生意重要。你的品牌就是你的客戶、合伙人和員工對你公司在情感上的反映。品牌是很脆弱的，需要反復(fù)地建立信任，不斷地互動(dòng)。

服務(wù)要比銷售更重要。銷售有好有壞，服務(wù)永遠(yuǎn)如一。

伴隨公司的成長，最難管理的是文化。文化體現(xiàn)在，你雇傭什么人，誰在管理公司，他們是怎樣做的。不要只是把文化掛在嘴邊上。雇傭聰明的人，以更聰明的方式管理，通過這種方式來創(chuàng)造公司文化。

不要讓團(tuán)隊(duì)失去戰(zhàn)略重心。執(zhí)行才能贏。在創(chuàng)辦第一家公司時(shí)，我們不斷做各種戰(zhàn)略執(zhí)行的討論，一起開頭腦風(fēng)暴會(huì)商量如何引領(lǐng)公司走向下一步。這讓團(tuán)隊(duì)分散了注意力，忽略了手上的工作?，F(xiàn)在我會(huì)收集意見并與合伙人在晚餐時(shí)候進(jìn)行商量。每年召集高管團(tuán)隊(duì)兩次，一起做戰(zhàn)略評估和計(jì)劃。除了這兩次會(huì)議，剩下的時(shí)間我們都把精力放在執(zhí)行上。

堅(jiān)持完美。永遠(yuǎn)，永遠(yuǎn)不要妥協(xié)。如果你在這里妥協(xié)，又在那里妥協(xié)，很快你會(huì)問自己“我們是怎樣到現(xiàn)在這個(gè)局面的？”

但是要犯錯(cuò)誤。堅(jiān)持完美不代表團(tuán)隊(duì)成員要活在不能犯錯(cuò)的恐懼中。鼓勵(lì)他們嘗試新的東西，把犯錯(cuò)誤作為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

只是千萬別搞砸了。把錯(cuò)誤變成一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，做蠢事把生意搞砸了，這兩者是有區(qū)別的。盡管差別很微妙。

為你的挑戰(zhàn)而慶祝。每周我們都有全公司的集體會(huì)。30％的會(huì)議內(nèi)容是關(guān)于我們做得好的地方，70％的會(huì)議內(nèi)容是關(guān)于我們今后的挑戰(zhàn)。如果你希望公司成長，做大事，就應(yīng)該這樣。我們的管理層會(huì)議更夸張，10％談成功經(jīng)驗(yàn)，90％談改進(jìn)建議。還是那句話，我認(rèn)為就應(yīng)該這樣。

討論會(huì)基本上是浪費(fèi)時(shí)間。我知道很多人不同意這一點(diǎn)，但是我的感受的確如此。和團(tuán)隊(duì)成員會(huì)面、解決問題，去傾聽客戶和合伙人的意見，甚至在交易博覽會(huì)閑逛，這些都能讓我領(lǐng)悟到更多。我的準(zhǔn)則是，要避開參加討論會(huì)，除非是純粹為了公關(guān)的目的或者你有銷售任務(wù)。

穿好玩的襪子和彩色的鞋子。我穿那種滑稽有趣的襪子，還有紅色的鞋子，為的就是提醒我自己不要平庸要?jiǎng)?chuàng)新。也為了告訴其他人，像我這樣無趣的CEO也能很有趣。

做任何事，表示你不只是一個(gè)機(jī)器人。讓人們認(rèn)識了解一個(gè)真實(shí)的你。有時(shí)候周五下午4點(diǎn)我會(huì)做辦公室的DJ，我會(huì)用棉花糖扔別人，無惡意就是逗著玩兒那種。

大方展示困擾你的難題。

勇于自嘲，也允許別人開自己的玩笑。當(dāng)我搞砸了什么事的時(shí)候，我務(wù)必要向團(tuán)隊(duì)坦白，讓大家開心一番。我們都是人嘛。

說一個(gè)好的故事。人們從故事中獲得靈感與激勵(lì)，而不是來自計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)或結(jié)果什么的。把呆板的結(jié)論生活化，成為你和周圍人的個(gè)人體驗(yàn)。

但是別撒謊。永遠(yuǎn)都不。你可以潤色，但是不能編造。一就是一，二就是二。

從周圍人中獲得靈感。聽取他們的意見，培養(yǎng)感情。向他們學(xué)習(xí)。幫助別人會(huì)讓你變得更好。

每天都有樂趣。如果沒意思，馬上停止。沒有人在強(qiáng)迫你。

對于銷售人員來說，你的價(jià)值就在于最后一次的銷售業(yè)績。

回家吧。沒錯(cuò)，創(chuàng)辦一家成功的快公司是很酷。但更酷的是回家，回到你的伴侶身邊。

成熟些，但是不要長大。

保持謙虛。

但是，改變世界。做一些有意義的事。給世界帶來不同。

微笑，這是你的目的。

如果你讀到了這里，謝謝你。我寫這些是為了幫助到其他創(chuàng)業(yè)者，也是為了自我受益。