創(chuàng)新“四招鮮”

創(chuàng)新不是來自天生杰出的個人，而是來自從新奇的視角觀察世界—特殊的視角能夠發(fā)現(xiàn)未曾看到的東西。在無數(shù)創(chuàng)新案例中，我們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新者能夠通過以下視角得出見解。

第一招：挑戰(zhàn)傳統(tǒng)

突破性的創(chuàng)新者通常被認為是“唱反調(diào)”的人，他們對公司或行業(yè)中深信不疑的成功信條提出質(zhì)疑。宜家家居的員工會問：“為什么家具必須定制交貨并完全組裝?為什么不能提供標(biāo)準(zhǔn)化的組件讓消費者選擇然后自己組裝?”嘉信理財?shù)膯T工會問：“為什么證券交易要通過高傭金的經(jīng)紀人?為什么不能在線進行?”

不要盲從領(lǐng)袖企業(yè) 設(shè)想一下，你所在的行業(yè)有一個強大的領(lǐng)袖企業(yè)。為了沖擊它的地位，你會采取什么策略?不要嘗試肉搏戰(zhàn)。在食品行業(yè)，全食食品超市、Odwalla公司、VitaWater公司和鮮貨快遞公司都選擇了與全球大型食品企業(yè)相反的道路。它們的戰(zhàn)略不是“便捷與價值”，而是“營養(yǎng)與可靠”。

識別傳統(tǒng) 下面四種方法可以幫助我們思考“什么是傳統(tǒng)”，以及如何“挑戰(zhàn)傳統(tǒng)”。

展示信條：識別共同假設(shè)(例如“價格是關(guān)鍵變量”或“特定的消費者群體是主要服務(wù)市場”)以及趨同的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略(價值陳述、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品構(gòu)造、定價、營銷策略等方面)。然后思考，為什么會存在這些共同性?如果顛覆這些共同假設(shè)和戰(zhàn)略會發(fā)生什么?消費者將得到什么好處?

發(fā)現(xiàn)不合理之處：很多企業(yè)都有“不合理”之處—即便是細小的方面，也會顯示出創(chuàng)新的機會。例如，為什么在酒店壁櫥里安裝警報器防止衣架失竊，為什么不可以向拿走衣架的消費者收取費用?這樣甚至能將壁櫥變成一個利潤中心。為什么即使半夜入住，仍然必須在第二天中午前退房?為什么不按24小時付費?這種思考能夠使你認識不合理的地方并尋求解決方案。

走極端：產(chǎn)生持續(xù)性破壞的創(chuàng)新者傾向于走極端。以亞馬遜為例。當(dāng)杰夫·貝索斯開創(chuàng)在線業(yè)務(wù)時，并沒有根據(jù)傳統(tǒng)書店的存書量確定提供17萬~30萬種出版物，而是打算提供250萬種出版物!這就是走極端。

可以在價格、效率或服務(wù)速度方面問自己：如果這些指標(biāo)得到巨大改進將會怎樣?想象你能夠10倍、50倍甚至100倍地改進這些參數(shù)，如果你做到了，將給消費者帶來什么利益?

尋求雙贏：消費者通常只能兩者選其一而不能兼得。想想低糖汽水、低熱量食品、無咖啡因的咖啡、無酒精啤酒……所有這些產(chǎn)品都不需要消費者做出妥協(xié)或權(quán)衡。Zara和H&M都以相對不貴的價格銷售非常時尚的服裝。

第二招：利用突變

“突變”不是一種簡單的趨勢、發(fā)明或技術(shù)，而是趨勢的融合，是一些明顯不相關(guān)的技術(shù)、人口、生活方式、地緣等發(fā)展的聚合，共同造就了產(chǎn)業(yè)劇烈變革的潛力。發(fā)現(xiàn)能夠改變規(guī)則的趨勢模型，它們通常是重大創(chuàng)新的導(dǎo)火索。

你能發(fā)現(xiàn)更大的故事嗎 下面是四個看似不相關(guān)的趨勢，也許在每個發(fā)達國家都非常普遍：

工作時間比過去更長。

單親家庭的數(shù)量穩(wěn)步增加。

晚婚。

花費越來越多的時間來上網(wǎng)。

如果說社會隔離是各種趨勢相互作用產(chǎn)生的結(jié)果，那么進一步追問：社會隔離將帶來什么機會?其中一個答案是—基于互聯(lián)網(wǎng)的社交網(wǎng)絡(luò)。Craigslist網(wǎng)站成為美國非常成功的服務(wù)類網(wǎng)站，提供包括本地事件、分類廣告、求職招聘、房屋租賃買賣、成人交友及在線約會等各種信息。此外，社會隔離為“網(wǎng)戀”開啟了巨大的機遇。從突變的角度看世界，就開啟了產(chǎn)業(yè)變革的重大機遇。

識別突變 如何根據(jù)公開信息得出獨特見解?可以通過以下方式：

尋找競爭者不涉足的領(lǐng)域： 你無法從商業(yè)雜志、市場研究、趨勢預(yù)測、管理咨詢或陳腐的報告中獲取對未來趨勢的洞察力。唯一的方式是親自體驗。20世紀90年代早期，諾基亞注意到全球青少年文化的出現(xiàn)，公司決定派遣一批工程師到一些時尚青年熱點地區(qū)親自觀察這種趨勢。他們?nèi)チ思永Ｄ醽喌耐崴购?、倫敦的國王大道、東京六本木地區(qū)的俱樂部，而后帶著新的見解回到芬蘭，快速將公司推向行業(yè)的尖端。

加強弱信號： 你需要關(guān)注“弱信號”，詢問它們將走向哪里。玩一個發(fā)揮想象的游戲—“擴大”，問問自己如果某個趨勢變得越來越重要將會發(fā)生什么，會造成什么影響，誰將受到這些結(jié)果的影響，等等。

了解背景: 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一種趨勢，如何判斷它重要還是不重要?你需要看看這種趨勢產(chǎn)生的背景，并問自己，這只是一個隨機事件嗎?或者它將成為時代潮流?換句話說，這種趨勢是膚淺、獨立的，還是重大而廣泛的變化的一部分?

尋找相互的作用： 現(xiàn)在我們的問題往往是信息超載—有太多信息，卻看不到它們的聯(lián)系?？纯聪旅娴内厔荩?/p>

1. 老員工希望學(xué)習(xí)新技能和更新知識

2. 對新型醫(yī)學(xué)的興趣

3. 尋求靈性、平衡或生活質(zhì)量

4. 信息或知識經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變

5. 更低成本或更好的溝通

6. 由于醫(yī)學(xué)進步有能力并愿意保持年輕

7. 低出生率(發(fā)達國家的家庭孩子更少)

8. 年長但仍然活躍的人口

9. 儲蓄率的降低

在這些信息中，什么是首要的主題—未來的老年人會重塑他們的生活方式，可以表述為“從優(yōu)雅地老去到干勁十足地老去”。

第三招：利用組織能力與資產(chǎn)

突破性創(chuàng)新者能將特定的技能和資產(chǎn)從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中分離，將企業(yè)作為一組能力和資產(chǎn)的組合，而不是作為特定市場產(chǎn)品/服務(wù)的提供者。

很多人將迪斯尼的主題公園看作業(yè)務(wù)單位，但迪斯尼員工并不這樣認為。他們看到，迪斯尼樂園是世界上最大的“三維娛樂”制造商，擁有獨特的布景、服裝設(shè)計、講故事和表演的技能。將這些核心能力從主題公園中分離出來會怎樣?例如，將迪斯尼的核心能力運用于百老匯或倫敦西區(qū)，將迪斯尼電影變成舞臺劇會如何?基于這樣的思路，迪斯尼舞臺演出成立于1994年，成為重要的盈利來源。

寶潔公司的佳潔士白牙片，就產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部各種能力和資產(chǎn)的相互作用—從口腔護理部門(齒科產(chǎn)品)到家庭護理部門(基層技術(shù))，以及織物與家居護理部門(過氧化氫漂白)。突破性創(chuàng)新者能夠?qū)⑵髽I(yè)的能力和戰(zhàn)略資產(chǎn)像搭積木那樣聯(lián)系起來。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就是“重組”的例子。以電子商務(wù)網(wǎng)站為例，你會發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上商家從一家公司購買信貸審批過程，另一家運行其服務(wù)器，再一家提供地圖服務(wù)，還有一家提供搜索網(wǎng)站的軟件……來自不同地方的能力經(jīng)過無縫銜接，向消費者傳遞特定的價值。這種“即插即用”的模式能夠迅速降低新業(yè)務(wù)的成本。

一些重大機遇可能來自企業(yè)與其他企業(yè)的能力/資產(chǎn)的捆綁。寶潔與很多外部組織和個人發(fā)明者結(jié)成聯(lián)盟，產(chǎn)生了大量產(chǎn)品創(chuàng)新。例如，干凈先生魔術(shù)橡皮擦(Mr. Clean Magic Eraser)這款產(chǎn)品是根據(jù)德國巴斯夫公司的創(chuàng)新性泡沫產(chǎn)品設(shè)計的。這個戰(zhàn)略也可以反過來運用，寶潔將其一部分資產(chǎn)特許其他公司使用于開發(fā)革新性新產(chǎn)品—飛利浦intelliclean電動牙刷就使用了佳潔士專門定制的牙膏。

你應(yīng)該學(xué)會不僅僅看自己的組織，還要看外部的技能、技術(shù)、資產(chǎn)、品牌等組合的世界，并思考所有這些要素進行聯(lián)系的可能。

第四招：了解未表達的需求

發(fā)現(xiàn)未解決的問題、未表達的需求，以及市場效率低下的問題，能帶來重大的創(chuàng)新機遇。想知道消費者的需求，必須親身進入他們的環(huán)境，將他們的需求、問題和渴望變成你的。有兩種方法可以實現(xiàn)這一點：

直接觀察 當(dāng)發(fā)現(xiàn)了一個消費者需求，寶潔為了找到可能的解決方案不厭其煩。先用洗發(fā)水洗頭發(fā)，然后用護發(fā)素，最后沖洗?早上沒人有那么多時間，所以寶潔花費3年開發(fā)了Pert Plus，一種將洗發(fā)水和護發(fā)素合二為一的瓶裝產(chǎn)品。然后寶潔開始思考定型頭發(fā)的發(fā)膠，它會使頭發(fā)僵硬和黏稠。于是寶潔的科學(xué)家開發(fā)了一種特殊的定型成分Elastesse，將其加入到潘婷PRO-V營養(yǎng)定型噴發(fā)膠。洗完后頭發(fā)變得柔順、自然。關(guān)鍵在于：運用觀察的能力進行移情思考，站在顧客的立場上去理解顧客的挫敗感和焦慮感，這是對未表達出來的需要獲得深入洞察的絕佳方式。

客戶體驗定位 一家美國醫(yī)院沒有通過觀察其他醫(yī)院來改進本院的體驗。相反，他們觀察了其他行業(yè)的企業(yè)如何提升消費者體驗。他們說，“讓我們到迪斯尼樂園玩一天”，或者“讓我們乘英國航空頭等艙到倫敦”，或“讓我們在四季酒店呆幾個晚上”。他們決定找出那些真正積極的體驗并捕捉所見與所感。有時只是一些小事情：“酒店的每個人能呼出我的名字，并且發(fā)音正確”，或“英國航空送給我很好的睡衣”，等等。

然后他們回到自己的醫(yī)院，作為“病人”在醫(yī)院里呆了數(shù)天。他們使用醫(yī)院的便盆，穿上后面開口的住院服裝，被安排在放射室外面半裸地坐幾個小時……一旦有消極的感受就記下來。最后，他們在墻上貼出了所有照片、卡片及故事并問自己：“如何去利用我們學(xué)到的、關(guān)于制造良好客戶體驗的知識，使醫(yī)院的客戶體驗發(fā)生改變?”

如何用好“四招鮮”

大多數(shù)企業(yè)缺乏對創(chuàng)新理論的了解，他們還不懂得上述四種類型的洞察是突破性創(chuàng)新的基礎(chǔ)，因此通常沒有系統(tǒng)性的、產(chǎn)生洞察的方法論。如果沒有這些洞察，即便進行大量的頭腦風(fēng)暴也可能收獲甚少，更不用說產(chǎn)生重要的見解了。因為雖然有大量的行業(yè)資料、客戶數(shù)據(jù)、市場調(diào)研報告、技術(shù)路線圖及趨勢調(diào)查，員工還是會從舊的視角來處理戰(zhàn)略問題。

當(dāng)然，只有“關(guān)注視角”還不夠，企業(yè)還要選出關(guān)鍵的一組人作為公司代表，他們必須和組織中其他人相處融洽，體現(xiàn)出思維的多樣性。這組人可分成四個團隊分別負責(zé)以上四個視角。

為了幫助企業(yè)評估潛在見解的質(zhì)量并作出最終選擇，以下的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常被使用：

洞察是否使你看到新機會并描述了打破或改變競爭規(guī)則的戰(zhàn)略含義?

是否每種洞察都呈現(xiàn)了一個文獻(數(shù)據(jù)、觀測、訪問、見解調(diào)查)支持的獨特觀點?

這種洞察是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)還是僅僅重申現(xiàn)有的觀點?

是否每個洞察都表述明確，沒有歧義?

你的團隊是否有一個洞察組合?例如，“傳統(tǒng)”團隊和“突變”團隊是否有關(guān)于商業(yè)模式要素的洞察?“能力”團隊是否收集了反映潛在的、重要的可能是未來能力的見解?“消費者洞察”團隊是否有關(guān)于整個消費者或目標(biāo)階層體驗的洞察?

在發(fā)現(xiàn)的最后階段，可能已經(jīng)從上百個潛在洞察中作出了最終選擇，你的四個團隊?wèi)?yīng)該能夠呈現(xiàn)一些有效的戰(zhàn)略洞察。這些重要的洞察會擴展組織的視野—應(yīng)該融入組織范圍的關(guān)于創(chuàng)新和戰(zhàn)略的對話，以激發(fā)大量的增長機會。