老板可借力“外腦”實現(xiàn)開源節(jié)流

在民營企業(yè)里，老板的思維方式往往決定了一個企業(yè)能走多遠，這是很多人都沒有意識到的，因為在普通人心目中，決定企業(yè)勝負的是關(guān)系、資金、技術(shù)、人才等問題。其實不然，在中國這樣一個從小農(nóng)意識直接過渡到市場經(jīng)濟的大環(huán)境中，人們已經(jīng)習慣了"摸著石頭過河"，喜歡自己單干，能競爭就不合作，最好萬事不求人。事實上，只要認真想一想就能明白："摸著石頭過河"意味著什么?有哪個人曾經(jīng)真正地"摸著石頭過河"?真的"摸著石頭過河"的結(jié)局會是什么?大家一定能想象出來--死路一條。很多老板摸爬滾打很多年，都認為自己是內(nèi)行，沒有必要聽外行人的意見，因為外行人既不了解行業(yè)，也不了解企業(yè)。

事實真的如此嗎?未必!一個人再聰明也有其局限性，任何人都不可能成為方方面面的專家和全才。俗話說"一個好漢三個幫"。在一個企業(yè)里，老板的角色定位應該是廣而不深，而高管團隊成員的定位應該是深而不廣，這樣才能將帥配合默契，縱橫交錯，形成矩陣式的知識架構(gòu)，從而使企業(yè)實現(xiàn)長治久安，百年基業(yè)。要知道：真正的危險都在視線之外!過去十多年，中國涌現(xiàn)出一大批成功的民營企業(yè)，不管是抓住了市場機遇，還是設計出一個拳頭產(chǎn)品，抑或是在某個地方有關(guān)系，成功的企業(yè)都有三個共同特點：一是老板有遠見和敏銳的嗅覺;二是老板愛學習，知道學習什么，向誰學習，懂得借力;三是重視經(jīng)理人團隊的打造與培養(yǎng)。

我給大家講一個真實的"外行指導內(nèi)行"的典型案例：兩年前，我的一個客戶為了縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，調(diào)動公司各部門資源成立了一個項目組，希望把公司的新產(chǎn)品研發(fā)周期從116天降到84天，可是每個部門盡了最大努力還是很難達成目標。畢竟按照傳統(tǒng)的模式和流程，各部門都有相對固定的工作標準和工作時間，不管怎么壓縮，都難以實現(xiàn)大的突破。在與幾個相關(guān)部門的人員交流之后我發(fā)現(xiàn)，按照傳統(tǒng)的思路肯定不行，于是綜合大家的反饋意見，我提出了一個大膽設想。我在白板上把產(chǎn)品的示意圖畫出來，然后告訴大家什么叫從后往前看，怎么做可以大大縮短開發(fā)周期。大家看了之后恍然大悟，因為從來沒有人這樣思考問題，大家已經(jīng)習慣了在老方法上改進，而不是突破。最后，按照我的方法，公司負責模具開發(fā)的經(jīng)理表示"公司每年可以節(jié)約2000萬左右的模具開發(fā)費用"。

再給大家講一個我親身參與過的項目：手機和BP機在中國市場剛剛起步的年代，我在惠普中國測量儀器分部做市場總監(jiān)，為了開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品，我們走訪了在中國設廠的所有手機制造企業(yè)，如摩托羅拉、諾基亞、愛立信等。當參觀這些手機制造企業(yè)的生產(chǎn)線時，我們的腦子里只有一個想法--如何幫助客戶解決他們最頭疼的問題，這是"利他"的思維模式，也是產(chǎn)品創(chuàng)新的起始點。當時，我們的客戶最頭疼的問題就是產(chǎn)能不足，因為中國市場成長得太快了，超出了他們的預計，結(jié)果導致產(chǎn)品供不應求，而蓋一個新工廠需要幾年時間，上一套大型終端測試系統(tǒng)則需要幾百萬人民幣。面對這樣一個難題，他們加班加點，每天24小時三班倒，還是滿足不了市場需求。經(jīng)過多次考察，我們發(fā)現(xiàn)了客戶的瓶頸是在測試環(huán)節(jié)，即裝配環(huán)節(jié)是8車道，速度很快，而到了測試環(huán)節(jié)就成了單車道，速度降下來了。于是作為外行的我們提出了一個大膽設想--在不增加工廠廠房、不增加測試終端系統(tǒng)的前提下提高測試的效率，把串行測試改為并行測試，不要把電路板放進手機里以后再測試，而是把測試工序提前，在裝配好的大電路板上測試，這樣可以一次測試8塊手機電路板或者16塊BP機電路板，效率提升了8倍和16倍。這個思路提出來后馬上引起了客戶的高度興趣，因為他們從來沒有想過可以這樣做。經(jīng)過幾個月的產(chǎn)品開發(fā)和調(diào)試，我們的電子開關(guān)產(chǎn)品和軟件用到了他們的生產(chǎn)線上，大大提高了這些企業(yè)的測試效率。不僅中國的工廠全部配備了這些設備，分布在全球各地的工廠也紛紛使用我們的產(chǎn)品。

為什么會這樣?不是我們比客戶更聰明或者更有經(jīng)驗，而是我們能站在一個相對客觀的立場去看問題，正所謂：當局者迷，旁觀者清!我以前曾在文章中提到過聯(lián)想和李寧各自的產(chǎn)品定位問題，作為業(yè)內(nèi)人士是很難在理念上進行突破的，因為他們跳不出既有的小框框，很難進行顛覆性、破壞性的創(chuàng)新，所以，唯有借助外力才能打破僵局。一個會借力的企業(yè)會少走很多彎路，少交很多學費，而且會取得意想不到的效果。過去十多年，我曾經(jīng)幫助幾十家中國企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃，設計出有競爭力的商業(yè)模式，從而明確企業(yè)的產(chǎn)品定位，做出有獨到價值的好產(chǎn)品。只可惜認同戰(zhàn)略規(guī)劃重要性的企業(yè)太少了，不知道這是開源的捷徑。

除了開源，還要節(jié)流。在我給企業(yè)做戰(zhàn)略咨詢的過程中，最后一項工作就是把戰(zhàn)略落地，即與高層管理人員進行一對一訪談，幫助他們做出一份可以操作的、便于監(jiān)督的年度實施計劃，理順各部門之間的握手關(guān)系，讓大家學會用"握手協(xié)議"來實現(xiàn)團隊合作。同時，了解他們工作中的難點、痛點和癢點，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的各種深層次問題，從而找到制約企業(yè)發(fā)展的短板，解決困擾他們多年的疑難問題。一般來說，當一個經(jīng)理人剛剛加入一家新公司時，會發(fā)現(xiàn)新公司有很多經(jīng)營管理方面的問題，如果當時他不提出來，過不了幾個月，這個經(jīng)理人就會被"同化"，對各種問題視而不見，慢慢就變得習慣和麻木了。所以，很多問題都需要用第三只眼睛來觀察和分析。通過這種診斷式咨詢，企業(yè)可以大大減少不必要的浪費，讓每個經(jīng)理人都明白自己的努力在一年中能給公司創(chuàng)造多少價值。一般我會事先和老板商量好，節(jié)約的費用20%歸經(jīng)理人，這樣一來極大地調(diào)動了大家的積極性，很多看似沒有解的問題很快就解決了，而且這種方法可以把很多老板和經(jīng)理人通?？床坏降?隱形成本"逐漸顯現(xiàn)出來。

大家不妨計算一下，對于一個年營業(yè)額為1億的企業(yè)來說，如果通過診斷式咨詢使得采購成本下降1%，產(chǎn)品合格率上升1%，產(chǎn)品庫存下降1%，人員效率提高5%，人員流失率下降5%，那么企業(yè)會新增多少純利潤呢?這些都是顯而易見的成本降低，還不算因此而帶來的機會成本的下降、協(xié)調(diào)與溝通成本的下降、客戶滿意度的提高以及人員士氣的提高等軟實力的提升。所以說，一個企業(yè)不要抱怨市場競爭越來越殘酷，環(huán)境越來越惡化，關(guān)鍵是要經(jīng)常問自己：在這樣一個環(huán)境中，我們怎么做才能成為佼佼者?我們?nèi)绾谓柚饬韺崿F(xiàn)"開源節(jié)流"?如何從根本上顛覆現(xiàn)有的競爭格局?如何以小搏大，以弱勝強?我堅信，一個企業(yè)能走多遠取決于與誰同行，一個老板如果在未來的事業(yè)道路上有諸葛亮相伴，那么他的企業(yè)一定會再上一層樓。

不要忘了中國那句老話：讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如賢人指路。前面一句話大家都明白，也都在實踐，但是后一句話卻被絕大多數(shù)人忽視了。結(jié)果，中國的企業(yè)家和經(jīng)理人普遍活得很累，因為大家習慣了用"笨辦法"來解決問題，喜歡靠自己的能力去解決問題，還沒有學會用"巧勁"。盡管過度透支了自己的健康，還是難以突破瓶頸，因為戰(zhàn)勝別人容易，戰(zhàn)勝自己難。一個有自信的企業(yè)家和經(jīng)理人必須能夠達到勇于否定自己的狀態(tài)，唯有這樣才能超越自己，進入"工作與生活兩不誤"的境界，最終實現(xiàn)從"富起來"到"樂起來"的轉(zhuǎn)變。